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本文首先对家族企业的概念本文首先对家族企业的概念、特征与管理整合及其要紧表现形式进行了阐述。同时结合企业经营的实际对家族企业经营中存在的认识误区进行了分析，分别对家英国工业化时期的家族企业、美国家族企业向现代企业制度变迁的过程进行了全面的说明。然后对我国家族企业产生的背景与目前的一些数据作了进一步的介绍。之后将中外家族企业存在的问题作了进一步的讨论，认为家族企业的存在具有它的合理性；以社会化为要紧特征的现代企业制度是家族制企业进展的必定趋向；企业家资源是企业生存进展与经济增长的内在动力；职业经理人阶层的出现是建立现代企业制度的前提条件；政府的制度供给为企业治理结构变迁提供保障这五项相同点。而在中国家族企业中存在的问题要紧可分为两大方面：一是企业内部治理结构方面；二是企业的进展周期与家族成员的地位；这些关键所在是企业的管理权与经营权的归属问题。由此推出了职业经理人，将管理权与经营权进行分离，对企业的治理结构进行调整，完全改变企业有所有者或者者是家族成员独裁的局面，对企业的人员设置进行社会化、市场化，选用优秀人才，建立现代企业制度等。家族企业现在还是一种广泛存在的企业形态，仍在经济中扮演着重要角色。但是家族企业的家族式管理已经不能习惯现在的竞争环境，需要针对相对存在的问题进行进一步的改革，以求得更新更好的进展。关键词：家族企业、管理整合、现代企业制度、管理权、经营权摘要I引言1第一章概述2第一节家族企业的概念及其特征2第二节管理整合的概念及其表现形式3第二章文献综述6第一节英美家族企业的历史变迁6第二节我国家族企业的现状分析9第三节中外家族企业比较11第三章我国家族企业兴衰的关键问题错误!未定义书签。17第一节我国家族企业的治理结构17第二节我国家族企业进展周期及其家族成员的地位21第四章对家族企业现存在问题如何进行管理整合23第五章结论26参考文献错误!未定义书签。7致谢27据统计，目前我国的非公有制经济中，除了少数几家大型民营企业外,家族经营的企业至少占到了90%以上。在这些企业中，既有家庭作坊式企业或者单一业主制企业，同时也有合伙制企业、共有制企业，甚至还出现了家族成员保持临界操纵权的企业集团。同样，在财富世界500强中，约有三分之一以上为家族企业，而且世界500强企业中，70%以上的企业其创始阶段都是家族式的。港台地区的中小企业几乎百分之百都是家族企业。现在，有很多企业家对家族式企业的认识存在误解，觉得自己的企业管理混乱，进展不起来，竞争力不强等都是家族式企业问题；认为家族式企业很难成长起来、做大做强。当然，也有少数专家学者认为民营企业或者中小企业进展不了的要紧原因都是家族式造成的，等等。在这里，本文将从企业与管理的本质角度对家族式企业进行探讨，希望能引领众多企业家走出家族式企业的认识误区。第一章概述第一节家族企业的概念及其特征一、家族企业的概念：家族企业(FamilyEmerPriSe)是指为一个家族所有并操纵的企业。从广义讲是指由家族成员所拥有的企业，强调的是家族对企业的所有权；从狭义讲则指企业不仅为家族成员所拥有，同时为其所操纵。二、家族企业的特征：1、任人唯亲：2、子承父业第二节管理整合的概念及其表现形式近年来“整合”一词频频见于各类杂志报端，整合大概形成了一种时代潮流，席卷各行各业，这不仅从一个侧面折射出知识经济时代学科交叉、知识融合、技术集成的总体特征，也反映出人们在经济与社会活动中更加追求系统最佳化，整体效益最大化的倾向，是与时俱进的表现。然虽议论整合者众，但多为见仁见智，就事论事，鲜见集百家之众长，抽各派之精髓，创理论之新体。而“管理整合(ManagementIntegration)”概念国内外学术界还没有对这一范畴进行专门研究，基本上散见于有关领域的研究中。国外的研究更多地与网络信息系统(NetWork&InfonnationSystem)、软件及数据库(SoftWare&Database)市场营销(Marketing)与资源配置(ResourceDiStribUtiOn)等研究相联系，对管理整合没有鲜明的研究与推断。管理整合(ManagementIntegration)或者整合管理(IntegratingManagement)可对管理从三个方面来懂得：一是从管理三维结构角度：管理理论、管理技术与管理实施构成了管理的三维结构，管理是三者的有效的融合，缺少哪一维管理都是残缺的；二是对企业内部碎片的排序及重合，通过管理有效利用企业内在资源，其中包含人力资源、物资资源等；三是从实践的角度，随着管理环境、管理的支持技术的变化及企业业务系统的新进展，对管理过程的“功能分工”或者“板块分割”已越来越不适时宜，要求对管理进行整合，20世纪90年代提出并实践的“流程再造"(BUSineSSProCeSSRe-engineering,BPR)便是对管理整合的一个客观要求。二、管理整合的要紧表现形式管理整合的对象及意义要紧表现在三个方面：1 .管理构架的整合，马上人们对管理过程用一个科学、完整的宏观体系或者构架整合起来，以利于人们对管理进行更加综合、更加系统的审视与把握，促进管理的每一维度的品质提升，继而推动整体管理升华。其意义在于更加自觉的使管理过程的结构不断进行动态的转化与作用，使管理的理性沉淀愈加浓重，使管理技术日益锋利，使管理实践更加丰富。关于管理构架的整合，目前国内外学术界还没有鲜明地提出并加以研究。2 .管理学“板块分工”的整合，即用“一体化”的框架进行整合，将“管理碎片”“融接”成一体板块，恢复管理的全貌管理就是管理，管理不是计划，也不是组织，等等。关于这一整合，目前国外学术界一提出很多年，但具体的整合途径尚未形成统一的认识。这种整合的难度很大，一个原因是传统的板块理论已在人们的心目中根深蒂固；其次，由于人们的有限理性与有限的宏观视野、经验与智慧，人们对管理的整体性一时还难以把握，正如流程再造,不管从理论上还是实践上,对传统分工理论与分工实践的再造（即整合）所带给人们的懂得力与执行力上都难以一时同意。但面向今天管理环境的变化，与面前未来的进展与需求，我们务必做出痛苦的选择，否定或者逐步否定传统的“板块理论”，重构管理的真实世界，恢复管理的本来面貌。美国企业20世纪80年代至90年代年间所出现的“大企业病”充分说明了这一点。因此GE、IBM等一批企业纷纷走上了再造传统职能管理之路，以流程管理整合原先的结构与秩序，重新获得了新生。GE提出“内部无边界，群策群力”的优秀管理哲学。3 .组织整合，包含组织自身的整合与组织间的整合。这一整合，与业务整合紧密有关，国内外学术界已有了大量研究，业已形成健全的体系。组织自身整合不言而喻，组织间的整合是指企业的兼并、整组后所带来的管理整合。总结一下这三种管理整合，管理构架的整合是从新的观察视野，对管理所涵盖内容的宏观框架进行的整合，侧重于认知层面；管理板块的整合,是对管理传统职能分工说的一种整合，侧重于理论层面；组织整合，是对组织自身及组织间的整合，侧重于业务层面。第二章文献综述经济学大师道格拉斯诺思在他的名著西方世界的兴起中写道：有效率的经济组织的出现是经济增长的关键。网在今天，随着中国民营经济的迅速崛起，以家族制为要紧治理结构的民营企业是“该仍沿用这样的企业制度，还是要实现制度的变迁”一直是各方面争论的焦点。回顾发达国家的家族制企业进展史，对我们认识这些问题有一定的借鉴意义。第一节英美家族企业的历史变迁一、英国工业化时期的家族制企业在工业化早期，英国同样存在市场机制不健全的问题。在不稳固的经济环境中，以家族与友谊关系为基础的合伙企业较易生存与进展。首先，家族关系为小规模企业提供了赖以生存的地方性信用网络，成为企业汲取资本的重要来源；其次，家族成员与友人也是向企业特别是新企业提供劳动力与市场信息的来源。同时，当时的家族企业大多采取无限责任的方式存在。在信息高度不对称及监管不到位的条件下，无限责任方式是提升企业社会信任资本的一种重要方式，而以家族为背景的企业，大大加强了企业承担无限责任的可信度。当时英国的市场结构与企业间合作体制也强化了家族企业的进展趋势。尽管经济持续增长，但英国国内市场比同期的美国国内市场规模要小许多，同时不如美国国内市场繁荣。此外，英国的全国性市场被区域性口味与偏好所分割的程度也更为严重。同时，海外市场对英国企业而言却更为重要。作为一个富有商业传统的国家，英国当时已建成有较完好的批发与零售体系，销售渠道比较通畅。由于每个区域性与海外市场的需求各不相同，英国企业家们面临的是一个事实上被分割的差异化市场，而不是一个大规模的同质化市场。这使英国的制造业者倾向于生产小规模化的差异化产品，而非需要大规模生产的同质产品；良好的销售体系也使得制造业者能够没有必要直接拥有或者操纵自己的销售渠道。这意味着当时英国的企业通常都定址于一个特定的区域，并承担某一产品的制造与销售过程中不一致阶段的活动，这些特点都使英国制造业得以保持适宜家族制运营的相对较小的规模。同时，企业所面临的制度环境也鼓励企业的小规模存在。与美国不一致，当时的英国并没有反卡特尔的法律限制，这使英国小企业得以通过简单地加入卡特尔形成联合，获得形同于大企业才能获得的利益，这在事实上保护了英国的小规模工业企业。结果是，区域取向的小规模家族企业促进了英国工业化的大部分进程。一直到19世纪中叶，绝大多数英国企业仍是合伙制。直到19世纪80年代之后，合伙制企业才有了显著的衰退。应该说，工业化时期，英国市场的性质、国家的地理特点、法律制度及其它因素，在一定程度上抑制了大企业的进展，但习惯于上述市场环境特征的小规模家族企业及相应的企业间合作却使英国在19世纪成为世界制造业的盟主。在之后的较长时期里，英国企业仍大体保持着家族操纵与管理的传统形态。然而，世易时移，到了19世纪末期，美国取代英国成为世界第一工业强国。二、美国家族企业向现代企业制度的变迁历程美国是世界上最先实现企业所有权与经营权分离，从而建立起现代公司制企业制度的国家。但在19世纪40年代之前，美国企业基本还是以小规模与个人经营方式为主的家族企业。这种家族式企业制度的要紧特点是:企业股东通常是创业者的家族成员、朋友与关系较深的商业伙伴；企业所有权与经营权集中于雇主式企业家一人身上。这种治理结构决定了这个时期的美国家族制企业通常也是小规模的非上市企业，家族始终操纵着企业的所有权。但在随后的近100年内，美国家族企业大体实现了由家族制企业制度向现代公司制企业的演变。根据钱德勒的研究，19世纪中期以后，社会生产力有了长足进步，新能源与运输与通讯技术的巨大变革，使大规模生产与流通成为可能，从而催生了大型企业。大企业要求资本的密集、经营的长期连续、管理的专业化，这必定促使企业向更为现代化的股份有限公司方向的转变。问题是，技术革命带来的企业制度变迁为何不是首先发生在当时更为发达的英国或者其它欧洲大陆国家，而发生在后起之秀的美国呢？有专家认为，这是由于美国有一个其它国家都无法与之相比的国内市场。相比其它国家，美国国内市场规模更大、更富有与更为均一，这促使企业向生产与销售标准化产品的大型化方向进展,从而得以充分发挥符合美国特点的规模经济效应。技术创新对美国企业产量增加的作用明显高于其它国家，但在当时美国国内存在严重地方垄断的情况下，巨大的产品增量难以用传统形式的手段去销售。面对技术进步与市场挑战，美国工业企业普遍出现了向垂直一体化方向进展的趋向，也就是制造业企业通过前向联合去操纵产品销售、通过后向联合操纵所需原材料来源。通过垂直一体化，企业可在一定程度上规避市场恶性竞争带来的不良影响，实现经营的稳固性。伴随垂直一体化同时出现了数家企业联合起来操纵产销过程中某些阶段的水平一体化。两种一体化方式，都需要筹集巨额资金来建设工厂、销售网络，仅靠企业的内生积聚显然难以在短期内实现资金的筹集，必定要求企业能从社会上广泛汲取资本，这促使企业主不得不超越家族的限制。随着规模的扩大，竞争的加剧，企业经营的风险也大大增加，经营管理日益成为高度复杂化与专业化的任务，务必雇佣专业管理者来运营企业。在从19世纪40年代到20世纪20年代的这一漫长时期，伴随着美国企业规模的扩大是一场根本改变了美国企业制度的“经理革命:钱德勒认为，市场扩大与技术进步只是现代经理制诞生的通常前提，真正促使现代工商企业形成的力量源泉是一群支薪经理们所进行的开拓性的职业管理协调工作。职业经理人阶层的形成，最终导致了企业经营权与所有权的分离，随之也带来了传统的公司治理结构所需解决的基本问题，使企业成为现代化科层制企业。这些以股份有限公司为要紧形式存在的大型企业在进入20世纪后成为美国经济活动的主角。第二节我国家族企业现状分析一、家族企业在中国产生的文化背景中国是一个家文化传统悠久与深厚的国度，家文化表达了中国传统文化的显著特征。中国的传统文化是大陆农耕文化，农业社会的稳固，是依靠家国一体的宗法制度来维持的。以家族为纽带，以血缘远近亲疏的关系来确定人们的尊贵卑贱地位。它有着如下特点：血缘性、聚居性、等级性、礼俗性、自给性与封闭性等。这种根深蒂固的家族观念已经成为一种民族意识，家族成员彼此之间自然产生出一种信赖，相信自己的家人以至亲戚、同族、同乡、同学等关系密切的人，而对其他异地或者异族人形成了一种先天的隔阂。家族制企业往往成为中国现实企业组织形式的首要选择。正是由于中国的家族企业具有浓烈的、深厚的“家”文化特色，使得中国式家族企业具有超乎寻常的家族内部的凝聚力，使家族成员为了共同的目标不辞辛苦、不计报酬地勤奋工作；也形成了家长式管理方式，能够形成强大的领导核心与执行能力，能习惯市场的瞬息万变并做出迅速的反应；借助于传统的家庭等级制度与“遵上”、“忠信”、“服从”观念与家族成员彼此高度的认同感与一体感，有利于减少企业内耗、降低管理操纵难度与成本，促使中国的家族企业在八九十年代得到了迅速增长，成为中国国民经济的重要构成部分。二、我国家族企业的现状全国工商联公布的2005年度上规模民营企业调研结果显示，2005年上规模民营企业营收总额达到31360.48亿元，资产总额24797.20亿元，税后净利润1324.03亿元，缴税总额1184.03亿元,员工人数582.29万,出口总额460.04亿美元。“上规模民营企业入围标准为2005年度营业收入总额在2亿元人民币（含）以上，共有2688家企业入围，比2004年度增长26.85%。”4另外，首次有从事金融保险业、教育、烟草制品业等产业的民营企业入围。浙江省、江苏省是申报企业的大户，其企业数量分别为978家与590家，占全部入围企业的36.38%、21.95%；位居其后的是上海市（181家）、山东省（142家）与辽宁省（90家）。图1:全国民营企业分布图第三节中外家族企业比较中外家族企业比较（以美国为例）I表1中外家族企业比较中外家族企业比较美国中国胡润榜上榜企业数150企业规模平均年销售收入4759.4万美元平均年销售收入为580万元人民币企业注册形式47.2%注册为S公司,42.3%注册为C公司，有限责任公司仅为2.5%。独资、合伙、有限责任公司是中国家族企业的要紧注册形式企业产业分布制造（24.5险、批发（16.6%）、建筑（12.2舟）与零售业（ILnb）制造（38.3%）、商业餐饮业（21.4%）、建筑业（5.9%）与农业（5.6%）家族操纵程度管理权基本上也掌握在家族成员中决策权与经营权、要紧投资者与要紧管理者的身份都呈高度的二者合一。职业经理人聘用家族外职业经理人的比例也不高,其中CEO来自家族外的比例仅占13.6%,满意率高达71%。六成以上的家族企业投资人将自己直接参与管理的原因归于找不到可信的管理者一、家族制企业存在的合理性尽管是一种很古老的企业组织形式，但家族制企业未必是过时、低效率的。作为一种历史产物，只要催生家族制企业的特定社会环境还存在，家族制治理模式就仍有其合理性。从经济进展史的角度来看，发达国家在市场经济进展初期，家族制企业通常都是企业的要紧组织形态，并对经济增长发挥了重要作用。在市场不成熟、规则不健全、信息不完备，特别是信任制度欠缺时，家族关系作为一种具有明显比较优势的廉价组织资源，能较好地弥补市场缺陷。家族制企业治理模式能够有效利用社会资本，实现创业所需的金融资本、人力资本的集中，家族成员之间比较容易建立共同的利益与目标，从而更易进行合作，达到更高的决策效率，在社会上通常也有更高的信誉优势（特别关于定位为区域化进展的企业而言）。其中特别重要的是，由家族成员为要紧管理人员的家族企业强调关系治理,在某种程度上是以“非正式的治理机制”代替“正式的契约式治理机制”，这使得家族企业在特殊的条件下可进展出正式契约关系所不具有的忠诚与效率。简而言之，在特定条件下，家族成员及其之间的忠诚信任关系作为一种节约交易成本的资源进入，家族伦理约束简化了企业的监督与激励机制，这时家族企业就能成为有效率的经济组织。一种企业制度总是与它所存在的那个社会的传统、社会、经济、文化环境相联系，更与企业所处进展阶段、企业产品与所在产业性质、企业规模与效率密切有关。不一致制度环境与不一致成长阶段下企业所需的生产要素的特征不一致，企业既定规模边界与最优制度选择也应不一致。因此,企业制度本身并无优劣之分，只有习惯与否之别。对企业制度适合与否的评价，并不在于其是否具有“现代化，的公司架构，而是看是否有利于降低企业内部生产要素所有者之间分工合作所需的交易成本，是否有利于对企业核心生产要素企业家提供有效的激励与约束，是否能够为企业的可持续进展提供长期稳固的制度保证。二、以社会化为要紧特征的现代企业制度是家族制企业进展的必定趋向发达国家家族制企业演进的实践还证明，家族制治理模式绝对不是私营企业惟一适用的治理制度，家族制企业最终务必向公众化方向进展。这是由于，随着市场竞争与经济进展的各类因素的进展，在企业规模扩大、管理半径加长、经营管理活动更为复杂与专业化的条件下，信息不对称的问题变得突出，这时假如继续沿用家族治理模式，企业内部资源的有限与家族成员管理能力不高便会导致内部交易成本增大、容易导致高昂的“监督成本”与“管理成本”，造成竞争力下降，如今家族制企业的治理模式就是不合理的与低效的。这就要求家族企业务必突破自身的界限，以家族资本去有效融合社会的财务资本、人力资本、网络资本与文化资本，需要与非家族成员共享企业的资产所有权、剩余索取权与经营操纵权。事实上，我们常常发现，在家族企业中，同样大量存在着家族成员间因产权不清造成激励不足的问题。加之亲情关系的纠缠，家族规则往往不能或者难以抑制家族成员的违规行为与内江，因而造成企业的衰亡。因此，通常普遍认为，家族制治理结构有利于创业，而不利于进展。正如道格拉斯诺思指出：从人格化交换到非人格化交换的转变是经济进展中的关键性制约因素。因此，私营企业进展到一定规模时，应当实现企业治理制度的变迁。三、企业家资源是企业生存进展与经济增长的内在动力在发达国家的企业进展史上，比企业跌宕起伏的命运还令人印象深刻的，是那些勇于开拓新领域、开发新事业的企业家。以提出“创新”理论闻名的著名经济学家熊彼特认为，企业家的创新活动是推动经济进展的原动力，企业家的职能就是引进“新的组合”，实现"创新”,“制造性地破坏”经济循环的惯行轨道，推动经济结构从内部进行革命,促进自由竞争条件下经济的进展。网他留给我们的一个重要启示是：单个企业家的创新给自身带来巨大收益，众多企业家的创新活动将汇合成一股巨大的社会力量企业家资源,不断推动经济摆脱旧有的轨迹与模式,打破原有的均衡状态，实现新的进展。与职业经理人高度专业化的、以工具理性为特征的经营管理活动不一致，以创业为要紧活动内容的企业家的劳动通常是高风险的开拓性投资，带有高度的不确定性，也需要付出极高的机会成本，在一定意义上需要企业家负有至少在个人事业预期选择上的无限责任。由于企业家在社会与企业经济生产活动中总是处于发起、配置、操纵、操纵其它资源的领导位置,因此企业家资源与其他人力资源相比，与其它各类生产要素资源相比，在经济活动中总是处于核心地位,是社会经济进展与企业经营活动中最积极、最活跃、最关键的主动性要素资源。著名经济学家斯蒂格利茨曾言，进展中国家固然是许多经济要素都不足，但是最缺乏的是能够参与市场竞争的企业家。这意味者，落后国家之因此落后，其重要原因之一是缺乏企业家资源这种特别稀缺因而是昂贵的要素。之因此在进展中国家出现严重的企业家资源稀缺，问题估计不仅仅是教育水平的落后，更为根本的因素应该是外部环境条件是否适宜培养企业家资源这种稀缺要素。简单地说，应该有这样的外部环境：低门槛的市场准入；公平、公正、公开的市场竞争环境。理由在于，首先，初始创业的人是很难跨过高门槛的，特别是人为设置的有特定指向的门槛；其次，要素只有来到一个公平市场上自由竞价并实现平等交换，才能充分实现其价值。四、职业经理人阶层的出现是建立现代企业制度的前提条件钱德勒在分析、比较美、英大型企业进展演变翔实资料的基础上，令人信服地证明：管理职业化程度的差异才是美英企业规模与国际竞争力的差距最重要根源。之因此在进入20世纪后，出现了在经济上英国江河日下，美国迅速崛起，甚至后起的德、日虽经战争摧毁却能实现复兴并具有比英国更强的国际竞争力，其重要根源就在于英国没有适时进行企业制度变迁,而仍长期抱守家族制企业管理传统。有国内学者在考察了相当多的私营家族企业后，也得出结论认为，这些企业成长瓶颈要紧不是金融资本,而是管理资源这种最重要的人力资本。由于这些私营家族企业的内源融资能力与亲熟网融资能力都很强，企业的技术、机器设备也都很先进，但仍然陷入重重的进展逆境之中，其要紧原因就是由于不能有效吸纳与集成新的管理资源。因此，能否有效地融合社会人力资本，特别是经理管理资源是当前中国私营家族企业成长的关键问题。应该说，引入职业经理人，的确是建立现代企业制度的前提。问题是,要保证职业经理人有良好的职业道德与职业行为，从而将委托代理风险降至最低，显然需要社会上有一个足够庞大的职业经理人阶层以保持竞争压力与降低信息不对称程度。我国当前的突出问题是，一方面有大量、优质的人才储备，另一方面这些优秀人才选择职业经理岗位的又相对较少。动力缺乏的直接原因，在于职业经理岗位的进入、退出机制不畅，与雇主谈判地位不对等，个人合法权益与社会福利缺乏有效保障等。这些问题，却不是仅凭企业主与职业经理就能够解决的，而是需要政府提供法律、仲裁等公共产品，从制度层面上予以消解。五、政府的制度供给为企业治理结构变迁提供保障从这三个国家企业进展历程中，我们能够清晰看到政府的身影。这给我们一个印象，即便是强调自由竞争的发达资本主义国家，政府也会干预到企业这个微观层次。但问题是，政府到底应给予什么样的干预？事实上，从前文对三国企业进展的描述中，我们能够看到，首先，所谓政府干预，通常并不是有明确指向的去扶持企业，而是要尽力做到消除企业进展的阻碍；其次，即便是在政府与企业结合最为紧密的日本，政府行为也都务必要保证企业能自主经营，市场规律能发挥作用，而不能以行政手段干预直接插手企业经营，破坏市场机制；第三，政府干预行为的制度设计、机构设置或者政策制定，通常都能找到相应的法律基础，也即政府干预行为基本是以法律化手段为主。归根结底，市场经济的终极法则是竞争，政府在经济生活中的最要紧作用就是提供制度性公共产品，保护各经济主体积极参与竞争的动力。比如说，假如我们承认创新是经济进展的动力，为保证对创新行为的持久激励，政府最应该做的就是对创新成果提供法律或者制度化的保护，其中最根本的措施就应该是明确对私人财产权的保护。六、企业制度变迁的国别条件差异从世界范围看，尽管现代企业制度存在共性，但社会经济制度、科技水平、文化背景与传统习惯的不一致使不一致国家与地区家族企业的制度变迁走上不一致的路径，并各具特点。即使同为发达国家，不一致国家的家族制企业向现代企业制度演变的路径与结果也不相同。演变的过程不仅受通常经济规律的支配，也要受到具体的历史、地理、制度、传统文化与伦理规范的约束。由于任何制度变迁都不是一个孤立的过程，而要受到其他有关制度（如文化传统、社会法律环境）的影响，假如一项新的制度安排与这些制度相矛盾，新制度就难以推行。在现代企业制度的建立过程中要根据各个国家自身不一致的特点，特别要重视一个社会特有的历史文化、传统习惯等非正式制度的约束作用。因此，现代企业制度建设不可能完全照搬别人的模式，在引进制度的同时务必对其进行本土化，通过制度创新摸索出一套与自身国家体制、文化传统、国民意识与特定环境相融合的企业制度，这是建立起来的企业治理模式得以有效运作的最重要保证。第三章我国家族企业兴衰的关键问题近20年中国大量出现的私营企业大多是家族制。根据中国私营企业进展报告（1999）统计数据及分析说明，私营企业家族化管理相当普遍：已婚企业主的配偶50.5%在本企业做管理工作，9.8%负责购销；己成年子女20.3%在本企业做管理工作，13.8%负责购销。在所有管理人员中，26.7%由投资者担任，16.8%由企业主或者投资者的亲属担任，5%是他的邻居或者同乡。假如包含诸如同学、朋友、战友等其他关系成员，所占的比重还要大。这种任人为私地管理模式存在于中国内地的家族企业，既有家庭作坊式企业或者单一业主制企业，同时也有合伙制企业、共有制企业，甚至还出现了家族成员保持临界操纵权的企业集团。就家族企业本身来说，它最大的优势在于管理成本。在创业初期，家族企业能以较低的成本迅速集聚人才，团结奋斗，甚至能够不计报酬，在很短的一个时期内获得竞争优势，较快地完成原始资本的积存。也就是说这种使用“自己人”或者“熟人”的管理模式，在企业创业初期能够迅速的促进企业的快速进展。第一节我国家族企业治理结构家族企业经营的成功与否关键在于它的管理结构,我国家族企业进展,尽管没有像英、美国家一样有一个很长的进展历程，但它的进展速度是不容忽视的，但在目前的家族企业中成败参半，其中要紧原因归纳如下：一、企业缺乏明晰的健全的产权制度尽管人们普遍认为民营企业产权是私有的，理应是清晰的、健全的,但是，在民营企业内部仍然存在一个明晰产权的问题。一方面，由于中国文化素以宗法家庭为主体，尊祖宗、尚人伦、重感情的道德准则，这也阻碍了家族企业产权的制度化、明晰化，也成为阻碍中国民营企业健康进展的瓶颈。创业之初，几个兄弟姐妹或者者父子共同投资，其内部产权往往不明晰，特别是出现企业由谁继承的时候，这一问题就更显突出。另一方面，在家族制下，企业产权通常是封闭式的。家族持有股权，“肥水不外流”，既排斥外来者参股，又缺乏家族产权多元化的条件。尽管有些民营企业也成立了有限责任公司，但持股者或者是妻子儿女、或者是亲戚，董事会形同虚设。二、企业老板对组织结构与授权问题上知识的缺乏在组织结构的有用性方面，由于老板对组织结构知识的缺乏，一觉醒来，突然发现自己没有办法操纵整个组织，许多情况弄的自己力不从心，便病急乱投医，找了一堆所谓的教授、专家来设计组织结构，然后就出现一堆符合逻辑，却不适用的东面来；在实际的运作之中无法进行下去，因而老板们也就开始对教授、专家产生了怀疑；继而对职业管理者也就不信任；结果就造成了在整合企业中的困难。一个企业的组织结构应从企业自身固有的文化、产品的结构、企业现状等多方面来考虑设计组织结构，然后逐步地在运作中改善。在民营企业中组织结构稳固性的困惑，使得整个组织结构长期处在动荡、变化中，整个人力资源配置相对平衡都难以达到，那管理者拿什么来建立中坚力量的核心团队呢？在授权问题上，在民营企业能够说是一个老大难问题，对一个管理者来说授权就等于给管理者一个工具，不给工具那么管理者怎么样来做？当然在授权问题上经常性会出现两个极端：极度信任，放之任之；极度不信任，给他们上脚镣、手铐。民营企业老板总是往往对人推断过于武断，行使过于草率；在企业的管理整合中，授权与对人的推断上造成很多经营管理人才无端流失。老板的随意性、必定会造成组织的资源浪费；老板的随意性组织间没办法接口，没办法形成专业人做专业事，工作效率缺失很大；由于老板的随意性，不按照组织部门权责出牌，因此部门之间经常性会出现同样的情况几个人或者几个部门在做，部门间无法协调与沟通。比如某公司成立有十多年，现有职工120名，由于十多年的资本集累，在该地新建100oO多平方的厂房与近4000多平的办公楼，其目的是扩大生产规模。搬入新厂房三、四个月了管理仍处于混乱状态。完整的一个家族企业，完整的家族管理。老板说我们现在的效率很低，二个月前的订单都无法完成，订单的品种多数量少，我们现在很难搞好。他向我们展示车间，车间很靓，但是从工人的作业到生产设备都很原始，更谈不上什么管理了。由于老板的不放心，从厨房气的安装到设备的安装维修都是自己搞。在与他们谈话中明白，他们想使企业上台阶，他们想做百年企业；就目前企业的现状，建议他们首先建立企业的组织结构，形成基本的职能部门应该聘请一些专业人才来参与企业的管理。一提到用人，他们说：“我们也聘请了很多，但是都不到二三个月走了:由于企业小的时候，老板形成事物巨细，都亲自过目，按照自己的思想来办事而不是按照规范性的流程来处理,逐事都一杆插到底，因此企业的人力资源也在动荡不安中任意变化。三、职业管理人员引入问题家族企业要想生存与保持有效运作，引入职业管理者是务必与必要的。企业要进展，务必突破的一个重要瓶颈就是专业化与规范化，家族企业也不例外。汲取一定的专业人才进入公司的核心层，是专业化与规范化的必由之路。假如单纯在家族成员中选择人才的结果，就是选择面变得越来越窄，可用的人越来越少。目前，大多数国内家族企业都遇到这样一个艰难的选择：企业进展要突破家族制，但要让渡并与他人分享所有权与经营权又面临很大的风险。根据储小平、罗头军(2001)的调查，相当多的私营家族企业的财务资本较充裕，负债水平极低，机器设备也很先进，但经营进展却遇到极大的困难，其重要原因是老板难以聘用到既有能力又对企业忠诚的管理人才。一方面，企业的进展需要有高级的职业经理人，但往往另一方面，这些职业经理人的职权、职位、股权却受到家族的限制，这即所谓的职业经理人的“透明天花板”。作为外人你表现的在好也没法跟家族成员比，职业生涯前途渺茫。这显然容易形成家族自己人与外人的派别或者矛盾体，不利于使自己企业的其他员工产生归属感，不利于企业凝聚力的形成，也不利于调动与发挥其他员工的主观能动性及其制造力。四、财务管理有些民营企业往往凭借着自己对财务知识的些许熟悉，会将企业的财务大权紧紧把握在自己的手中，企业间的资金周转，费用的支付，筹资扩容等。如此一则打消了财务管理者的工作积极性，二则影响了公司整体计划公司。公司整体用款计划、收入预算、开支等，没有完整有效的管理。比如一家房产公司，老板将他的财务经理当作一位会计，从不同意他对这个公司财务管理方面的建议，而仅仅让他做记账、转划账等工作，长此以往，财务经理觉得自己的价值被低估，工作没有积极性，公司也处于进展的瓶颈，由于没有计划，盈利也就无法估算，长此以往，整个公司财务管理与员工积极性则处于恶性循环的状态。五、管理机制不完善。造成管理效能低下，成为企业进展的瓶颈较为集中的出现在：1、重视短期的营销策划，而忽略中长期的企业进展战略。2、缺乏民主化、科学化的决策机制。在创业初期时家族企业大多采取中央集权制，决策权过分集中。这时它能充分表达决策的高效率，但随着企业规模的增大、决策者个人的综合素养不高初显端倪，这种机制就无法操纵个人的决策失误的隐患，这时企业的运行就相当危险。3、管理规章不能贯彻执行。很多企业尽管有许多规章制度与纪律要求，但这些规章、纪律大部分很难对家族内部成员起到相应的约束作用。易形成有制度不依、违规则不究的后果。这也容易形成不一致员工心里上的不公正.第二节我国家族企业进展周期及其家族成员的地位一、家族成员问题政令多出，当事员工无所适从。家族成员，不论是否在企业中占有股份，不管是否身居管理职位，都可能比其他员工更能形成主人翁意识，都更易形成这个企业也有自己一份或者把企业看成自己（一家人）的认识。这有积极的一面，但同时也可能产生消极的因素，这可能更易造成家族成员打小报告、跨岗位管理、政令多出等管理难题。二、民营企业老板不重视人力资源如何使民营企业老板认识到人力资源的重要性，让他们认识到一个企业要进展就务必有它的组织结构，把人作为一种资源来对待，但是民营企业老板，依然只能把他们作为一种口号，面对现实的逆境是对人力资源获取、支配、使用的不珍惜性、随意性；并不明白如何去呵护与引导；缺乏实际行动的技巧与能力，说到底就是意识上深层次的缺乏或者者说他本身就不具备这种规范化、专业化能力，这种先天的致命缺陷造就了大多数民营企业没有办法在资本与资源达到一定的时候，进行新一轮企业的规划、企业的规范化。精明但不等于聪明，一些民营企业的老板在企业经营上很精明，从企业的管理上就不聪明了。由于自身专业知识问题，在企业小的时候，这个问题就不成为问题，但企业进展到一定规模的时候，那将不是靠经验能够解决问题的，他需要的是规范化、专业化的管理行为与专业能力来做出决策。在民营企业里员工的基本素养偏低，老板开始时候，基本都是使用家族制度的用人模式，这没有什么不对，但往往其能力达不到现代企业营运的要求，这些人既是老员工，又是某些职位的关键，但他们又不肯改变。而老板经常性出面说情，人人都是说情人是老的好，老板不看业绩，只看时间，一瞬间就否定了业绩评估的正确性、系统性；这是民营企业致命的伤，很多民营企业就是过不了这个坎，而败的一塌糊涂，因此如何解决这些问题，成为对民营企业管理整合的一个难题。民营企业的老板对人力资源理性定位问题上，往往以为来一个人力资源专业人员就能够解决一切，在其他的管理领域同样存在这样的问题，却不明白管理工作是一个循序渐进的工作，是来不得半点虚假的，可民营企业的老板往往不这样看，要么把管理者看得很重要，要么把管理者说的一文不值。民营企业老板如何理性看待、评估高层管理者的作用问题，如何对待时间问题，这就是基于效率观点问题，通俗一点讲，你就作为一个民营企业老板，你愿意给多少时间让那些''空降部队、高层管理者来操作，你给的时间是否符合管理时间周期的通常规律。第四章对家族企业现存问题如何进行管理整合家族企业最显著的特点就是任人唯亲，这在企业的初创阶段完全能够懂得，甚至能够说是节约人力资本、以至达到快速进展的目的，但由于我国的信用体系尚不够完善，进展到一定阶段就显示了其弊端了。首先是亲人在管理上通常很容易陷入“人治”陋习，以中国企业目前员工素养来看,严格的制度是一个不可逾越的阶段。企业中更多的是人治陋习，而非制度与规则传统，制度在实际工作中永远是牺牲品。关于这些弊病能够通过很多管理手段来避免，或者者来突破家族企业如今的瓶颈，使企业撰脱由于家族成员或者者企业主个人的自身缺点给企业带来重大的缺失。一、建立现代化的企业机制，形成规范化的企业管理制度建立现代企业制度。公司制是习惯社会化大生产要求的一种较为科学的企业制度，是现代企业制度的重要形式。通过建立决策层、管理层、经营层三层分立的治理结构，能够有效提高企业的经营效率与安全性。同时,企业通过公司制能够拓展多元化的融资。1、要建立完善董事会。建立董事会的作用在于有一个独立完善的决策机构，改变过去家族企业决策上的随意性。董事会的构成人员除出资人与企业部分高层管理人员外，应注意吸纳外部董事参加，企业的外部董事通常应有技术