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新华信机械科学研究院集团科研开发体系战略定位分析报告机械科学研究院（集团）战略规划报告第二部分集团科研开发体系战略定位分析报告OG)VQV2004年8月第一章科研开发体系内外分析11.1. 科研开发体系现状11.2. 科研开发体系存在问题11.3. 科研开发体系资金来源分析3第二章科研开发战略目标与定位52.1.科研开发战略目标522科研开发战略定位5第三章科研开发体系运作模式73.1.宏观运作模式832微观运作模式113.3.考核激励模式13第一章科研开发体系内外分析1J.科研开发体系现状技术/研究人员比例高是我们区别于通常企业，甚至是国内一些高科技企业的重要特征，也是我们多年来的优势所在。从技术人员在企业员工总人数中所占的比例上看，机械院/集团各二级单位均有着较高的比例一一45%左右，这一比例甚至高于国内典型的高科技企业一华为。从此次分析的结果我们也能够看到，多数二级所均具有较高的行业地位，这是过去国家科技投入向科研院所倾斜的结果，同时也是各二级所多年来研发实力积存的表达。1.2. 科研开发体系存在问题1 .定位模糊改制后，原有的研发体系又加上了进展自身产业的担子，承担起同时为国家、行业与产业服务的三重角色，“三重”身份一方面是对院研发实力的再度确信，而另一方面，却导致了对研究开发体系的定位出现模糊。我们的科研开发人员是中国装备制造业的国家队，又是行业进展的排头兵，同时在科技体制改革的进程中，又拉起了产业报国的大旗，投入到自身产业的建设与进展中。正是这种同时在国家科技创新体系、行业服务体系与产业进展体系中承担着的不一致角色，使得各二级单位的部分科研人员（特别是一些工作多年的科研人员）出现了困惑：我们毕竟是“白领”还是“蓝领”？过去我们为国家服务，在实验室里面做实验还能够享受国家的津贴，不必为自身的生存发愁。而现在进展产业，我们却不得不去搞生产、跑市场，甚至下车间。国家、行业、产业，毕竟谁该是我们的服务对象？而全力地投入产业，关于科研人员来说是一种进步，还是一种倒退？在这种多重身份地影响下，科研人员出现了认识上的模糊，所与所之间关于科研的认识出现了差异，机械院/集团总部与各所关于科研的认识亦无法达成一致。这样导致的直接结果一方面是不能按照不一致服务对象的差异来进行不一致的区别，做到有的放矢，提高效率；而另一方面，技术人员身份的缺失就进一步引发了人员流失。而在针对国家、行业、产业的服务中，其各自在服务对象、服务形式及服务重心等方面均存在差异，如表1-1所示。表1-1：机械院科研体系服务对象及差异分类服务对象差异国家服务对象是国家或者政府，通常以基金课题的形式资助，多是一些关系国计民生的重大项目，偏向基础性、前沿性与综合性技术的研究与开发，资源集中配给到全国的三大区域，研究成果见效慢行业服务对象是所处行业内的企业，包含大中小企业，通常以委托开发的形式合作，多是解决一些企业进展中遇到的技术难题，同时包含一些行业基础共性的研究与开发产业服务对象是自身的产业，通常是包含在为客户提供的整体解决方案中的一部分，多是根据具体的客户需求进行个性化技术研究，要求研发与市场情况紧密结合的同时兼顾产业未来的长远进展2 .研发方向发散由于没有明确的研发体系定位加以指导，加上二级所为保留学科完整性，导致多数所不愿也不能对己有研究方向进行取舍，技术研究方向多且零散。在过去研究所的运作模式下，科研的经费由国家划拨，因此各所学科领域越多越齐备，就可能从国家那里申请到越多的经费支持。而在该企及马上启动的改制过程中，科研毕竟应该走大而全的道路还是专而精的道路，成为摆在我们面前不得不面对的问题。3 .科研开发中缺少主动意识各所的科研开发课题多是由我们的客户与国家提出。主动地根据未来市场需求进行研发的意识不足。4 .科研开发存在断档各所的研发力量分配在结构上有一定的断档，这种断档将势必影响到机械院/集团未来产业的进展后劲。我们目前所承担的研发任务中，一部分是国家给我们提出的面向行业基础共性的基础应用研究，这部分研究的研究成果通常很难向技术的下端延伸而成为能够提供给客户的产品，而另一部分就是大量的为客户提供的产品开发类研究。在研发项目的深度上存在着应用研究的断档。5 .科研设备老化各所的实验设备存在着不致的老化现象，除新成立的机科股份有批新购置的实验设备以外，其他各所的设备多是“六五”、“七五”期间由国家投入购置，这将对未来各所的实验/研究能力造成比较大的影响。6 .多数所的研发人员进入产业部门后尚没有建立起所级的研发部门各二级所多没有成立所级研发中心，多数技术人员已进入产业部门。7 .集团整体的研发体系尚没有建立当前，机械院/集团尚没有建立起一套完整的与院/集团体系相匹配的科研开发体系。8 .各所的微观运作模式仍然是课题承包制根据调查，各研究所的微观科研运作模式进展大致可分为三个进展阶段/模式。这三个阶段的模式要紧在价值制造、组织模式与财务权的归属三个方面有着明显的不一致，而其中最要紧的差异就是财务权的归属。在第一阶段中，二级单位尚处于课题承包制阶段，业务的开展单元是课题组，财务权在课题组组长手中；第二阶段中，二级单位进入了中心承包制，业务单元的开展单位提升到了一个统一的中心，财务权也部分上移到中心负责人手中，但从微观的运作基础上看，项目仍然将使用课题承包的形式来运作。只有到了第三个阶段一一所统一管理阶段，各所的微观运作基础才真正的改变课题承包制，进入项目运作制。但是，在我们进一步对各所所处的阶段进行考量后，不难发现，大多数的二级所均处于第一与第二阶段，也就是说，从科研开发体系的微观运作基础上看，大多数的二级所仍是课题承包制。而课题承包制这种一包到底的课题运作模式，在实际操作中逐步显现出其弊端，要紧表现在规模难于扩大、既抓技术又抓市场、人才难于免制、过程难于监管与零散而缺乏全局观五个方面。在本章中我们仅简单提出，后续章节中会进一步对此进行分析与阐述。9 .研发体系存在问题小结至此，我们对机械院研究开发体系中存在的问题进行一次梳理与小结，我们看到研究开发体系中存在的问题，不管是在研究方向、科研投入，还是在集团/所科研体系构建、课题运作模式与人员激励，都能够最终归结到我们科研开发体系的定位模糊。因此，我们认为：在国家科技体制改革不断深入的过程中，机械院没有能及时地对自身的科研体系进行一个清晰的定位，是导致自身科研体系中一系列问题的症结，而要解决研发体系定位的问题，就需要首先分析未来研发体系的资金来源问题。1.3. 科研开发体系资金来源分析机械院自身进展所需的研发资金投入要紧来源于国家/政府资源，少量来自于院/所科技开发基金，前者是后者的十倍。我们要紧从国家/政府投入与自身投入角度对科研开发体系的资金来源进行趋势分析。1 .国家投入状况国家对机械院科研开发的投入，受到很多因素的影响。从宏观面上讲，这种投入首先将受到我国国民收入总量变化的影响，然后依次是国家对科技工作的重视程度与科技投入力度,科研院所在国家科技创新体系中的定位与地位，中央部门属科研院所在科研院所中的地位，最终将受到机械院/集团与其他各个同级研究所之间相互竞争与博弈的影响。从宏观到微观，从国民经济的整体进展状况，到机械院/集团科研开发体系与其他所之间的实力比较，亦即是机械院/集团自身的科研开发实力，都将影响到机械院/集团从国家得到的研发资金支持总额。下面，我们就循此规律，按照先宏观再微观，先整体再局部的方式，构建一个机械院/集团的政府科研投入计算公式，然后通过对公式中各个变量的趋势分析，最终得到未来国家对机械院/集团科研投入的趋势分析。我们将各个因素进行分析并列入下图1-1，能够得到未来3-5年国家对机械院/集团R&D投入的总体变化趋势影响因素分析图。从整体上看，机械院从国家/政府获取的研发投入在中短期将呈上升趋势，中长期则下降。图1-1：机械院R&D投入趋势对机械院vR&D科研院所R&D中央部属R&D对机械院R&DR&D投入=gdpGDPR&D入科研院所R&D八中央部属R&D总量/比例约10万亿约为1%约为27%约为35%约为0.5%上升趋势上升趋势下降趋势保持稳定保持稳定中短期趋势XX二二中长期趋势上升减缓T上升减缓t下降趋势I下降趋势保持稳定二根据因素分解后的分析，我们认为中长期中国家/政府关于机械院的投入变化将呈现出“先升后降”的变化。2 .企业自身投入状况在国家对机械院科研投入将逐步萎缩的情况下，我们只有将目光转向我们自身的产业。下面我们将进一步分析未来自身产业对科研开发体系的研发投入变化趋势。研发投入的保证是企业特别是科技型企业寻求可持续性进展的必定选择。我们选择了全球47家装备制造业企业进行了分析，分析的结果要紧有两个：第一，人均研发投入与人均销售收入之间存在明显的正有关关系，即人均研发投入越多，人均的收入就越多。第二，全球47家机械装备供应商的平均研发投入资金约为其销售收入总额的3.3%。来自于产业的研发投入将成为机械院未来研发投入的生力军。对比2003年机械院的院/所科技开发基金投入，仅仅占到了当年总收入的0.74%,如图3-17所示。相比之下，政府投入科研经费尽管占到了7.5%,但由于政府课题与自身产业进展存在着一定程度上的非有关性，使得这一部分科研投入与产业进展的协同度并不高（具体的协同性有待进一步研究）。因此，随着国家研发投入的逐步减少,机械院假如想在未来3-5年内继续保持我们作为科技型企业的优势，自我科技开发基金的投入就务必相应的逐步增加。因此我们认为，未来院/所科技开发基金的投入应该呈稳步增长的趋势。第二章科研开发战略目标与定位2.1 ,科研开发战略目标结合未来自身产业进展及国家科技创新体系对机械院/集团科研体系的要求，提出科研体系的总体目标如下图4-1所示。机械院/集团未来的总体目标是“成为中国机械装备制造业技术创新的领跑者”，同时在当前、中短期与中长期的阶段性目标分别为：“准确定位”，“逐步过渡完善体系”与“产研结合协调进展二2.2 .科研开发战略定位1 .科研开发体系定位首先，随着机械院/集团未来科研体系从利润中心向成本中心的转变，未来应建立一个相对独立的科研开发体系。并在此基础上完成对科研、产业与行业的分别定位与区别进展。同时，将随着未来研发资金来源的变化，机械院/集团科研体系也需逐步由为国家、行业、产业同时服务，转变为以为产业服务为主。2 .科研开发体系研发深度定位根据国际通用的分类方法，我们将科学研究分为基础研究、应用研究、产品开发三种类型。如表2-1所示。表21：科研研究国际通用分类分类内容基础研究是指为了增加科学知识与发现新的探索领域而进行的制造性活动。基础研究不考虑任何特定的商业目的，其成果常常对广泛的科学领域产生影响应用研究是指运用基础研究所取得的科学知识，探索与寻找有有用目的新知识与可能的技术创新。是否考虑特定的商业目的是区分基础研究与应用研究的要紧标志又称进展研究，它是应用基础研究与应用研究的知识与成果，寻找明确具体的产品开发技术创新的研究，其研究目的是取得生产中实际应用的新产品、新工艺、新设备、新材料等在国家科技创新体系中，不致的创新主体担任着不致的角色。如图2-1所示，在我国科技体制改革前，科研院所占据着重要的位置，连接着研发上游基础研究的主体中科院与高等学校与下游的产品所与企业，得到了国家在政策与财政上的支持。图21：中国科技体制改革前不一致科研主体之间的关系图基础研窕应用研究产品开发国家、政府资金支持力度通过1985年以来的科技体制改革，国家一方面加强了对中科院、高等学校在基础研究方面的支持，另一方面通过归并改制，使得工艺所、产品所成为了企业或者企业的一部分，而对行业基础共性研究所则减少了在应用研究上的财政支持，希望技术型企业能够承担应用研究的主体，但这种转变需要时间，这就使得国家整体的科技创新体系中出现了应用研究链条上的脱节，如图2-2所示。图22：中国科技体制未来不一致科研主体之间的关系图国家、政府资金支持力度基础研究应用研究产品开发因此，我们认为，在未来机械院/集团科研体系的定位上，应按照不一致的服务对象进行不一致的定位。图23:未来集团科研体系整体定位基础研究混用研究产品开发未来集团科研体系在国家科技创新体系中应定位于应用研究，应用基础研究领域，填补国家科技创新体系中的真空地带。发挥集团长期的技术积存与品牌优势，着力争取国家/政府在应用研究领域，基础应用研究领域的项目，特别是那些与自身产业进展战略相匹配的项目，如图2-3所示。未来集团科研体系在行业服务体系中应定位于应用研究的后端与产品开发的前端之间，避免与自身产业相冲突。未来集团科研体系在行业服务体系中应定位于有一定前瞻性的应用研究与产品开发。目前机械院的科研人员大多已下沉到产业部门，他们既是科研体系的基层人员，又是产业部门的一线人员，但是从长远来看，集团应加强对应用的研究，为自身产业进展提供持久动力。第三章科研开发体系运作模式根据前面的内外部分析与未来科研开发体系的战略定位，我们认为，未来机械院/集团的科研开发体系运作模式在设计时应该遵照如下四大原则：1 .科研体系未来3-5年内要逐步由要紧为国家服务转变为向国家与自身产业提供服2 .形成结构清晰的集团科研开发构架；3 .针对现有科研体系中存在的问题；4 .符合未来科研经费的变化趋势。同时，未来机械院/集团科研开发体系运作模式的设计应包含宏观-与微观两个方面。宏观运作模式指未来集团整体的研发构架及各构成部分之间的分工如何设计；微观运作模式指具体研发项目的运作方式。3.1. 宏观运作模式我们认为，机械院在科研的宏观运作模式上，应分步适时地建立起包含集团中央研究院在内的三级研发运作模式，如图3-1所示。图31：机械院科研体系宏观运作模式宏观的三级研发运作模式无技术中心无技术开发部门技术开发部门技术开发部门技术开发部门技术开发部门技术开发部门技术开发部门技术开发部门1 .成立形式中央研究院的成立，能够有三种形式：部门形式、分公司形式与子公司形式。通过比较,我们能够看出，分公司的形式尽管不具备企业法人资格，但其也是独立核算的实体，利于未来成本的核算。同时，分公司的形式也有利于未来中央研究院将孵化成功的项目在集团内部进行划拨。2 .隶属关系未来的中央研究院能够直接设立在机械院下面，亦能够设立在未来集团的核心企业机科股份下面。比较两种不一致方案的优缺点，我们认为，将中央研究院设立在机科股份下面，尽管能够起到抵税的作用，但同时也会降低机科股份的盈利水平，稀释未来股票激励的效果。而直接隶属于机械院能够很好地面向全院进行服务。因此，建议将中央研究院下挂在机械院集团。3 .选址未来中央研究院的选址，部分人可能会提出建在京外的方案，毕竟未来集团的下属企业将横跨六省一市，选址上存在京内、京外两个方案。但我们认为，尽管从成本的角度将中央研究院设在京外是一种可选的方案，但中央研究院作为未来集团的成本中心，评价其成功与否的重要标志是能否出成果，而非成本的压缩。另外，我们还务必考虑不一致地方获取研发资源的容易度。京外研发的成本低，但同时研发资源的获取比较难。而北京作为我国科技、教育的中心，有着丰富的研发资源。单从每年的研发资金投入区域情况比较，我们就能够看出北京的研发资金投放量约占全国研发总投入的四成，是我们京外几省研发总投入的2.5倍。4 .科研体系层级选择前面的实证研究说明，中央研究院牵头的集团科研开发体系通常有四种层级形式，不一致层级的科研开发体系有着不一致的特点，亦适合不一致特点的企业。通过比较，我们认为三层级的集团科研开发体系层次清晰，分工明确，适合机械院/集团这类高科技企业与非规模化生产的企业。因此，我们建议未来机械院/集团的科研开发体系运作模式在层级上采取三层级形式。5 .科研体系各层级定位与分工未来机械院/集团三级科研开发体系包含了机械院/集团一级的中央研究院，各所的技术中心与所级下面产业部门/中心的技术开发部门。各个层次的定位与分工如图3-2所示。图3-2：机械院/集团三级科研开发体系各层次的定位与分工做所不能做前脂性， 竞争前技术的研发及孵化实 体做所未来13年主要负 责对已有产品更新换代的研 发基层企业性产部门-技术开发部门I技术开发部门厂技术开发部门一p技术开发部门一做未来1年市场要我们做一 一主要负责客户订单式的产 品开发和对现有产品质量、 工艺的完善6 .中央研究院功能定位未来中央研究院的功能定位取决于集团未来对它的输入与输出的要求。从输入角度，我们认为未来的中央研究院应该从两个方面得到信息与指令：一个是集团的整体进展战略，另一个是学科进展的技术信息。而从输出角度，应至少包含如下四个部分：制定技术战略、研发技术成果、孵化产业技术、协同产业进展。同时，在“研发技术成果”的输出过程中，中央研究院将承担两种不一致的角色。一种是自主研发的竞争前技术研发模式，一种是综合性大项目的配合研发模式。关于综合性大项目的研发，中央研究院只是集团整个研发团队中的一员，负责一些其他各所不能也不愿完成攻坚模块的研发，而总体项目管理的工作由集团“科技经营部”负责。7 .中央研究院未来的组织架构根据上面对中央研究院的功能定位，我们建议未来中央研究院的组织结构设计如图3-3所示。总体上，中央研究院隶属于机械院/集团，同时同意来自集团战略委员会与技术委员会的战略、技术输入。而在其内部自身包含为实现四大功能而建立起来的三大模块：负责技术输出的中央实验室模块，负责中央研究院基础管理（包含技术战略的制定）的职能部门模块,与负责成果转化与产业协同的孵化模块。图33：机械院集团中央研究院未来的组织结构中央实验室1中央实验室，2人力资源管理中心财会室综合管理中心技术孵化中心VY*v技术输出基础管理成果转化与产业协同8 .中央研究院成立时机的选择中央研究院成立时机的选择取决于如下三个要紧因素，如表3-1所示。表中央研究院成立时机选择考虑因素建议时机集团整体的业务收入水平40-60亿规模时成立中央研究院集团自身管控体系的建设情况集团自身管控体系建立完备时成立中央研究院集团进行资本运作的需要在集团需要进行资本运作时，可适当降低前两条的要求9.集团研发体系的内涵与外延以上要紧阐述的是未来机械院/集团的自身科研开发体系的建设，在此之外，未来集团的科研开发体系还应充分利用好体系外部的各类研发资源，使集团的研发体系得到有效地外延。在机械院/集团的三级研发体系与外部的博士后工作站、学位授予点、国家工程中心、各地高校/院所研发等资源之间架起一座资源互动的桥梁。10.“三步走”完成集团整体科研开发体系的构建建议使用“三步走”的形式完成机械院/集团中央研窕院的建立，各阶段的描述如下表3-2所示。表32：“三步走”的中央研究院建立形式虚拟运作阶段进展做实阶段体系成熟阶段建立形式中央研究所中央研究所中央研究院功能概述提出少量集团前瞻性的项目对集团己有的技术成果进行清理、汇总与分析开发孵化现有技术资源开发与自身产业进展战略相匹配的竞争前技术开发与自身产业进展相匹配的竞争前技术开发孵化技术资源研发战略导向以政府资源为导向以政府资源为导向兼顾市场导向以市场为导向兼顾政府资源导向总之，我们建议分三步在京内建立分公司形式，隶属于机械院的三级研发体系，并在适当的时候建立集团中央研究院。3.2. 微观运作模式在宏观的集团科研运作结构搭建的过程中，我们还务必同时关注科研项目在微观层面的运作。由于，假如把集团整体的科研运作体系比作是人体骨骼的话，科研项目的微观运作模式则是集团科研体系的血与肉。没有这种微观基础，没有项目运作层面地高效与协调，就没有真正“丰满”的集团科研“机体二在微观层面上，针对目前集团的现状，我们建议应逐步导入以项目运作为主的研发项目运作方式。1 .项目运作制下的分工如何解决当前课题承包制中“一包到底”的问题？我们认为，应该适时地引入项目运作制,形成条块化的相对专业化，提高科研微观运作的效率，具体条块化方式如图3-4。图34：微观的项目运作制产 业 化项目中请成果转化成果孵化项目验审! 项目运作部负赍申请、项目管理并组织验审 技主孵化部门负责技术产业部门负贲产品I 科研课题/项目组负责研发项目的具体运作成果的转化与孵化或技术的市场推广:各部门专注于各自负责的科技创新环节，同时分工合作，用空间换时间，提高科技成果的转换率，全面分工见图3-5。需要指出的是，这里的项目运作部并不一定是一个专门的部门,而且关于不一致类型的项目，其负责的部门与人员也是不一致的。比如，关于未来集团的综合性项目的运作，就是由机械院/集团总部的科技经营部负责；而中央研究院内部的竞争前技术研发的项目管理，则由中央研究院的综合管理部负责。产业化项目运作、技术成果'技术成果图35：项目制运作下的专业分工负责与课题运作相关的事务性工作，将科研人员从事务性工作总解脱，同时通过专业化分工达到提高效率的目的协同配合专注于技术本身的研发协同配合协调好技术的供给方与需求方，实现技术的转让或孵化负责产品的生产与市场开拓果审查转化孵化项目管理,填报课题/项INi中颂由法申请资料？床题申请产业部门项目运作部科研项目组技术孵化部门2 .在中央研究院引入项目运作制然而，鉴于科研人员长期以来打下的“课题承包制”烙印，在如下情况时不宜用项目运作制取代课题承包制：a.产业化效果较好的科研领域。比如，通过多年的运作，在这些产业部门已经培养出了一批“既懂技术又通晓市场”的人员，他们是机械院/集团的骨干，同时也是课题承包制的既得利益者，故而对这些研发领域不宜采取项目运作制；b.在数额较小且与集团未来进展战略协同度不大的纵向课题领域，由于与集团未来战略的有关度不大，因此能够视为是一种科研创收，无需使用项目运作制。鉴于此，我们建议中短期内应首先在中央研究院/所引入项目运作制，为院/所科技基金所支持的前瞻性、竞争前项目搭建全新微观运作平台。中长期，再逐步向条件成熟的各二级单位进行推广。总之，”课题承包制”的内在缺陷己经不习惯未来集团产业的进展，应逐步在集团的科研开发体系中引入项目运作制，首先在中央研究院中引入项目制的微观运作模式，再在条件成熟时推广。3.3. 考核激励模式完成了对未来集团科研开发体系宏观运作模式与微观运作模式的设计，我们将注意力进一步下移，来看看集团未来科研体系中对科研人员的考核与激励该如何进行。应该说人力资源问题是科技型企业运作过程中将一直面临的重要问题。而考核与激励，一个是保证绩效，一个是激发绩效，又都是人力资源中的核心。集团未来的科研开发体系的运作效率将同时取决于：集团未来科研开发体系的宏观运作模式，微观运作模式与科研开发人员考核与激励的有关办法。下面，我们将用有限的篇幅对集团未来对科研开发人员的考核与激励分别提出建议，以供参考。具体方式需进一步结合不i致单位的具体情况确定。关于科研人员，我们建议采取360度的考核方式。同时，由于其下游部门一一科技转化部门（如中央研究院的技术孵化中心）是科研人员研究成果的最直接同意者，建议加大下游部门考核意见在科研开发人员业绩考核中所占的权重。关于科研人员的激励，建议能够有选择的采取如表3-3的三种激励模式。表33：科研人员激励模式模式内容预留股份在此轮改制过程中，预留一部分股份用于对将来对集团/二级公司做出突出奉献的技术研发人员的奖励技术入股出台有关政策，鼓励研发人员利用技术孵化器或者风险投资或者直接创业来实现自己研发的技术的产业化，配套有关的技术成果转化入股的激励方案产业提成出台有关政策，关于技术研究在任职期间成功进行产业化，并对前期研发及产业化阶段做出奉献的研发人员采取从产业化收入中提出一部分作为奖金的方式直接进行奖励上述三种方式都有着不一致的激励力度与效果，建议根据实际运用的对象进行选择。但从实施效果与可操作性上而言，根据机械院/集团现有的情况，我们建议采取以技术入股的方式对科技人员进行激励。这一方面能够激发科研开发人员参与技术从实验室样品转变为市场实际需要产品的热情；另一方面也能够减少现金支出对未来新孵化企业造成的现金流压力。3.4. 科研开发战略措施计划关于科研的战略措施计划（见表34）,要紧涉及科研人员的考核与激励、构架三级科研体系与实施项目运作制三项措施。表34：科研战略措施计划时间表时间措施2004年2005年2006年2007年2008年2009年中短期1.科研人员的考核与激励2.初步构架三级科研体系3.局部引入项目运作制中长期4.完善三级科研体系5.推广项目运作制