2024年度组织发展白皮书.docx

1,香港第一胜任力2024S9M维线罐力修了TCC2024年度组织发展白皮书前百2024,是时候重视组织能力建设了对于很多中国企业来说，放开疫情管控的2024年，恍然一夜之间“变天”，未来的“不确定”成为主导词汇：一国际政治局面不时崩盘，各种地缘冲突无法预测；- 美中两个超级经济体矛盾加剧，逆全球化浪潮升级- 教培/房地产等行业黯然离场，互联网/电商（含跨境电商）带动全行业的热点消退，仅有新能源、AK芯片几个细分行业余温尚存；- 消费信心不足；- 股市一蹶不振；自1978年改革开放以来成长起来中国企业，改革开放的初期高速增长的市场驱动、中国经济全面融入WTO的全球化牵引、以房地产为龙头的城市化浪潮席卷、互联网（特别是移动互联网）带来的电商模式重塑每一个经济浪潮都能让走在潮头的企业风生水起而今天内外交困之下的企业，正在直面最为严峻的生存挑战：- 老产品/业务面临恶性低价竞争、原材料和人工成本增加压迫，盈利率下降；- 新产品/业务推出市场后竞争力不足，难以实现营收规模的突破；- 粗放式的管理方式无法持续优化产/供/研/销的效率，规模增大，人效降低；- 核心人才无法有效引进来、空降兵留不下、人才梯队厚度单薄；- 面对市场和产品攻坚战役，团队缺乏士气和必胜的信心；有人说，喊了多年的“经济危机”，在疫情散去的2023年真的来了。并且很多专家预估，这才是危机的开始，未来的几年会更难。阿里、京东等大厂纷纷提出“人效”概念，裁撤业务、减员增效那些曾经在过去的三四十年发展中顺风顺水的中国企业，仅仅靠老板的敢于冒险、团队的勤奋肯干、员工的加班加点，以及，靠低成本下的价格战、资本支撑下的规模扩张等手段，已经不香了不过，有一家企业好是“例外”。它就是走在中美贸易战的最前沿、遭受了整个西方世界各种打压封锁的华为，2023年10月18日余承东携自主研发/生产的5G芯片向全世界宣布回归，在远比“新冠”更为严密封锁中的三年里，华为依靠强大的组织能力实现了惊人的突破，重回5G手机高端品牌出货量第一。这种强大的逆袭能力，就是任正非所说的，“（战略）方向可以大致正确，组织必须充满活力”的组织能力。方向可以大致正确, 组”必须充满活力!（三:仃正非说“继辘力”）每一次危机来临，潮水褪去之时，也是“裸泳者”被晒出局的时候；同时，每一次经济危机，都会蕴含新的生机，塑造新一代强者；而那些能够在市场竞争中脱颖而出的佼佼者，那些在环境变化中依旧能够保持组织活力的企业，往往会在组织发展过程中建设一种能力，叫做“组织能力”。2024,是时候重视组织能力建设了。PARTOl(一)何谓组织能力为什么说企业的核心竞争力来自组织能力通过多年咨询生涯对于中国企业近 距离观察，我看到，那些在市场上拥有 相对竞争优势的优秀组织，企业能够把 自身的资源、成长机会跟组织管理的各 项要素：使命、战略、组织方式、流程 机制、决策方法、团队和人才发展等紧 密结合，构建了系统的战略执行与组织 管控体系，设计了科学的人才激励机 制，让战略、组织和人才发展成为企业 “核心竞争力”的驱动要素，从无到有， 从小到大，从大到强当组织面对环 境变化时，亦有方法、有能力从容应对 市场环境的变化，通过组织创新变革， 提效盈利，保持持续稳健发展。中国企业在改革开放的四十年间， 造就了一大批非常成功的企业和管理 者，也涌现了华为、阿里、美的、东软 等众多优秀的企业，这些标杆企业的最 大特点，就是拥有了跨越经济周期的持 续成功的组织能力：华为早在1995年其办公场地还在南 油对面的一间民宅时，就邀请了国内外 知名咨询机构，和实务管理专家，为华 为探讨二次创业的观念、战略、方针和 基本政策，构筑公司未来发展的宏伟架 构。以华为基本法为里程碑，华为 继续吸收了包括IBM、HAYx FHG、普 华永道等咨询公司的辅导，形成了均衡管理的思想，完成了公司的蜕变，成为 中国最优秀的国际化企业之一。美的在1997年其规模20亿左右始终 徘徊不前时，通过国内外咨询机构的辅 导，创新变革了事业部组织管理机制， 其著名的集权与分权手册：“集权有道、 分权有序、授权有章、用权有度”，给出 了职业经理人明确清晰的权责和激励机 制，极大激发了美的职业经理人的积极 性，让美的集团保持了持续不断地业绩 增长。方洪波接棒美的董事长以来，带 领美的集团成功实现战略转型，由“中国 制造”成功转型为“全球智造”，成为全球 最具竞争力的家用电器品牌企业之一。 笔者曾经服务过的东软软件股份有 限公司，也在公司1996年上市后，通过 内外部专家和咨询机构的辅导下，陆续 构建了矩阵式管理架构、战略与运营管 理、流程化组织再造、基于项目制的考 核激励、骨干人才任职资格和留用等机 制，让公司在面对应用软件与数字化解 决方案市场风云变化的市场环境，能够 有效洞察时代发展趋势，探索软件技术 的创新与应用，赋能全球数万家大中型 客户实现信息化、数字化、智能化发 展，在智慧城市、医疗健康、智能汽车 互联、企业数字化转型、国际软件服务 等众多领域处于领先地位。HUAWElidea Neusoft（图示：持续成长的中国企业标杆）组织“核心竞争力”理论的提出者，美国学者普拉哈拉德（CKPrahalad）和哈默（G.Hamel）看来，组织的核心竞争力是指能够为企业带来比较竞争优势的资源，以及资源的配置与整合方式。核心竞争力首先应该有助于公司进入不同的市场，它应成为公司扩大经营的能力基础。其次，核心竞争力对创造公司最终产品和服务的顾客价值贡献巨大，它的贡献在于实现顾客最为关注的、核心的、根本的利益，而不仅仅是一些普通的、短期的好处。最后，公司的核心竞争力应该是难以被竞争对手所复制和模仿的。普拉哈拉德和哈默尔也给大家提供了建构组织核心竞争力的常见做法，它来自一下几种或组合：1）核心技术能力；2）知识和技能;3）对内凝聚能力和对外影响能力；4）组织应变和协调能力（管理体系）在我的咨询实践中，关于一个企业的组织核心竞争力的思考，一般会跟企业家对于组织的使命、愿景、战略定位、长远目标的思考联系在一起的，也就是，支持一个组织持续在市场竞争中保有持续的竞争力，需要建设什么样的组织能力。如华为基本法的扉页说言，资源是会枯竭的，企业只有在资源和机会的基础上建设生生不息的组织能力（华为称之为文化），才是组织的核心竞争力。举一个例子，拥有一款有核心技术的领先产品是企业的竞争力，但拥有开发、培养和保留核心技术人才的人才管理的能力，才是组织的核心竞争力；同理，拥有强有力的渠道合作关系，保持市场推广和销售的规模优势，是一种竞争力，但拥有建立跟不同渠道合作关系的能力，就需要有持续的领先产品，和强有力的品牌运营、市场推广能力，这才是组织的核心竞争力。1.核心竞争力是在1990年由两位管理科学家加里触尔（GafyHameI）和普拉哈拉德（Prahaiad）在£哈佛商业评论发表企业核心能力一文中提出的。任何一家企业的决策层，特别是老板，都需要深度思考如何构建自己企业的核心竞争力，哪怕是一个并非高科技、不依赖高学历员工的传统企业。我举一个真实的示例。我们曾经给一家流通企业做BSA战略解析的咨询辅导，这家企业是怡亚通集团的某子公司，也就是在某一区域做酒水/粮油批发的领先企业，给一些知名的消费品牌如茅台酒、金龙鱼粮油、农夫山泉果汁/矿泉水等提供批发和分销服务。按说，这就是一家酒水粮油的批发商，除了电商部门，公司的员工普遍不需要太高的学历，公司的核心竞争力到底是什么呢？通过深度探讨，大家最终共识认为，虽然公司分销的产品都是其他品牌企业的，但开发并建立起立体全面的分销零售渠道，如零售店、酒店、团购平台、企业或政府采购、连锁门店等等渠道，并做好对零售端的深度赋能，保证分销的效率、质量、满意度，保证推新品的力量足够强大，成为金龙鱼等品牌企业不可或缺的渠道伙伴，让这些品牌企业想把自己的产品快速投放到某区域，第一时间就能想到他们，这才是企业的核心竞争力。因此，渠道网络的建设和维护能力就被大家认可成为公司的核心竞争力，因此，如何打造这个核心竞争力的行动计划和目标，团队继续延展深度探讨，最后分解成为业务部门的KPIoPART02（二）组织发展的三个阶段企业的不同成长阶段，组织能力建设的重点不一组织能力建设，是一项管理资源的投入，而且，这是一项需要持续投入但变现周期相对比较长的管理举措。华南理工大学陈春花教授就曾经严肃告诫过企业家，“企业的管理能力不能大于经营能力”，管理是为经营服务的，超前的管理是组织的“灾难”。那么，我们就需要考虑何时投入资源进行组织能力建设，才能得到最好的效益。也就是，我们需要考虑在企业的不同成长阶段，组织能力建设的重点是什么的问题。针对企业成长阶段的研究专家不少，最为出名的著作为伊查克爱迪思（IchakAdizes）企业生命周期，和埃里克G.弗拉姆豪茨和伊冯兰德尔所著企业成长之痛：创业型企业如何走向成熟。爱迪思将企业的成长阶段划分为孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、稳定期、贵族期、后贵族期、官僚期和最终死亡。埃里克G弗拉姆豪茨和伊冯兰德尔在企业成长之痛中，将企业的成长阶段划分为创业阶段、业务扩张阶段、管理规范阶段、文化提升阶段、创新管理阶段、组织整合阶段、衰落和复兴阶段。基于对中国企业的观察，特别是针对民营企业，我们将企业成长的阶段简化分为四个阶段：艰苦创业阶段、快速成长阶段、管理规范阶段、创新发展阶（图示：企业不同成长阶段的管理焦点）企业在不同发展阶段的管理关键要素是完全不一样的:1 .艰苦创业阶段这个阶段管理的重点是，基于某市场机会和产品开发，建立企业的商业/盈利模式，攫取企业成长的第一桶金。企业逾越创业阶段的重要标志是，成功确立了本企业的商业模式，也就是企业的产品/服务得到了市场的认可，打通了产/供/研/销的商业闭环，可以实现规模化扩张了。2 .快速成长阶段此阶段的管理重点是将被市场认可的产品/业务规模迅速放大，领先市场；并循序建立起高效、规范的产品开发/市场运营/组织管理体系，实现组织由“能人驱动”到“系匏区动”雌变。企业逾越快速成长阶段的重要标志是，成功建立起支撑企业稳健发展的管理机制，重点在战略/组织/人才管理的系统，打破了企业靠“系统”而非“能人”驱动发展的瓶颈。3 .三a范阶段此阶段的管理重点是，持续进行市场运营和管理规范的精益化提升，通过管理创新创造效益，通过生态建设、组织激活和人才发展，支撑企业持续稳健成长，和核心竞争力驱动组织的发展。企业达到管理规范阶段的一个重要标志，就是在自己定位的细分行业内成为领导者，在市场上拥有自己独有的核心竞争力。并且，在组织管理上，不断通过挖掘管理潜力，激活组织和人才能力，在组织规模、人效、品牌形象、抗风险能力上达到领先。4 .创新发展阶段此阶段的管理重点是，企业发展到成熟阶段后，需要依靠文化整合和知识系统驱动企业成长，实现多元化和全球化运营。企业升级创新发展阶段的标志之一，就是拥有了通过收购兼并、资本化运作、全球化、多元化等实现快速扩张的能力。这个阶段的组织能力要重点关注组织变革、文化整合、系统复制等，企业拥有管理高度复杂组织的需要的，兼顾系统性和灵活性的能力。基于企业不同成长阶段，企业投放在组织能力和人力资源管理体系建设的节奏,也可以分为三个阶段：实现“面效率”另T视角：组织和人力资潮栋三三段论第=阶段、组织文化堤升组织马/和价值建设员工学习力1、组织使命与文化建设-价值与文化统；2、推动学习型组织建设-提高创新与变革能力;实现，线效率，3、有效的知识管理持续推动战略竞争力第一阶段,组织能力堤升组织目一,/体系建设员工胜任力I1、职位体系规划-明确人才通道；2、干部领导力评估与发展一干部选拔、任用'培养和淘汰;3、专业人才任职资格管理-专业能力管理；4、组织/人才盘点-形成人才地图和学习地图：实现“点效率”5、竞聘/淘汰与退出机制-人才管理的机制第一阶段组织责任堤升组织写/体系建设员工执行力1、组织设计-架构'职能、责任权力分配与定位；2、工作分析与评价-人与事匹配与价值评价;3、绩效管理与沟通-业务与目标落实与执行；4、薪酬调整与激励-价值分配与激励、奖罚；5、基于工作、任务培训与人才培养发展-业务能力提升（图示-组织能力和人力资源体系建设的三个阶段）第一阶段：组织责任体系建设。本阶段组织能力建设的核心目标，是明确人的责任、权利、利益。通过建设基于目标责任的组织和人力资源管理体系，提升组织和员工的执行力，实现“点”效率。这个阶段的企业，往往处于速成长阶段，商业模式基本成型，企业需要明确的构建匹配的责/权/利机制，保证大家在明确的管理规则下，激发个体执行能力。组织能力和人力资源体系建设第一阶段的具体内容有： 基于战略目标和业务流程，设计明确组织架构/部门和个体的职责、责任权力分配与定位； 通过目标责任，设计对员工的目标考核和激励政策、设计薪酬体系； 同时基于工作任务进行员工技能的培训，达成胜任岗位的要求。应该说中国绝大部分企业都处在这个阶段。第二阶段组织能力体系建设本阶段组短能力建设的核心目最是激活组织和人的能力。通过组织能力沉淀，和开发基于能力开发的人力资源管理体系，激活组织和人才的胜任能力，实现“线”效能。当企业已经建立明确的组织管理责权利机制，在此基础上，能够提高组织效率的方法，就可以萃取组织中的经验智慧，激活组织，提高每一个岗位上人才的胜任能力。这个阶段的核心工作具体有： 通过对岗位工作任务的深度分析（工作分析2.0）,沉淀和萃取组织经验，开发岗位胜任人才标准、通过基于能力的招聘、选拔、培养和发展，提高岗位人才的胜任率，从而提高组织效能。 使用领导力模型进行干部的选拔、任用、培养和发展； 构建专业人才的任职资格标准，建立员工的发展的双通道； 通过组织和人才的评估盘点，通过学习路径图的开发，加速员工发展。第三阶段：组织文化和学习体系建设：本阶段组织能力建设的核心目标，是建设组织再生的能力。这个阶段的组织无论是人员，还是架构，已经发展到非常大的规模。企业已经面临着使命目标和企业文化统一的任务，组织要持续扩张，需要在使命与文化建设上助力企业经营，同时，企业也需要构建有效的学习型组织，利用公司的使命目标/企业文化价值观/管理模式复制到全球，创新变革、兼并收购。这个阶段的核心工作具体有： 组织使命和文化体系建设，实现文化和价值观的统一； 推动学习型组织建设，提高组织创新和文化变革能力； 有效的组织学习和知识管理，持续推动战略竞争力。企业初创阶段组织能力建设的特点分享完企业组织能力和人力资源体系建设的三个阶段后，还会有人会疑惑：那初创型的企业，就不需要组织建设和人力资源的管理吗？对的，初创的企业，对于组织和人的管理，还暂时用不上系统化的管理机制，企业可以有一个行政和人事部，把员工的招聘、入职、离职管理工作做好就可以了，甚至有些企业还可以设立一个综合管理部，或者总经理办公室，承担企业的后勤职能的工作。但因为这些工作可以不需要很体系化，不需要建设规范的制度和管理流程，这个阶段的组织管理，就不能算作系统性的组织和人力资源体系了。企业在成长的过程中，需要基于不同的发展阶段，提前升级自己的组织能力，让组织保持活力，才能在市场中持续保持竞争力。任正非和华为就是这样做的，如，华为引入了BLM/BEM等战略规划和执行工具，赋能每一个业务单元经营决策层干部，让华为在面对变化的外部环境时，能够有效规划策略目标，并执行落地，这就是任总所言的“组织活力”。在探索组织发展的过程中，我们发现，快速成长型企业面临的最大瓶颈，就是在快速发展的过程中，如何构建更为高效的组织能力：在面对产品和市场变化时能够快速做出战略决策，在目标执行过程中能够做到目标共识、责任厘清、激励到位，在行动计划、资源配置，以及团队和关键人才发展上要舍得投入资源这样一套科学规范的组织机制，才能让公司的发展从“能人驱动”走到“机制驱动”，实现持续稳健成长。这样的一套机制，既要构建组织“看方向”的能力、也要有达成目标的组织执行力、更要有胜任的人才梯队驱动组织发展。在我们的组织发展的咨询实践中，提出了ODMaPS模型，帮助快速成长型企业描画出组织发展的三张地图：战略地图、组织地图、人才地图，这也是企业成长过程中最为关键的驱动组织成功的三个核心要素，战略/组织/人才，助力企业实现组织能力的升级：D战略：寻找机会，保证组织做正确的事；2）组织：变现机会，保证组织正确地做事；3）人才：把握机会，保证让合适的人做事。保证组织正确地做事一通过ODMAPS组织发展的三张地图，帮助企业实现: 战略能落地； 组织有活力； 人才有梯队。在咨询实践中，ODMAPS模型重点助力企业建设组织管理的机制，帮助企业老板摆脱依赖“能人驱动”的辛苦，让组织治理和管理架构真正发挥作用：老板/职业经理人/员工各司其职，决策和运营按部就班。好的企业的日常经营管理现状应该表现的风平浪静，静水潜流，而不是依靠老板、合伙人或者空降兵等“英雄人物”，解决市场、产品、供应中的一个个“难题”，应对市场环境的一个个“变化”，靠“能人”驱动企业成长。战略地图（BSAmm）姐织地图剑R控与决策效率）人才地图（人才盘点与梯队发展）（图示：ODMAPS组织能力建设的三张地图）美的洗衣机事业部经营策略研讨会（图示：美的洗衣机事业部2007年度战略研讨会）战略地图：战略地图解决的是企业战略规划和目标共识的方法论。实践中，我们会组织BSA战略解码工作坊：核心是组织公司的决策层高管团队一起，以单元业务/SBU分组，从行业策略解析做起（含BU战略定位、产品和市场分析、竞争环境分析、组织资源能力分析、SWoT分析），一般情况下用三天两晚的时间，产出公司战略地图包括使命愿景、长期目标、年度目标和公司级KPI、年度策略行动主题、一级部门/BU的KPl等，并辅导形成一级部门/BU负责人的目标责任制激励方案、公司年度策略行动计划等。战略共创的价值有二：D用科学的流程方法保证战略规划的正确性；2）用团队的共创和共识保证战略目标的自发性。没有对于“业务共创”和“目标共识”的战略地图的规划，组织管控和人才管理就会失去目标和焦点！组织地图：组织地图解决的是企业组织管控和运营效率的方法论。（图示：劲浪体育2021目标责任书签订会）实践中，我们一般会通过跟决策层高管以研讨会的方式（合适的组织，也会用团队共创的探讨会模式），基于对内外部环境变量的分析，和组织使命/愿景/企业文化的解读，对于组织设计的中核心内容：组织架构、管控模式、流程优化、高管团队、决策机制进行共创，并就年度干部任命、组织编制达成共识，形成组织和人力资源规划和编制预算。组织设计的最终结果要实现三个目标:1）保证组织完成客户价值交付；2）支持组织战略目标达成；3）塑造组织核心竞争力。没有伴随着“管控体系”和“决策机制”的“组织地图”的演变，“战略地图”往往只会成为一种空想。人才地图：人才地图解决的是企业人才盘点和梯队建设的方法论。实践中，我们往往会组织两个工作坊，一个是针对干部人才标准的共创，一个是针对干部人才盘点结果的共识。干部人才标准，往往从干部的领导力素质建模开始，聚集对公司战略演绎、文化演绎、工作任务推演和标杆对比，共创出优秀管理者的底层素质DNA,并行为化，成为干部选拔和评估的依据。人才盘点工作坊，则是基于对现有干部和后备的评估，召集直线上级和跨级上级组成的人才委员会，对标人才标准对评估结果校准、对人才发展达成共识，从而形成组织后备人才梯队的地图、干部任用和发展的规划。TCL多媒体江苏恒力集团广汽研究院中航国际学院万科集团（图示：TCe领导力人才发展客户示范）人才盘点的核心价值在于：1）开疆拓土、谋篇布局，HR基于组织发展规划，给老板描画一张清晰的人才地图；2）赋能业务、支持战略，HR教会业务领导识别人才和管理人才的标准/工具/方法。VUCA时代，没有核心人才的梯队建设和“心智发展”，组织将无人驾驭快速变幻的“战略地图”。PART04（四）三个案例，看OD的本质组织发展的根本，在于链接业务战略近年来，组织发展成为企业决策层关注的重点腾讯/阿里/华为等大厂设置了组织发展部门，HRBP被要求承担OD职能但对于大部份企业HR来说，如何真正承载组织的期待，发挥对组织发展的价值，还是有很大的空间的。我跟大家分享三个来自企业的真实案例，通过案例，跟大家一起感悟OD的本质。第一个案例第一个案例来自近期客户咨询项目的交流过程所总结。这是一家稳健发展30年、营收规模超30亿、已经成为行业全球领先者的优秀企业，公司近年来陆续进入很多新的细分行业领域，拓展新业务。HRD找到我，希望能够在技术研发体系做管理上的改善，希望通过咨询公司辅导，做深技术研发部门的绩效激励机制，和，搭建核心技术人才梯队的发展和培养体系。HRD总结了技术研发体系管理上出现的主要问题：跟业务部门的沟通协调不够理想、不能有效支持新产品的研发和老产品的技术支持、内部人才梯队不足、缺乏新技术领军人才等问题。通过跟HRD和老板的深度沟通，我们达成共识，技术研发体系之所以出现各种管理的难点，底层原因来自业务前端，对于每一个业务BU战略解析的清晰度和战略目标的共识度不足有关：特别是正在拓展的新行业/新业务，需要在“战斗中”随时更新和调整业务战略因此，澄清并建立一线业务端和研发、人力等中后台资源支持端”在战斗中学习战斗''和"让一线作战部队做出决策”的机制，就特别重要，这是做好研发管理的基础。第一个案例想跟大家说明的是，一个企业在走向规模化，业务多元化，和，面对环境复杂多变的时候，需要建构有效管理业务战略的组织能力。第二个案例第二个案例，来自我们的一次不太“成功”的客户培训需求交流。这家客户老板是某行业的“富士康”,给国内国际知名品牌代工做起，现在已经在国内多个省市和东南亚几个国家建立了生产基地，几十家工厂，老板兄弟几个和创业团队凭籍勤奋吃苦、团结分工、相互信任，和各自分管一摊业务的管理模式，把业务规模做大到了60亿。但随着业务规模的扩大，研发技术和中间供应链业务的建立，集团内部的协同问题越来越多，”几十个工厂有40%出现亏损因此老板特别着急，在老板眼里，问题处在管理者“领导力''和员工的“执行力”上，因此，他要求集团人力资源部门引入外部咨询和培训机构，提升管理者的领导力，和团队的执行力。通过跟集团人力资源总监的沟通，我们了解到的组织管理现状，从老板的日常工作状况就可以“管中窥豹”:董事长主抓销售，大部分时间都在维护客户关系、协调每一个订单交付，同时他事无巨细，“管的都是总监的工作”J每一件事情都做不到他的标准”回到老板期待的培训咨询需求，我们认为公司的管理班子上一些“领导力”、"执行力''的培训是解决不了本质的问题的，但要从组织层面解决问题，就要重新设计组织管理模式，做一个非常有挑战的组织变革。按说，企业应该在发展到一定的组织规模时，就应该循序建立起基于不同区域、或者不同业务单元的从战略目标管理、到组织管控和职责流程的制度建设了。但也许是因为企业的经营模式是组织产能满足订单交付，在创业初期面对的是外企的品牌订单相对稳定，因此用“熟人治理”也许更有效率。但，在今天企业的规模已经足够大、商业环境非常动荡、客户需求随时都会变动的情况下，对组织和人才能力的要求就大大提高了。在这个案例中，大家应该能猜到，我们最终没有影响到老板，在跟他面对面交流的沟通交流中，他根本没有静下心来交流，1个小时的时间里，他被电话和微信占用了10分钟以上，还有15分钟时间他不断在探询，如何让“领导力”和“执行力”落地。从第二个案例我们可以看到，组织的设计是一个需要跟随企业外部经营环境、战略目标、内部发展状态等因素做出适应性变化的管理升级举措。企业的每一个业绩上的跃迁，都需要组织管理机制的蜕变升级。第三个案例第三个案例，来自我常年辅导的一家客户的真实案例。这家企业是一家细分行业领域的上市公司，老板从某一家全球500强外企引进了一位资深的销售副总裁，并把营销工作“放心交付”给他，但在其负责营销中心工作的两年后的在年中会议上，公司的营收出现“崩塌”式下滑，引发了老板的高度紧张。在对营销中心的现状调研后，针对营销副总裁的绩效评价和去留决策，我跟老板进行了多次会议，在老板的眼里，这位职业经理人非常“优秀>500强外企的职业素养、沟通能力强、逻辑思维到位、对于产品和销售业务熟悉、人也非常努力勤奋我尝试着用以下的人才评估逻辑模型，一起梳理对于这位高管的评估和决策思路：能力态度人格行为习惯背后的人格特质， 特质能否支撑行为转变，能力还是态度？ 能;iz否提升？ 态Hfe否改变?工作机制祟霜, 人才梯队成果完成绩效目标的行动支样绩效的行为不支撑绩效的行为行为 表现（图示：T人事评估和决策的睇模型）首先，先跟老板澄清了他对于这位高管的绩效期待：除了完成每年度的业绩目标、还期待他能够引入外企先进的销售机制并提升营销销售、带出一批优秀的人才梯队。在老板做出对绩效目标的评估后，我们就这位职业经理人日常工作中的行为表现进行了复盘：支持完成绩效目标的行为、不支持完成绩效目标的行为然后我们一起探讨支持这位高管的完成绩效目标行为，哪些是可以改变，哪些不能改变?如果不能改变，那是因为态度、还是因为能力？这些态度和行为习惯，是否是因为其心理底层的价值观、动机、个性等人格特质？譬如，公司老板希望他能够把他在外企先进的营销管理机制导入公司，提升营销团队的整体能力和效率，但营销体系的变革涉及中后台协同部们的组织再造，组织变革的难度非常大，他对营销团队的管理模式，还是使用了外企的习惯：给大家定目标、分解目标和行动计划的方式，但当团队遇到各种阻力时，他往往采用“逃避”的方式不去面对。当我们尝试去研究为什么他做不到去“面对”的底层原因时，老板发现这是跟他内心对于团队包括老板行为有价值评判有关，而这样的一些行为习惯和个性特质很难突破。综合评估，我们做出了人事决策，并通过同样的分析逻辑，统筹考虑各种人选因素，我推荐了公司的人力资资源VP（监管运营）来承接营销中心的工作。经过两年的履职实践证明，这个人事决策非常到位，在大环境整体不理想的状态下，公司的业绩目标达成非常好。把一位老板特别担心没有“销售手感''的HRVP推荐转岗为营销中心的老大，我的“理由”如下:她跟老板和其他高管有极高的熟悉度和信任度，可以把公司的策略目标有效推进到位；她兼负责公司运营工作多年，对公司的经营策略和业务数据非常熟悉，同时对于公司干部员工非常熟悉，销售端的策略目标可以通过引导团队形成目标和行动计划；她有极强的概念力，能够很快把复杂的问题梳理出清晰的脉络并抓住关键点，同时对于工作也有很强的成就驱动力，从她过往中的职业履历看，大家都会用“做啥啥成”来评价；更为重要的是，她为人做事坦荡利落，有很强的人际影响力，在员工内部有极高的威信第三个案例，想跟大家说明的是“人”的重要性。人才是一个企业战略目标落地、运营高效的支撑。这三个案例，不知道大家有没有熟悉的感觉？一个企业的创业成功，可能是发挥了某一方面的优势和长板就可以达成，甚至可以让一家企业规模达到几十亿的规模。但一个企业的持续成功，却需要夯实组织管理的每一个维度，如果不能及时更新组织能力升级，会让企业在面对环境变化时，无法有效应对而走向失败。三个案例说的都是组织发展的话题，从组织业务战略解析的基点，做组织设计和人才管理，才是一个企业OD的正确“姿势”。但这里面有两个难题，负责战略的老板不太通组织和人才的专业做法，组织和人力资源的“专业人士”不管战略。并且，我们知道，管理是资源的投放，而企业运营的过程中资源是有限的。因此，对于管理者来说，把握好组织发展的关键要素：战略、组织、人才，建设成为一种组织能力，并且，在合适时机做出关键的举措，需要让管理科学变成为一门“艺术”，才能让一个组织保持持续的成功。这个组织能力的养成，挺难。但，这是一件“难而正确”的事。TC誉港第一胜任力PART05（五）BSA战略解码工坊，洞察管理背面的业务逻辑把战略管理的能力建设成为组织的核心竞争力BSA战略解码是我们在咨询实践中的创新做法，试图用工作坊的敏捷共创的形式，在企业内部建立这样的一套流程/工具/方法论，让OD承担这样的使命：引导一线经营管理班子，掌握业务战略解析的方法论，把业务战略跟各项管理职能（产品/研发/营销/品牌/组织/流程/文化）链接起来，让战略管理的能力，建设成为组织的核心竞争力。BSA战略解码工作坊是一套标准化的战略规划和落地执行的方法论，它萌芽于2006-2007年在美的集团生活电器、环境电器、冰箱、洗衣机事业部的咨询项目中，使用基于BSC平衡计分卡的战略地图，帮助企业落地战略执行的实践，后在咨询实践中不断迭代优化，迄今已经帮助超过50家中国企业建设战略管理和执行的组织能力，包括美的、万和、中兴物联网、顺丰无人机、吉利汽车、以纯服饰、伊品生物科技、大兴汽车等千亿、百亿规模的知名企业，也包括盖雅工场、热威机电、中国支付通、海豚传媒、四方光电、亲亲食品、西遇服饰等细分行业领先的企业。这是一个解析业务战略的方法论：我们尝试把麦肯锡、罗兰贝格等一众国际顶尖咨询机构战略咨询方法论整合，参考BLM战略执行的基本逻辑，和，华为在每一个BU的战略解码实践，把复杂的业务战略分析过程结构化为19张工具表单，让企业集团和BU两级经营决策班子在训战中掌握战略分析和决策的过程：从企业的每一个业务单元/BU着手，探索老业务的增长空间、寻求新业务的突破口，探讨客户价值和业务策略，明确组织需要持续构建的组织能力并在BU业务战略基础上，向上整合成为公司整体战略、向下明确职能策略，把这些目标和行动计划用BSC战略地图的形式，把战略落实到绩效管理和运营管控体系。SBU战略分析逻辑与步骤2行业环境分析 你叫定位 彳刊闽境分析 彳辿关键成功要素斤 彳利性里 彳M集中度分析 彳辿谢析 彳利k发展趋势分析产品与市场分析 目标客户群分析,析.产雏且合分析Q竞争对手分析 竞争环境分析 竞争对手分析 竞争对比分析（A品组合' 消费者、 市场布局, 渠道、产 品创新、财务、竞争 实力和策略）行业环境分析 腼历：魅、$雎、 市场推广、售后服务、物 流、采购、人力资源、资 金' 产品管理、产品质 量、成本、生产能力、政 府关系、上下游关系产品生命周期分析产雌匚总分析梅包碗析组织能力和团力 分析分析行业环境,明确战略定位分析产品与市场, 设计产品组合分析行业竞争环境, 规划战略制胜点资源与能力分析, 打造核心竞争力（图示：SBU战略分析的逻辑步骤）图示为BSA战略解码的核心模型：针对每一个SBU战略分析的逻辑和步骤，共计分为四个部分，以19张战略分析的系列表格，遵循比较严谨的前后逻辑设计而成：第一部分是对行业环境的分析。首先明确公司/BU所在的细分行业，这需要从行业价值链分析和定位做起，然后分析行业的宏观经济环境PEST,行业成功关键要素KSF、以及行业的生命周期和集中度、行业经济特征，最后是行业发展的趋势分析。通过行业定位和环境分析，明确公司/BU在价值链中的战略定位；第二部分是对产品和市场的分析。通过对目标客户群、市场布局和公司能够提供的产品/服务组合、渠道和产品生命周期及产品/服务的创新可能性进行分析，最终确认公司的产品和服务组合，共创共识出客户价值主张；第三部分是针对竞争环境和竞争对手的分析。通过分析国内、国际和地方的竞争环境、找到主要竞争对手，行业前三位，找到企业对标的竞争对手，进行针对性策略分析，最终共创形成的，是基于行业关键成功要素和客户价值主张两个维度视角、针对对标竞争对手展开的竞争策略；第四部分是组织自身资源能力和团队文化/领导力的分析。通过审视自身的优势/不足，最终引导团队共识组织拟打磨的核心竞争优势，这是针对组织发展的目标。BSA战略解码的核心产出，是基于每一个BU/每一条产品线让团队分析目标客户群的画像，共创客户价值主张、产品组合、市场布局、渠道规划、竞争策略，让经营班子成员共识市场目标和产品计划，找出老产品的增长点、新产品的突破口、管理机制的支撑和组织资源的需求，以及风险控制点，最终对年度业务目标达成共识。这些数据，是公司/BU战略地图构架的来源。面瞿幽麻存周转率应收帐款周转率 .原材料周心率.风险控制指标利润与成本结构改善指标：*海外800万¥*内销保持盈亏平所内销；筱泣*外噌：4850万5 .销售规模提升顾客构前l场占有率提升巾场占有率关的品牌市场占用车含H W严ILfIE他卡质圻损失率质JMf理体系建设-质量事故消费者满意度及料商满意度内部客户满意度内部流程构面运营效率提升三期工程建设技术创新与产品开发j管理平台建设及wrI熔革三期工程投产周期标准化彳I 制造能力堤升指标内外销生产计划完成率专利申请数，8邛2*5 ,新产品贡献率H,”,5浪筒顶Hil以迸项完成 '，Jjfiil!设瞽品开发说划达成率压力传递和激励机制工2«进与产能提升_人均和混放习脱长构面核心人才留用率关也人才WtK改制计划和效果指标员工关系改善阶业文化与团队建设口企费文化与变革团队建设（图示：美的洗衣机事业部2007年度战略地图）BSA战略解码工作坊的课程实施方式，我们借鉴阿里巴巴“三板斧”的实施模式，分组PK,引导决策层高管达成战略共识，并沉淀战略规划和执行的方法论，赋能高管团队，帮助公司从“能人”的驱动变成“机制”的驱动。BSA战略解码工作坊也是一个培养选拔和淬炼干部的方法论：在业务战略推演和目标计划淬炼中考察队伍，三天两晚工作坊和两个月的战略规划过程，可以训练和考察大家的概念力、团队的向心力、业务负责人的领导力、班子成员的凝聚力、面对困难的共识力。公司可以在集团和BU层面形成两级经营决策班子，以BU业务战略为核心的模式，就是华为提到的“让一线人听得见炮火的作战部队做决策”的组织机制，而集团经营决策层则成为支持一线作战、构建信息和资源支撑的后勤保障班子。整个组织在这样的“训战”机制下，假以时日，团队就有能力变成全体面对客户、切为了胜利的“王者之师”。决策团队的共创共识（不限于）：dll愿景&使命组织目标战略地图KPl策略行ft方案1：收入目标.财务构面.公司级KPl.僦词方案使命利润目标构面M1KP!重韵词项目核心你S观,市场目标内部流程构面事部i"KH行动H划展开目标学习成长构面