49-华为IPD流程管理(完整版)160页z240119.docx

IPD5.1_DRY_RUN培训10.10索引需求管理2L3第一天-TWBI里窗呈14-29-预测流程30-36en箕理i系32-41J田迸/流程42-5乙第一天_概念、一让划阶段流程58-6工系统设计概要64-74，益!三发75-,88.第三天一蟀、一验证、一覆布阶段返程89-97,产品开发98-113营销计划流程Il4-125第四天生命周期阶段流程126-133IPD客户化流程134-146IPD度量指标147-159IPD5.1DRYRUN培训I客户需求管理商业模式的需要“满足客户需求是我们生存的唯一理由。我们的商业模式是以客户需求为导向。任总讲话为什么要有OR流程我们已经承诺了这个特性，一定要在8月前发货这个缺陷不及时处理，问题会很严重！市场销售人员我已经向客户承诺了，一定在下个版本中支持广播kU三你们说3月提供XX功能，怎么到了6月还没出来？焦头烂额的研发人员_事_、覆1理解错愤怒的客户领导指示什么是OROR是OfferingReqUirement的缩写。OR项目是华为在IBM顾问指导下开展的FE项目之一，目的是:1 .统一需求管理。2 .主动收集需求，准确把握市场机会点。3 .降低紧急需求比重，提升版本交付质量。产品包需求（OR）流程的重要位置IPMT/PMTPDTTDT平台/其他PDT/TDT分发实现I验证需求纳入业务计划/路标需求跟踪验证需求PDTcharterPCR开发需求新方案需求变更控制新产品/新版本加入正在开发产品端到端的需求管理流程框架PMTRAT功能部门PMT/RAT/SEG项目范围子流程概要活动收集分析确定外部来源收集价值需求需求需求过滤分析户行业分析外部需求解释分类内部需求展览过滤排序确定内部来源PDT检视证实总体组用服预研市场研发需求管理组织体系RQA需求质量监督R-RMT地区部需求管理团队PMTLEADER属于PMT成员之一，解决与市场管理（MM）流程的衔接需求的收集环节一需求提交渠道的统一、规范需求承诺电子流在处理需求时,其流程是自上而下的一个流程，如右图，但又是自下而上的逆向流程。分配立子流程需求承诺电子流2006OnSZXUA04-DS完成任务收集分析实现验证需求的验证和确认可获得性A)确认此过程的主要活动：RAT参与TR评审需求早期确认例行需求确认需求常规确认分发实现验证销售项目需求管理的总体原则需求承诺的接纳处理责任主题是各RMT,今后各PDT无权接受来自全球产品行销体系（包括公司各产品行销处、各地区部产品行销部）、国际国内销售体系（包括国际各代表处、国内各办事处）、全球技术服务体系（包括公司各产品技术服务部、各地区部产品技术服务部）直接反馈的需求。所有需求承诺必须录入到客户需求/承诺电子流，以规范的方式传递给RMT,邮件、电话、传真等方式只可以作为必要的沟通手段。所有需求的对外答复必须以面向市场发布的产品功能清单（也包括市场技术指导书、业务签单附件等）为基础，对于功能清单未包括的需求，必须经过RMT给出答复口径，才能对外答复和承诺。凡未经RMT批准的答复和承诺，各产品线不承担提供的责任。发生任何客户投诉时，由代表处、办事处自行负责。CCM角色的设立及其主要职责在PL-MKTG和地区部MKTG设立客户需求承诺经理CCM(CustomerCommitmentManager)角色，作为PL-MKTG面向销售项目的需求管理接口人，其主要职责是：负责销售项目投标阶段至交付阶段的客户需求承诺管理。负责受理投标项目组提交的标书不满足项和需求，负责监控、推动RMT提供对标书不满足项和需求的答复、承诺、解决方案及相关技术资料。负责将销售项目中需求录入需求/承诺电子流，及负责需求/承诺电子流的闭环管理。在合同签订后的交付阶段，对项目需求承诺的开发状态进行监控，存在交付风险时负责组织RMT、PDT.产品经理解决。对于新进入某国家、某运营商的项目，CCM负责推动地区部PL-MKTG把借口规范、网管规范、与网上设备互联互通的所有需求调查、分析清楚，作为此项目的需求录入需求/承诺电子流。项目开始项目开始项目立项项目立项标项目可行性分析项目可行性分析阶书段制项目策略及总体方案作项Fl策略及总体方案标书制作总成阶段标书制作总成阶段交标交标投标组：行销产品经理PDT支持人员MKTG支持人员标书不满标书不满跟踪表足项汇总足项汇总YES投标书投标书制作制作CCM提交、推动提交、推动RMT评审RMT评审NO符合要求？符合要求？MKTG：RAT支撑团队C-RMTsPL-RMT对外合作部等需求评需求评审、答复审、答复答复口径、益决方案答复口径、解决方案、配置、技术资料等、配置、技术资料等需求评审过程地区部XX产品技术服务部PM评标答标书澄清/评标阶答标书澄清/评标（段澄澄清）NO是否中标是否中标答标书澄清答标书澄清需新需求整理新需求整理项目结束项目结束澄清结束、需求/澄清结束、需求/承诺录入电子流承诺录入电子流电子流关闭处理YES合同谈技术商务谈判技术商务谈判判组织需求确认组织需求确认需新需求整理新需求整理输出需求确认文档输出需求确认文档作为合同附件作为合同附件需求确认结束，需需求确认结束，需求/承诺录入电子流求/承诺录入电子流合同签订合同签订对CCL进行评审，在对CCL进行评审，在合同评审表上签字合同评审表上签字CCL,召集RMTCCL,召集RMT需求变更需求变更是否存在收是否存在收NO、PDT、PDT通知行销产品经理通知行销产品经理需求发生变更IPD5.1DRYRUN培训I市场管理流程MM是什么市场管理是一套系统的方法，用于对广泛的机会进行选择收缩，制定出一套以市场为中心的、能够带来最佳业务成果的战略与计划。市场管理流程是华为公司核心流程之一，它运用严格、规范的方法对市场走势及客户的要求及需求进行分析，创建合理的市场细分规则，对要投资和取得领先地位的细分市场进行选择和优先级排序，从而制定可执行的业务活动。通过从业务流程的角度定义确保市场营销取得成功需要执行的活动，制定可盈利、可执行的业务计划和驱动新产品包的开发，此流程能够使公司或产品线的各项举措成功地付诸实施。MM流程最主要的输出：业务计划作为市场管理流程的一部分，业务 计划架构为所有华为产品线制定各自 的业务计划提供了一个统一的方法。 业务计划由互为补充的几个部分组 成。业务计划目标一计算出业务目标战略-选择目标市场细分-确定合适的定位方法（战术）-按照客户$APPEALS的元素划分业务计划的框架I.了解/洞察市场环境价值扇区 竞争对手 客户这个市场发生着什么样的变化？我们的核心能力限制因素是什么？市场渗透 市场拓展 产品包考法 多样化哪种方案最好?我们现在在哪里？我们处在什么样的市场中？这个市场的客户是谁？他们的需求 是什么？竞争对手是谁？他们能提供什么？我们是否做得对？监控一时间表一预算反馈信息我们如何到达目的地？有哪些可选的战略方案？我们向哪里进发？我们的愿景和使命是什么？我们的目标是什么？计划的缺 口有多大？II.组合分析和整体的策略组合分析愿景、目标、目的目标的选择整体的策略及基本原理HL业务计划的组成要素A核心要素产品包定价/条款分销集成营销沟通B操作性的要素支持/有熟练技能的资源 订单履行IV.执行情况评估V.风险评估整体的风险评估 成功的关键因素MM流程与IPD流程的关系市场管理流程是IPD流程的上游流程，包括组合策略和路标制定，制定任务书，启动IPD流程MM流程的主要角色是IRB/IPMT、PMTPMT：PortfolioManagementTeam组合管理团队，与PDT类似，是跨部门团队。八PMT的组成：主任、业务规划、市场分析、需求管理、S-PMT代表或解决方案管理（注i）、大客户向arketing代表、区域Marketing代表、国内/国外销售部代表、预测、定价、转术规划、预算/损益、莪术服务、订单履行/制造/采购、HR、OPS、执行秘书。注1：C-PMT和PL-PMT的角色组成基本相同，但有细微差异，C-PMT中有S-PMT代表和产品线PMT代表，PL-PMT中解决方案管理角色和产品族代表。PMT在组织结构中的位置PL-PMT是IPMT的参谋机构，向IPMT汇报,PL-PMT的支撑部门是PL-MarketingSTEPl：理解市场确定潜在的机会目标进行市场细分11二）进行组合分析7STEP2确定市撼辩1期分确定初步的目标细分市场STEP3：进行组合分析 直接竞争分析 选择投资机会并排序 审视战略定位 审视财务分析 审视差距分析 确定业务设计STEP5：融合和优化业务 计划确保业务计划与其他部 门的协调配合对业务计划作出承诺MM流程的主要框架市场管理流程可分为六个主要步骤STEP6：管理业务计划和评估绩效制定任务书 确保业务计划的执行 根据计划评估表现 需要时对业务计划进行改变STEP4：制定业务战略和计划确定产品线业务策略和目标制定目标细分市场策略和计划制定产品线产品路标主要活动MM流程和StePl主要有两个主要活动：定义使命和目标、市场评估IPMT定义或更新产品线的使命和目标，并确保被组织中所有成员理解和吸收。PMT通过全面调研，对环境、市场、竞争对手和公司自身进行分析，输出SWoT的识别和分析，也就是和主要竞争对手相比较的优劣势、产品线面临的机会和威胁，并对优势/劣势、机会/威胁进行排序，该步骤提供了后续分析活动所需要的基础数据目的主要交付件制定产品线的业务方向和策略，并确定针对不同业务要素的策略和计划；产品线业务计划产品线产品路标主要活动PMT基于不同的假设制定三个不同的备选方案，在每个备选方案中，运用安素夫矩阵确定每一个目标细分市场未来三年每年的收入和利润目标，IPMT评审这些备选方案并从中选择一个方案，从而确定产品线及每一目标细分市场未来3年的目标。PMT根据IPMT确认的产品线及目标细分市场的目标和方向，确定每一Fl标细分市场的定位，并详细制定六个业务要素，包括产品包、价格、分销/渠道、集成营销传播、技术支持、订单履行的策略和计划，和对风险进行评估。PMT根据业务计划制定出投资组合，并根据PDV工具对所有要投资的项目进行排序，号合行程产品路标。目的主要交付件执行业务策略和计划，评估业务计划和流程的执行情况，以及提议纠正措施。Charter任务书PBCMetriCS报告纠正行动计划主要活动在准备启动一个产品包/解决方案之前，PMT组织制定任务书和初始产品包业务计划并提交IPMT评审，如IPMT批准任务书，则组建PDT,PDT按IPD流程操作QPMT使用平衡记分卡的方法来跟踪业务计划的表现，使管理层能够了解所有产品线、细分市场和产品包/解决方案的表现。根据相关业务计划的目标来评估绩效，包括收入、利润、市场份额、客户满意度和忠诚度、营销效率、技能资源等。通过这些评估分析，可能会需要进行战略上的改变，或需要重新平衡组合。财务：销售收入增长率运用平衡记分卡方法设计的MM度量指标（MetriCS）内部业务：业务计划及时评审通过率任务书及时通过率规划不准导致的PCR比例市场响应速度MM流程符合度团队成员稳定度团队运作健康度会议出席率问题累计关闭率人均客户拜访次数革新与学习：MM变革进展指标MM流程推行-现在的状态我们就在的2005年中的MMTPM得分是1.8,离公司TPM3.5位置（1.8）的目标还有很大的差距，MM的推行还任重道远TPM评估分数O2345标准试点推行功能级集成世界级推行受控，导入试点正在推行>20%推行有进展>60%完全推行>80%完全推行>100%理解市场和进行市场细分1 .市场调研/市场数据库2 .细分市场分析3 .市场细分标准形成了能力正在开发主要方面的内容建立起了数据库进行了调研收集了数据积极主动收集了数据持续更新了数据库根据市场需要的衍变，组织不断与其融合进行组合分析，制定业务战略与计划4 .使用方法5 .业务单位组合6 .财务分析7 .分析工具8 .业务计划9 .决策标准建立起了组合所有功能领域经理都知道组合方法论在本业务部门内执行跨业务部门执行无缝的单一MM流程管理业务计划并评估效果10 .度量系统11 .责任人12.细分市场/验收正在选择指标选择了指标跟踪指标指标成为管理系统不可分割的一部分指标中达到业界最佳推荐：参考书籍书名作者营销管理PhiIIipKotIerCrossingtheChasm（跨越裂谷）GeoffreyA-Moore发现利润区ASIywotzky,D.Morris市场细分MalcoImMcDonaId,IanDunbar竞争战略竞争优势MichaeIEePorter-预测流程IPD5.1DRYRUN培训10开局销售预测是对未来最可能的销售水平的客观判断。要货预测是对未来最可能发货需求量的判断通过分析客户需求，制定销售预测和要货预测,驱动公司各环节运作，最终满足客户需求。预测有什么作用?预测是战略规划的基础、资源计划的龙头驱动预算、销售收入、资金计划制定。以预测为基础，制定公司未来的业务发展计划C-BP,驱动制定长远发展策略、人力资源规划、固定资产投资规划等C在预测基础上制定销售目标，并为此投入相应资源和展开销售计划。分析新产品市场空间和需求，制定预测，输入IPD流程,供产品路标等参考。驱动产能规划、生产计划、采购计划、保证及时供货，并控制库存。预测与MM、IPD、ISC、财务等流程的接口关系市场机会分析17 Lrl 人八 ILs生命周期预测开发验 证发布期供应商计戈U客 户销售采购制造交 付预测是客户服务水平的重要保证端到端的运作（从客户端到客户端）：兵马欲动，粮草先行!项目详细进展信息预测客户要求货期: 国内：2周 国际：45天客户化需求合同签定I立项技术小签户货 客收加工计划生产计划采购计划实物流采购订单原材料半成品成品上万种原材料700家供应商供应商供应商加工送货到公司验货接收检验入库仓储管理半成品加工入库管理订单装配整机测试包装发运10天2周10天2周物流运作过程预测出问题将会葬送公司!预测偏小预测偏大造成供货不及时，客户满意度下降,丢失市场机会；预算偏小，资金准备不足；欠料、生产线停工；制约销售目标的完成造成库存积压，资金积压加大运作成本，侵蚀利润预算偏大，资金准备过量，影响公司财务安全减值损失、利息损失、物料报废损失影响新产品上市进度预测流程对PDT项目组的需求生命周期预测产品预测/ESS计划执行情况产品定位/竞争分析/迁移计划/ESS计划IPD集成产品开发计 划生命周发布验证开发从开发阶段开始，提供新产品/部件的开发进度、路标、功能、配置、市场定位等信息，客户迁移计划，技术竞争相关信息，以便为在TR5之后启动ESS计划控制和预测制定做准备。提供版本切换信息转给计委的同时，需要知会预测人员，提前期至少3个月。提供产品停产信息及相关政策，通过正式渠道发布给预测人员。研发进度出现变化后特别是开发阶段起到发布前的进度，需及时知会预测部门。IPD管理体系IPD管理体系保障IPD的有效运作指标、考核组织结构、角色管理体系包括:决策标准操作上的战略上的评审、操作规范、政策奖励、激励、报酬领导才能沟通交流IPD业务管理体系架构战略与客户常务委员会SCSCEMT:总裁董事长CFC销售与服务主管人力资源主管运作与交付主M峨略JLf明舞嘘霹鬻,管方案主管作工管注；现有EMT成员分别战略与客户常务委员会Nzscs）,财经管理委琪会（源管理则C会用“RlW0）的主任C-PMTIRBIRB：战略与Marketing战略与与与MarketingMarketingMarketing主管主管ITMT财务?品线Marketin9萋盥产品线总裁销售CHMT-Ml中过乍与物ark&jng推行熨员会SCM运妙经幽C-N销售与服务主管付主管务主管务主管付主管务主管代表PL-PMT<.主管产品线产品线主管；舞需濯审功能部门与与方方管管品品决决主主产产解解案案中央平管领（中央平,需台IPMT：供应链管理供应链管理主管，公司主管,公司运作主管运作主管海外销售海外销售公司公司国内销售BR&IT国内销售BR&ITmarketingZHUGmarketingUAN全球技术ZHUG全球技术UAN战略.主管战略主管服务主管户齐苗船建艮务璃讨I-WCM.销售,I-MarketingJ开发验证发布生命周期跨部门团队是甲D集成的最佳产品开发要素之一跨部门团队是由市场、开发、制造、采购、财务、用服等来自不同功能部门人员组成的团队。跨部门团队给我们带来：-团队关注于产品，为产品的成功负责；-团队的决策综合考虑各功能部门情况，使决策更全面，减少偏颇-充分利用团队成员的跨领域知识，提高决策质量-团队成员代表各自功能部门，保证沟通渠道的顺畅，“推倒”部门间的骑重量级团队-“董晶统面队的功能就行衣袤曾蕨;wmt先芬履行在团队中的职责；充分代表功能部门；充分贡献领域“知识”职能结构'轻量级'团队结构''重量级'团队结构工作任务在职能部门内 完成，由职能经理协调权力和责任在职能经理项目经理角色是协调人，组员是 职能部门的联络人次要的责任共同承担，但权力仍 然在职能经理一方项目经理在不同部门中发挥直 基能表的知能物周响，组员完项目的领导权及责任在项目经 理及组员一方，但仍保留与原 职能部门的联系团队的建设目标：团队以业务为驱动，基于共同的目的，基于事实作出决策。让团队成为公司文化的重要组成部分。任务书开发流程（CDP）44目录CDP概述活动说明定义/更新市场策略和目标市场环境分析顾客需求分析竞争分析开发盈利计划开发项目任务书及评审产品项目任务书材料包项目任务书材料包(CharterPaCkage)：描述市场机会，是IPD流程中产品包/解决方案决策评审点材料包(DCPPackage)中的一个子集。项目任务书材料包和项目任务书的目的是描述能够赢得的市场机会，以及在产品包/解决方案开发方面如何响应市场机会。任务书任务书（Charter）：任务书（Charler）是项目任务书材料包最重要的部分，是项目任务书材料包的总结（一般用4页纸编制）。它汇总了项目任务书材料包中的关键信息，它包括：项目的目标目标细分市场目标客户竞争情况产品该要描述以及质量目标PDT核心组成员任务书开发流程示意图CDP中的主要团队任务书开发流程的关键团队是PMT,PMT可以自己承担任务书的开发，PMT也可以组建一个临时的小组来承担任务书的开发任务，这个临时的小组称为任务书开发小组，任务书开发小组是PMT非正式的外围组，小组组长一般由PMT主任或其指定人员担任，其他成员由PMT指定，不做正式任命。任务书开发小组具体制定任务书时，任务书制定的责任主题还是在PMT,PMT要评审任务书并对任务书质量和及时性负责。49目录CDP概述活动说明定义/更新市场策略和目标市场环境分析顾客需求分析竞争分析开发盈利计划开发项目任务书及评审定义/更新市场策略和目标市场策略是营销计划中非常重要的一个部分。这部分说明如何进行产品包市场定位。市场策略必须回答以下问题：产品包如何适应竞争市场用什么方案在竞争中获得市场份额如何将产品包与同类产品包区别开来:产品包可以给客户增加什么价值市场目标是产品包瞄准的测量指标。测量指标通常是可以定量的，如收益和增加的市场份额。某些情况下，测量指标是定性指标，如加强客户对本公司产品包的认知，奠定认识领先地位。市场环境分析介绍了整个市场的情况以及产品如何通过为客户创造价值，在市场中获得竞争地位。市场环境是作为MM流程的结果进入业务计划的。在Charter开发阶段，产品包Charter应包括更偏产品包角度的市场环境。在输出业务计划到开发Charter阶段要对市场环境部分进行更新，因为在整个流程中市场环境都可能会发生变化。这些变化可能会对产品的开发产生重大的影响。例如：竞争对手在产品的开发阶段发布一种新的产品。而竞争对手的新产品能够比公司正在开发的产品更好的满足客户的需求，在这种情况下，就需要重新考虑是否继续产品的开发。格能装价性包 适用性 应用 生命周期成本 客户环境 品牌形象 质量 稳定性 运作跟踪记录 交付提前期 售后服务 客户关系 基于以下要素，客户欲望需求分析进行确定客户购买标准、客户欲望与需求/收集需求分析、解释客户欲望与需求数据、基于客户欲望与需求的需求优先排序、基于客户欲望与需求的产品包需求优先级排序的5个步骤的活动。 1.icense/RTU（使用权） 可用性 可扩展性/可升级性 功能 可获得性 可管理性 容量 互操作性竞争分析竞争分析介绍竞争对手当前提供的产品包。竞争分析的关键是确定竞争对手当天提供的产品包如何满足市场需求。这些分析提供了用基准问题测试的竞争性基线，团队将使用这些基线仔细考虑未来的产品包，公司应该保证自己的产品包至少达到基线水平。在进行分析时，团队要考虑竞争趋势和市场形势两方面情况，制定基线时，尽可能基于发展趋势设立。开发盈利计划管理业务盈利计划对业务的成功至关重要。本部分构成了业务计划的一系列活动：输入&输出；解释信息连接；管理市场代表核心团队、预测和定价部门的业务规划员之间的关系，使他们在更新和维护业务计划过程中完成各自的角色。一启勘PDT经理选拔一推荐候选人相关PDT经理管理部门经理候1面试间试小组是是PDT经理任命文件芸签IPMT执行秘书人推荐材料面试结果>4dt经理人号/PDT/经理任TPDT经理任命IPMTPD4Xlffl任命亮知PDT经理选拔程序项目任务书评审IPMT按下列准则评审任务书，只有通过评审，IPMT才会组建PDT,启动产品的开发。从而PMT规划的产品正式进入IPD流程。策略筛选I通过I我们想做这件事情吗？资源俏各筛选通过我们是否有能力做这件事？决策标准PDT任务书通过是否有吸引力？我们是否有竞今力？认为该产品具有战略意义，具有竞争力，可以获得所需的资源，可以取得财务上的成功，并且有助于改善公司的整体组合。通过在财务上是否有意义？授予:是否提高整个组合的水平？若是IPD5.1DRYRUN培训IPD概念、计划阶段流程介绍IPD流程采用VlSlODESlGNFLoW图详细描述IPD流程采用VISloDESIGNFLoW图详细描述，紧密相关的几个文件是:PocketCard角色和职责活动描述项目计划和模板概念阶段的目标、关注点和交付目标：对产品机会的总体吸引力及是否符合公司的总体策略作出快速评估关注：主要关注于分析市场机会，确定一个最优实现方案/框架概念，包括估计的财务结果、成功的理由及风险。评估是基于有效的假设，而不是详细的数据若概念得到批准，则在计划阶段将对假设进行证实若概念没有得到批准，则不浪费资源交付：初步的业务计划端到端1/2级项目计划产品包需求、设计需求和产品概念概念阶段有以下几个关键活动IPMTPDT接受项目Charter和组建PDT扩展组项目开工和制定概念阶段计戈IJ共同开发产品包需求，设计需求和产品概念并进行技术评审16-8周各功能领域并行开发各自领域的E2E於级计划及其策略共同开发概念决策评审材料：初步的业务计划和E2E1/2级项目计划念策审概决评计划阶段的目标、关注点和交付目标关注交付'清晰的定义产品及竞争优势，理解业务计划，制定项目计划及资源计划，确保风险可以被合理的管理市场需求及需要的各个业务部门支持开发最终的产品方案（初步产品包方案的扩充），这一最终方案定义了产品、 评估是基于事实数据（而不是假设），因此： 若计划得到批准，则团队将与IPMT签定一个合同来完成产品交付 若计划没有得到批准，则不会浪费资源对概念阶段的假设进行证实通过与IPMT达成的“合同式”协议，PDT得到授权 在项目每个后续阶段的目标及整个项目的目标上达成共识最终业务计划项目合同产品规格端到端3/4级项目计划生命周期计划计划阶段有5个主要活动，计划DCP为计划阶段结束点IPMTPDT分加成、增组员 定、展员 确配扩共同制定计划阶段计划扩展组系统设计和规格制定、进行技术评审2概要设计并进行技术评审3,并行开发功能领域的E2E计划共同开发DCP材料: 业务计划 、项目计划 、合同10-12周IPD5.1DRYRUN培训-系统设计概要形 由独立的、可区分开的元素组成 复杂；不能简单地想象出来 可定义的结构和相互联接关系 有一定界限；有输入和输出功能是一个过程（ProCeSS）它做某一件事情；它不是了无生机的；例子一个建筑物的钢架结构及地基或州际高速公路的物理结构包含了前四个特性，但它们不是系统；它们什么事情也不做，只是“坐”在那里，它们本身没有动力，也没有自运作特性。但当把构建它们的对象加进去时，这些结构就成为了一人总体系统的一部分。将人、车辆、加油站、交通规则（及其实施）一起加进来以后，高速公路就变成了一个可以运输人和货物的高速公路系统。钱学森对系统的定义“极其复杂的研究对象称为系统，即相互作用和相互依赖的若干组成部分结合成的具有特定功能的游记整体，而且这个系统又是它所从属的更大系统的组成部分:钱学森的定义说明了以下两点：系统的问题实质上是复杂性问题系统的研究具有整体性系统工程起到技术“胶水”的作用：使不同的设计/子系统共同运作，并确保组合起来的系统作为一个整体具有适当的性能。系统工程扮演着技术分配与集成的角色系统工程负责产品技术相关的所有方面主要的系统工程方法系统工程考虑的系统层次System由PDT开发的一个产品的R版本SUbSVStemSvstemModuleUnitcomponent系统构件、系统分解结构和系统架构SUbSyStem组成该R版本产品的多个具有一定用户可见功能的独立物理实体，如机框，操作维护系统等Module由3-10人组成的项目组进行开发的具有明确规格要求的软硬件，如单板PCB,大规模逻辑，主控软件，算法软件等系统工程师在概念阶段进行需求分析曾先妻1瓦为什么需要这一系统产品包需求验证、分析和整理然后确定想做什么定义设计需求O O O然后具体明概念阶段怎么做才能够完成这一工作定义和评估备选概念然后确定实施细节设计该要（系统架构/设计规格/各子项目详细需求）实施开发最终确定这一工作将完成得叁好评估及设计验证需求分析示例-主叫的操作场景名称描述主成功场景L用户输入被叫号码，按下呼叫键：手机随时显示按键信息和当前状态2 .手机向基站发送摘机信号3 .基站应答手机，基站向手机发送被叫铃音4 .基站向手机发送连接成功信号，建立话音通道5 .手机显示连接建立，手机传送话音6 .用户通话7 .用户按下挂断键8 .手机向基站发送挂机信号9 .手机显示主画面10 .基站应答手机扩展分支a.任何时候，手机检测到电池电力不足：手机显示.（略）1 .用户按下取消键<在步骤1时发生的第1个异常条件D手机返回主界面，结束<异常的处理2 .来电呼入：<在步骤1时发生的第2个异常条件手机显示来电号码2用户按下接听键.略3a略设计输出综合示例-系统架构图(物理架构)系统架构是系统在其环境中的最高层概念从整体到部分的最高层次的划分建造一个系统所作出的最高层次的、以后难以更改的商业的和技术的决定通过组成系统的构件、连接及其约束来描述系统架构机械接口/揄件和F纬/机信号线 /''J1 柄 2/拨号系统入T据总或、ik</一品键盘系统1箍蔡总线显示总线显小于系统、(LCD)、"音频处理 子系统电源子系统系统设计的辅助方法：系统分析系统分析是一种正规决策方法，通过检查相关的目标，定量比较各选项的综合优劣，包括成本，性能，风险，进度等因素，帮助系统工程师在系统设计过程中做出最优的选择。它包括两个主要活动：权衡分析和有效性分析IPD5.1DRYRUN培训I业务计划开发集中式与分布式计划的优缺点集中式模式分布式模式优点进藤计划的制定比较容易计划控制的权限高度集中团队成员间的沟通更为容易对各种项目需求的响应更快优点麻不同层次、不同内容的计划授权给最合适的个人或部门来管理功能部门经理能够更好的分析他们的计戈U,并识别各种潜在问题对大型项目，一旦计划正确建立，分布管理比集中管理更为容易缺点项目组最好集中办公大项目的活动层次较多，管理难度大项目经理或项目管理团队必须有很强的项目管理技能缺点由于分级分层，项目计划需要较长时间来建立沟通问题可能阻碍项目进展（如硬件与装备）集中式模式适用于项目范围小，集中办公的PDT一个管理推行项目的项目管理办公室一个管理变革项目的变革团队制造技术支援市场分布式计划适用于技术支援制造PDT经理POP市场开发PDT管理所有方面决策的权力，承诺履行合同硬件系统测试硬件设计扩展组研发PDT核心组成员支持PDT与PDT成员协同工作承诺履行合同软件系统测试功能部门团队软件设计扩展组支持功能团队与功能部门协同工作 承诺履行功能部门合同对于一个大型、复杂、团队分散在多个地点的项目，分布式模式更适用于项目进度的执行和管理根据项目的特点，PDT可选择合适的计划模式地域：异地开发项目建议选择分布式项目规模：较大规模的项目建议选择分布式