本土超市发展过程中存在问题魏鑫.docx

本土超市发展过程中存在问题魏鑫西安数字技术学院毕业论文题目：本土超市进展过程中存在的问题及计策控析专业：海洋乘务班级：08海乘3-1班学生：魏鑫指导教师：田刚2010年9月摘要:错误!未定义书签。关键字：-2-1、超市的定义及分类-2-2、超市的进展历程-2-3、我国超市的现状错误！未定义书签。3.1 中小型超市的现状错误！未定义书签。3.2 市场定位雷同，没有经营特色错误！未定义书签。3.3 超市地域布局极不平衡错误!未定义书签。3.4 超市与供应商之间缺乏合作错误!未定义书签。3.5 经营管理观念与经营手段落后错误!未定义书签。4、我国超市进展的现状分析错误!未定义书签。4.1 超市进展总体规划不够错误!未定义书签。4.2 外资超市的进入给本土带来了挑战，也带来了机遇错误！未定义书签。4.3超市的经营规模化-7-5、超市进展的要紧计策-8-5.1 我国零售超市的进展趋势及战略计策-8-5.2 超市规模化经营的计策-8-5.3 超市的营销策略-9-总结-12-致谢错误!未定义书签。参考文献-14-本土超市在进展过程中存在的问题及计策控析摘要超市作为一种新的商品零售模式在我国快速进展，且日臻完善，已经越来越深入到人们的日常生活中。由于本土连锁超市起步较晚，与外资连锁超市相比还有一定的差距，要紧存在下列六大问题：经营规模偏小、市场定位不明确、忽视质量管理、经营规范化程度低、超市与供应商之间的关系不协调、物流管理水平不高。本文通过本土连锁超市存在问题的原因分析的基础上，着重探讨解决问题的计策。关键字：本土超市，外资超市；营销AbstractSupermarket,asanewpatternofretailofmerchandise,isdevelopingrapidlyandmoreperfectinourcountry.Nowitisincreasinglyspreadingintoresident'sdailylife.OwingtothelatecOmmencementofthenativechainsupermarket,thereisstillsomedistancecomparedtotheforeignchainsupermarket.Themainproblemsareasfollows:smallscaleofoperation;intangibIemarketorientation;qualitymanagementignored;lowmanagedcriterion;inconsistentrelationbetweensupermarketsandsuppliers.Thisarticleisbasedontheanalysisofthenativechainmarketproblemstodiscussthestrategiesaboutsolutionoftheproblems.Keywordsnativechainsupermarketproblemstrategy1、超市的定义及分类超级市场简称GMS,在各国有不一致的标准，美国学者M.M齐默曼在其超级市场一书中给超级市场下了如下定义：超级市场时被高度部门化的经营是食品或者其他的商品零售店。它或者是完全由所有者自己经营，或者是委托他人经营，有足够的停车场，而且年营业额不低于25万美元，但干货、食品、日用杂货食品部门，务必使用自助服务的方式。在目前情况下，中国零售企业如何应对竞争、如何立足与进展，不仅仅关系到一个行业的生死存亡，更关系到整个国家经济的稳固与进展。零售业在一国国民经济中占有非常重要的地位，“零售业是一国经济进展的晴雨表，也是近年来中国进展最快、最具生气的行业之一。但与进展百余年的美国零售业相比，中国零售业的现代化还处于起步期，尚需进一步努力。”本文将对国际超市业及我国超市业的现状进行分析、研究，探讨我国超市企业的优势与不足，为超市业的进展与壮大提供引玉之破。2、超市的进展历程超市作为一种经营业态诞生于20世纪的美国。1990年广东东莞虎门镇诞生了我国第一家超市一一美佳超级市场，随后国内的超市如雨后春笋般涌现。1996年后一批世界级大型超市（家乐福、沃尔玛等）相继进入中国，与此同时，各地纷纷出现区域性的单体或者连锁超市，如上海华联、武汉中百超市等。从此，超市的进展进入快速进展轨道，年增长速度达到70%,估计2005年超市的销售额将占社会零售总额的25%。伴随2004年12月11日中国零售业的全面开放，国内零售市场的格局将会发生剧烈的变化，超市之间的竞争也将更为猛烈。我们将超市分为专业型超市与非专业型超市两大类。所谓专业型超市要紧是指以某一大类商品为要紧经营品种，服务于特定的消费人群，比如家电超市、药品超市、家私超市、手机超市、办公用品超市、肉制品超市等；非专业型超市是指经营的商品名目繁多、品种涵盖范围广，服务的对象为广大的消费者，要紧是满足于消费者一站式购物的需要，比如家乐福、沃尔玛、易初莲花、麦德隆等。专业超市多在汲取非专业超市成功经营管理经验的基础上进展而来，因此，要熟悉药品超市这样的专业超市的运作机制，应该首先知晓非专业超市的“门道”。3、我国超市的现状到目前为止，中国的超市已有了很大程度的进展。1999年，我国年销售额超过5000万元的超市就达116家，其中上海的超市尤为发达，占其中的13家；同时销售额最大与门店数最多的前两位都在上海，居于第一位的是联华超市有限公司，年销售额为730683万元，门店数606个，居于第二的是上海华联超市公司，年销售额420000万元，门店数500个，上海众多数量的超市给了居民很大的便利，往往在一个居民区周围就有好几家超市，里面不仅包含日常生活用品，还有蔬菜、瓜果、米面、已洗好配好的菜，对忙于工作的上班族来说，无疑是非常方便的。但是，我国超市进展还存在许多缺点，即使在超市相对进展较快的上海也不例外，其要紧问题是：3.1中小型超市的现状中国在2001年底加入WTo以后，根据协议，零售业在加入WTO后有三年的保护期。如今现在保护期已通过去啦，中国中小型连锁超市不但没有得到长足的进步，与在华外资连锁企业的差距却越拉越大，这些差距不仅仅表达在营业额与店面数量上，更大的差距确是表达在经营理念与连锁体系的运营上。据统计，我国的连锁超市公司目前平均拥有门店数量在10家左右，多数门店的营业面积在1000平方米下列，年营业额大多不足亿元。规模过小，已成为国内连锁超市进展的瓶颈。规模过小，连锁超市的优势难以得到充分发挥，企业难以尽享大批量进货的价格优惠，同时配送中心配送效率也难以提高，从而使进货成本加大，连锁超市的价格优势失去；连锁超市的门店数量太少，致使管理效率降低，各项经营费用与管理费用难以摊薄，从而加大了经营管理成本连锁超市作为一种现代的商业零售模式，在整个体系运营中需要大量的现代管理技术。包含总部管理，配送中心管理与门店管理三大系统，每个系统之下又包含了许多的子系统，这个链条系统中各个环节的功能实现与协同性又需要依托于电脑技术与现代信息技术等等。而我国许多连锁超市仍然使用传统的旧模式来管理企业，管理水平远远低于世界先进水平。而管理水平的低下表达在门店运营上包含单品管理混乱，无法及时根据顾客的需求进行调整，同时导致了运营成本过高，利润率远远低于世界先进水平。在超市发达的上海，在一个居民小区的周围，往往会有好几家超市，如华联、联华、农工商、家得利、顶顶鲜等，但这些超市不管是在经营的商品，还是服务、价格、开放的时间方面都极为相似，都没有各自的特色。同时，受经营规模的限制，品种不全，经营范围有限，因此，尽管被超市包围，小区的居民常常还每一周去较远的家乐福采购一次。但国外的一些超市就不一致，他们通常实行差别化市场定位，著名经济学家茅以轼教授在他的生活中的经济学一书中就描写了美国超市的差别定位，三家超市同处于一个地区，一家以日常的家庭采购者为目标顾客，商品多使用大包装，同时备有停车场；一家以中低收入者为目标顾客，价位相对较低，同时，该超市还经常有一些储存日期快到期的特价商品；还有一家24小时营业，以习惯于夜归、贪图方便的人为目标顾客，由于营运成本高，其价格也比通常的商品高10%左右。由于每家超市的目标市场都不一致，因此，尽管处于同一个区，却都能赢利，这是中国超市应该借鉴的。3.2市场定位雷同，没有经营特色我国大多数超市经营规模小，营业面积在500平米下列。而根据专家预测，关于300500平米的营业面积而言，只有当连锁店超过15家，才能实现规模经济。小规模经营，不仅在进货方面形成不了批量优势，难以降低成本，而且，由于定位雷同，在满足顾客需求方面也受到了限制，很难同家乐福、沃尔玛这些大型国外超市竞争。3.3超市地域布局极不平衡超市在东部沿海地区较为发达，而西部一些省份、城市几乎还处于真空地带。根据中国连锁经营协会的资料，1999年销售额超过5000万元的超市有117家（包含外资），其中前五位是：北京（18家）、广东（17家）、上海（15家）、江苏（14家）、浙江（8家）、分别占16%、15%、13%、12%石,而贵州、西藏、新疆、宁夏、内蒙等地区家都没有，其它一些西部地区数量也不多。因此，超市在我国西部地区仍有广阔前景，国内商家应把握好西部开发这个机会，抢占西部市场。零售王国沃尔玛在进展初期，就采取了以小城镇为要紧目标的策略，在60年代初，当时的大型零售商西尔斯、凯马特根本不屑于在人口少于5000人的小城镇上开店，而沃尔玛的策略却是即使只有5000人的小镇也是市场，山姆.沃尔玛这种寻找市场空白点的策略使沃尔玛在进展初期避免了与竞争对手的直接正面交锋，牢牢地在小城镇扎下了根，并逐步向大城市渗透。3.4超市与供应商之间缺乏合作零售商与生产厂家缺乏长期良性合作关系，一方面是超市埋怨产品质次价高，标准化程度低，条形码率低；另一方面，厂商埋怨超市门槛高，难进，零售商与供应商之间成了竞争关系而非合作关系，不能形成从消费者到零售商，再到供应商之间的信息反馈系统，缺乏对市场需求变化的灵敏反应。而纵观世界超市成功的经验，其中与供应商的合作就是很重要的一条。他们通常通过电脑联网，实现信息共享，供应商可与时熟悉零售商的销售与库存，安排生产与运输，从而降低超市库存成本，保证货源的及时充分。同时，也便于供应商掌握市场需求的变化，调整生产，提高对市场需求反应的灵敏度。3. 5经营管理观念与经营手段落后首先，很多超市还未形成以顾客为中心的经营理念，他们往往过多地注重了对利润的追求，而忽视了顾客的满意度。在中国的超市，不重视顾客的例子比比皆是，某报纸刊登了这样一个故事：一个顾客买了一袋榨菜，价格标签上标明的是1.25元（一些小超市为降低成本，一些商品的价格并不印在每一件商品上，而是用统一的价格标签标在摆放商品的上方），但付款时却收了1.30元，顾客当时即提出质疑，而得到的回答是该标签是往常的，现在涨价了，并执意要按新价格收钱，顾客当即愤然离去，并表示以后再也不到这家超市购物。为了5分钱的利润，而失去一个忠实的顾客，这就是中国一些超市的经营理念。再看国外成功的零售商沃尔玛的经营信条：（1）顾客永远是对的；（2）顾客假如有错误，请参见第一条。什么时候，中国商家才能将顾客真正视为上帝，把“是顾客付给我们工资”这样的观念真正灌输到员工的头脑中呢？其次，条形码率低，在我国目前厂家生产的商品中，只有30%40%印有条形码，使一些超市在送回商品后，不得不进行再加工，用人工往商品上打条形码，这一方面增加了成本，降低了效率；同时，也限制了先进的网络技术在超市经营中的应用，使POS（销售时点系统）、EOS（电子订货系统）、VAN（网络信息交换系统）难以实施。4、我国超市进展的现状分析4.1超市进展总体规划不够根据目前我国超市进展的地区性差异明显的情况，假如不及时搞好规划，不但连锁经营先进经营方式的优越性难以充分发挥，而且有可能使中国的连锁超市特别是大型综合超市，面临重蹈大型百货店重复建设的危险。超市业的生命力在于布点设置的便民化，经营定位的大众化、特色化。而我国相当多的超市连锁门店在选址上拼命往繁华闹市区挤，在同一商圈内布点过于集中。相反，居民区与城郊结合地带等最需要连锁店的地方却鲜觅“芳踪”4. 2外资超市的进入给中国带来了挑战，也带来了机遇外资进入中国零售领域，对中国国内商业来说不仅是挑战，同样也是个机遇，除了在一定程度上解决了资金不足的问题外，更重要的是外资的进入不仅带来了先进的营销方式、技术与管理，同时把更多的中国产品纳入其全球采购系统，从而带动中国产品走向世界。这个情况在其他国家已经得到了印证。美国大型连锁店沃尔玛挟强大的零售势力，于两年前进军欧洲，在德国触发了零售业的大合并，更令英国某些零售公司股价大跌。欧洲零售业因而出现大震动。但是欧洲各国的超市业也获得了前所未有的进展。如德国最大的零售公司麦德龙，为迎战沃尔玛进行了很多改革，如改变商标颜色，模仿沃尔玛的蓝白黄组合，又把开店时间提早至早上8时，又在分店外张贴“保证低价”等标语招徒顾客，宣传手法与沃尔玛相同。麦德龙购入两家弱势的超市连锁店，以巩固其领导地位。麦德龙与沃尔玛的分店比例为三比一。除了欧洲，日本的超市也在外资的压力下得到了前所未有的进展。在日本经济高速增长时期，美国的超级市场陆续传到日本，像大荣、东急、西武等企业集团乘势而起，并迅速进展壮大。4. 3超市的经营规模化随着超市行业的进展，超市的经营规模正呈现出上升的趋势。这种上升趋势要紧表现在两个方面：一方面连锁超市公司的总体规模急剧上升；另一方面超市的单店面积也在不断扩大。5、超市进展的要紧计策5.1我国零售超市的进展趋势及战略计策未来的10年，中国将成为国际零售业竞争的要紧战场，中国的连锁超市要在这场竞争中胜出，务必正确地认识自己、认识差距、认识规模实力在竞争中的强弱，挑战传统的思维方式，制定正确的企业进展战略，拓宽资金来源的渠道，在采购管理技术、商品配送技术、信息技术与整体营销技术、人力资源整合上迅速提高营运能力，全面增强企业的核心竞争力。巩固企业理念。树立以市场为导向的经营理念：以市场为导向的经营理念是企业经营思想上的一次深刻的变革，也是目前所有零售企业要取得成功的必定选择。物流配送中心的建立。连锁超市的运营特征就是几个统一，其中最重要的“统一进货、统一配送、统一价格”都是靠供货系统来具体实施与保证的，发挥供货系统的功能能够大大压缩整个连锁超市的物流总费用（不仅仅是压缩库存费用），提高连锁超市的顾客服务水平。规模不但能够带来成本、价格方面的竞争优势，而且能够降低大家的经营风险，网点的扩张务必配备高效率的配送体系，物流配送中心是连锁超市存在与进展的基础，强化他的建设与功能有利于企业规模的扩张。然而这个系统对我国的连锁超市来说，也许还处在刚刚建立之中，即使已建立的也普遍存在着规模小，设施薄弱，机械化、自动化程度低等问题，这严重制约了我国连锁超市规模的进展。强化人力资源管理。零售业不是人们传统中所认为的简单的劳动密集型产业，它在经营与进展壮大中需要高超的管理艺术与营销理念的指导。因此，要改变目前我国零售连锁超市的人力资源观念。在2008年底，著名的咨询公司麦肯锡公布了一份调查报告，对加入世贸组织后中国经济各领域将会受到的影响进行了分析。其中最具轰动性的一个观点直指零售业，认为中国加入世贸组织后遭受冲击最大的是零售业，估计在3至5年内，该行业的60%-80%的市场份额将为外资所占据。麦肯锡的的预言未必尽然，但外资的进入无疑对国内的零售企业带来了强大的冲击，中国的零售企业与外资的竞争对手正展开着一场死不相让的“圈地运动工国内的超市唯有一步一个脚印，扎扎实实、兢兢业业、居安思危，才能在猛烈的竞争中求得生存与进展。5. 2超市规模化经营的计策扩大单体规模是超市规模化经营的一种选择。大超市与大卖场的兴起有其内在原因。它们能在一个购物点实现商品宽度与深度的扩张，为顾客提供较好的选择余地，方便购买，同时能通过扩大销售以降低成本，表达超市的价格优势。但是，城市零售网布局有其客观规律，大超市与大卖场不能无限止进展，同时，由于零售业的特殊性，城市在同一个地点进展其规模受到比生产企业更大的限制。因此，实行连锁经营是实现规模扩张的要紧与有效的形式，它具有集中资金、优化资源配置、经营规模大而获取价格优惠与成本优势、不受区域限制等优势，有利于满足超市进展的需要。中国的超市要通过连锁经营实现规模扩张，首先务必实行对内开放，完全打破地区封锁。局限于同一个地区超市连锁是无法做大的，更难言抵御由于“入世”后外商的竞争。因此，超市的扩张必定要求跨地区、跨所有制的连锁，然而我国很多地方还不一致程度地存在地区封锁、部门分割的局面，财政体制方面也存在行政壁垒。这一局面务必引起政府的重视，并切实加以解决。走规模经营之路，在超市公司之间进行并购与战略联合，建立大企业集团势在必行。目前我国的超市存在企业规模小、经营分散、各自为战，致使低水平的过度竞争加剧。比如，资料说明，上海64%的中资超市公司销售额只占中资超市公司总销售额的12%。假如由规模大、实力强的行业领导者对它们实行并购，能够弥补它们成本高企的劣势，实现双赢。建立大型连锁集团对全国超市业来说是一个竞争与进展的战略性问题。实现超市的规模化经营，务必开发多种融资渠道。要在较短的时间内通过进展连锁企业扩大超市的经营规模，资金约束是一个务必正视的问题。以上海为例，开设一家500平方米的中等规模的超市，最低的资金投入是250万元，而要达到产生规模效益的连锁门店数最低限度是15家左右，投入资金总量达3700多万元。此外，同资金雄厚的外资超市公司相比，我国的超市在进展过程中的资金限制问题特别突出。外资公司能够投入大量资金，打破我国市场的价格平衡，为其连锁店争取价格优势，侵占市场份额。为此，我国的的超市公司能够通过资本市场迅速提高资金实力，或者采取其他灵活的融资手段加速要素的自由流淌，应对外资的挑战。5. 3超市的营销策略5.1.1 差别化的市场定位。首先，商家应进行市场细分。由于，不一致的细分市场对商品的要求不一致，经营策略不一致。市场细分的变量很多，包含地区、城市规模、收入、年龄、家庭类型、家庭生命周期、民族等等。在超市经营中，要紧变量应该包含收入、年龄、城市规模，或者者顾客的不一致需求（如顾客对生鲜食品的需求，或者对日用品的需求等），商家能够选择其中的一个或者几个变量进行市场细分。选择目标市场。在细分市场后，商家就应该选择其中一个细分市场作为自己的目标市场，同时，该细分市场最好是未被竞争者满足的市场空白点。选择目标市场有几个标准，一是该市场要有足够的吸引力，即市场容量、市场的潜力要大，进入后要能够赢利；二是该市场要具有可进人性，即是商家有能力为之服务的市场，同时应该是商家具有优势的市场。三要评价该市场的进出壁垒，壁垒越高，越容易抵抗潜在竞争者的威胁。在此基础上，商家应该根据城市的规模、当地的工资水平、超市所处的地段、居民的集中程度，实施不一致的经营策略。在消费力强的特大城市，超市密集的区域，应实行小型超市专业化的策略，寻找市场空白点，满足还未被竞争者满足的需求，比如，其中一个能够集中于提供品种齐全的日用品，或者者是副食品，或者者要紧经营瓜果蔬菜、生鲜制品，这样，一方面更好地满足了消费者需求，避免了定位雷同而引起的恶性竞争。同时，专业化也有助于提高经营效率，降低经营成本，赢得价位上的优势。与此同时，商家要有明确的竞争策略。通常，能够把竞争策略分为三种：总成本领先战略；标歧立异战略；目标聚集战略。总成本领先战略指的是行业内的成本领袖，具有价格优势；标歧立异战略指在服务或者满足顾客需求方面具有特殊优势，如前面所举的24小时营业的超市；目标聚集战略指在特定的细分市场具有优势，如老年市场。商家务必确定竞争策略，进展竞争优势。营销学里有一句话“最差的策略也比没有策略的好”，商家有了明确的策略，并始终如一地贯彻，从而在某一方面具有优势，将提高商家抵御市场风险的能力，提高顾客忠诚度，创立名牌超市。5.1.2 抓住西部开发的机会，向内地渗透。如前所述，目前超市要紧集中在沿海城市，西部一些地区几乎是一片空白，商家应抢占市场先机，趁国家开发西部的机会，占据西部市场。由于在内地假冒伪劣商品仍充斥市场，因此，树立超市信誉是占领市场的重要一步，统一的店面装饰、标准化的产品与服务是重要的竞争策略；而关于一些中小城市，由于受收入所限，还不适于经营生鲜食品，因此，这方面可降低比重，甚至不予经营，而要紧经营工业制成品与日用品。5.1.3 实现与供应商的合作，建立从消费者到供应南灵敏反应的系统。商家应改善与供应商的关系，建立行业间的合作，一些实力雄厚的知名大超市甚至能够象国外一些零售商那样，让一些生产厂家专门成为自己的加工厂，应用超市的品牌与商标，根据超市关于商品的需求进行加工。当然，大超市经营的商品品种繁多，不可能都由自身加工，因此，与供应商的长期合作仍然必不可少。对商家而言，该种合作一方面能够让供应商按超市对产品质量、规格进行生产与包装，提高条形码率；另一方面，长期的合作关系还有利于得到价格上的优惠，降低进价。而对厂家而言，则能够获得更多消费者需求的信息，掌握需求变化的趋势，从而获得供应商与经销商双赢的效果。5.1.4 改变经营观念，建立顾客满意的营销系统。为降低营业成本，超市通常都较少做广告，但这并不意味着能够忽略消费者。恰恰相反，消费者的口碑是超市最好的宣传。同时，超市购买属于经常性的购买行为，消费者的满意就显得尤为重要。假如一个顾客不满意，可能就永久的失去了这个顾客，也从此失去了若干次的销售机会。同时，该消费者还可能向其他消费者埋怨，引起其他消费者的反感。据统计，当一个消费者不满意时。他可能会向20个左右的人埋怨，而这20个人又会向其他人传达，据测算，一个不满意的消费者可能将不满的信息传递给300多人。因此，明智的商家通常采取自己倾听顾客埋怨的方式，让顾客在走出店门前将怨气消化。这些商家不仅不可能推卸自身的责任，即使确实错在顾客，他们也会想办法解决，同时，还专门没有顾客投诉台、顾客免费投诉电话、顾客意见箱，倾听顾客埋怨，改善经营管理。5.1.5 重视配送中心建设，强化配送中心功能。超市的繁荣务必有一个强大的后盾作支持，这就是配送中心。连锁超市通过统一的配送中心，实现集中采购、集中库存、集中运输，根据各个连锁店的需要，统一配送，从而节约营运成本。高效的配送中心是超市有效降低成本、迅速补充货源的关键，是超市的后方基地，务必重视对它的建设。中国的超市进展时间短，实力较为薄弱，特别是一些小超市，难以建立自己独立的配送中心。解决办法之一是小超市之间进行合作，建立共同的配送中心；二是一些大型的批发商转变职能，专门从事配送中心的工作，对一些商品进行再加工，同时为几个超市送货，实现批发商与零售商的合作。总之，面对国外虎视眈眈的“狼”，中国商家不应该怕，而应通过转变经营观念，改变经营方式，用现代营销理念指导自己的经营管理，勇敢地迎接“狼”的挑战。总结：加入世贸组织后我国经济各领域受到了很大的影响，其中遭受丛集最大的是零售业，据分析未来3到5年内将有60%80%的市场份额将为外资所占据，外资的进入对国内的零售业带来了强大的冲击，本土的零售企业（超市行业）将与外资的竞争对手展开一场死不相让的“圈地运动”。国内的超市唯有一步一个脚印，扎扎实实、兢兢业业、居安思危，才能在猛烈的竞争中求得生存与进展。致谢：在本次论文设计过程中，田刚老师对该论文从选题，构思到最后定稿的各个环节给予细心指引与教诲,使我得以最终完成毕业论文设计。在学习中,老师严谨的治学态度、丰富渊博的知识、敏锐的学术思维、精益求精的工作态度与侮人不倦的师者风范是我终生学习的楷模,导师们的高深精湛的造诣与严谨求实的治学精神，将永远激励着我。这三年中还得到众多老师的关心支持与帮助。在此，谨向老师们致以衷心的感谢与崇高的敬意！最后，我要向百忙之中抽时间对本文进行批阅，评议与参与本人论文答辩的各位老师表示感谢。参考文献：5 .毛瑞锋.开发超市自有品牌迎接加入WTO的挑战J.商讯.商业经济文荟,2002(01).6 .康健卢莹.中国超市，出路何在？J.企业研究,2002,(9):26-27,.7 .赵子夫唐利.WT0与中国超市的进展J.企业经济,2002(13).8 .费明胜吴琦.21世纪大型超市的创新J.商业研究,2002(14).