全面推进集团信息化建设.docx

全面推进集团信息化建设打造一流的管理手段在国投集团信息化测评工作视频会议上的讲话国投集团管委会常务副主任秦明（2009年11月19日，北京）同志们：今天，我们召开国投集团信息化测评工作视频会议，主要是通报2008年度国投集团信息化水平测评结果，部署下一阶段的有关工作，并安排在这次测评中获得A级的成员企业介绍其信息化建设的成功经验。下面，我代表集团管委会讲三点意见。一、进一步提高对信息化工作的认识党中央、国务院一直高度重视信息化工作。2006年中共中央办公厅、国务院办公厅印发2006-2020年国家信息化发展战略指出：信息化是当今世界发展的大趋势，是推动经济社会变革的重要力量。大力推进信息化，是覆盖我国现代化建设全局的战略举措，是贯彻落实科学发展观、全面建设小康社会、构建社会主义和谐社会和建设创新型国家的迫切需要和必然选择。国民经济和社会发展信息化“十一五规划又进一步要求：全面提升国家信息化能力，以信息化带动工业化，以工业化促进信息化，大力推进信息化与工业化的融合，走中国特色新型工业化道路。党的十六大提出了坚持以信息化带动工业化，以工业化促进信息化，实现生产力跨越式发展的发展战略。企业作为工业化及市场经济的主体，同样也是信息化的主体，企业信息化就是贯彻中央发展战略的核心。大力推进中央企业信息化，是实施国家信息化发展战略的重要组成部分,对于中央企业转变发展方式、提高发展质量、增强核心竞争力，具有重要意义和深远影响。（一）全面推进集团信息化建设是贯彻落实科学发展观的重要举措今年以来，国家开发投资公司、国投集团成员企业以及国投托管企业参加了全党第二批深入学习实践科学发展观活动。这次学习实践活动,对国投集团来讲,既是中央的要求，也是集团发展的内在需要；既是机遇，也是挑战，具有十分重要的现实意义。集团上下深入分析研究，制订了切实可行的符合实际的整改落实方案。应该说，各单位的整改方案，都紧紧抓住了发展战略定位和完善经营管理体系这两个促进科学发展上水平的核心和难点问题。通过深入开展学习实践活动，我们提高了对科学发展规律、企业发展一般规律、企业所处行业的发展规律和企业自身发展规律的认识。大家普遍认为，加快企业信息化，提高核心竞争力，是企业实现科学发展上水平的重要途径。国投集团作为中央企业，有效地推进信息化建设，不仅是企业提升竞争力，在全球化竞争中不断发展壮大的根本需要，也肩负着加快国家信息化进程，推进经济结构调整和经济增长方式转变，提升国家竞争力的光荣使命。国资委一直高度重视中央企业的信息化建设，多次发文和组织讨论，探索中央企业信息化建设的原则、思路和方法。2007年2月，国资委关于加强中央企业信息化工作的指导意见明确要求中央企业应按照科学发展观的要求，坚持以信息化带动工业化、以工业化促进信息化，以体制创新和机制创新为动力，紧紧围绕转变经济增长方式、做大做强主业的中心任务,积极推广和应用信息技术,开发利用信息资源，提高企业管理水平，提高集中管控能力，增强企业核心竞争力，促进中央企业持续、快速、健康发展，更好地实现国有资产的保值增值。国资委明确要求所有中央企业“到2010年，基本实现中央企业信息化向整个企业集成、共享、协同转变，建成集团企业统一集成的信息系统，多数中央企业的信息化基础设施、核心业务应用信息系统和综合管理信息系统达到或接近同行业的世界先进水平。（二）信息化是推进集团化、专业化、差异化管理，创建一流投资控股公司的必然要求国投集团的愿景是创建国际一流的投资控股公司。实现这一愿景，除了需要有一流的团队和投资项目外，还需要一流的管理手段来保障。国际国内经验和公司自身实践表明，利用信息技术，加强信息化建设，是企业升级管理手段，强化经营管理，进一步改善经营绩效，提高核心竞争力的必然选择。在国投公司党组的正确领导下，国投集团二次创业取得了巨大成就。为了进一步促进公司健康协调可持续发展，我们提出了实行集团化、专业化、差异化管理的新要求，这是集团管理方式的完善、改革和创新，集团的信息化建设必须与之相适应。通过信息化建设为集团化管理形成联结集团成员之间的新纽带；通过信息化建设为实施专业化管理提供实时监控，丰富管理内容的共享平台；通过信息化建设，为公司不同行业、不同经营模式的业务实施差异化管理提供相对应的、高效的管理手段。面对全球经济一体化和国际金融危机的挑战，作为国有投资控股公司要实现跨地区、跨行业、跨所有制、甚至未来的跨国经营的战略目标，必须要具备最先进的管理手段，而信息化则是我们必然的选择和必要的手段。集团只有不断加强信息化建设，强化管理手段，提高核心竞争力，才能在日趋激烈的国内外市场竞争环境中求得生存与发展，才能进一步做大做强。二、国投集团信息化建设面临的任务繁重而艰巨近几年来，国投集团信息化建设取得了阶段性成果，并发挥了积极作用，但与国资委关于加强中央企业信息化工作的指导意见确定的总体目标和世界先进水平相比，仍有较大差距。我们深深地感到：国投集团信息化建设面临的任务繁重而艰巨。为全面掌握成员企业信息化现状和水平，进一步推进集团信息化工作，根据国投集团信息化水平评价暂行办法，今年3-9月，在国家信息化测评中心的指导下，国投集团管委会办公室对成员企业2008年度信息化水平进行了测评。下面，我就国投集团信息化测评结果、信息化应用总体效果、差距与问题等着重讲一讲。（一）国投集团企业信息化总体水平2008年国投集团信息化水平相当于国资委B级水平。此次测评工作共收到39家集团成员企业填报的数据采集表。通过对填报数据的统计分析，得出国投集团信息化平均指数为68.59,也就是说国投集团成员企业信息化总体水平处于国内平均水平以上。其中A级3家，占7.69%；B级5家，占12.82%；C级20家，占51.28%；D级11家，占28.21%。从国投集团在中央企业的地位和作用来看，上述比例不能使人满意，优秀的3家，只占7.69%,太少，而且有11家是不及格企业。本次测评按港口、电力、煤炭、其它等四大类型对所属企业进行了分行业测评。结果显示，港口板块企业信息化整体水平最高，平均分达到74.69,其它类型企业和电力板块企业依次为第二和第三，平均分分别为69.05和69.03,煤炭板块企业得分第四，均分为65.92。（二）集团信息化总体效果从本次综合评价结果可以看出，信息化对于国投集团实现科学发展，转变企业发展方式，提高核心竞争力，发挥了重要的作用。其效果主要表现在：1.信息化领导力得到加强。集团领导高度重视集团信息化建设工作，指出"信息化建设是二次创业，创建一流的需要，是加强管理，提高水平的需要，是公司发展壮大的需要，是投资控股公司特点的需要，是加强三级企业管理，防控风险的需要为推动国投集团信息化建设顺利发展，王会生总裁明确指出“各部门、子公司领导要高度重视信息化工作，认真研究,积极推进分管业务的信息化建设。一把手要亲自挂帅，将信息化建设有关工作落实到具体工作岗位，落实到具体的人。公司全体员工都要严格按照信息化工作要求，认真开展岗位信息资源需求调研，努力通过技术培训，尽快适应新系统要求。各所属企业的主要领导对信息化也高度重视，有64.71%的所属企业领导将信息化视为企业发展的重要机会和选择。2.降低经营成本。调查发现，国投集团64.71%的所属企业认为信息化对企业降低成本作用明显。国投新集能源股份有限公司通过运用信息化的管理手段,使公司和生产矿现有机关人员精减了40%,两个厂现有机关人员精减了50%,车间管理人员大幅度精减。管理人员比例由全员的13.6%降低到全员的5.9%。材料采购成本降低5%,每年可节约资金600多万元；库存积压下降10%左右,每年库存占用资金减少500多万元；材料消耗成本降低5%,每年可节约资金600多万元；设备利用率提高5%-15%,每年可节约资金800万元。亚普汽车部件有限公司借助一系列信息化系统的实施，引入了先进管理流程，成功地进行系统流程再造：从根本上改变亚普汽车传统的经营理念和管理模式，极大地激发了亚普汽车内部潜力，降低了生产成本，提高了劳动生产率和员工素质。靖远二电建成综合的iPRM系统广泛应用于检修班组、管理科室、运行岗位，实现了全部业务在系统中运行，实现了公司业务流程化、规范化、科学化，成为实现发展战略和管理创新的载体和实现精细化管理的重要工具，大大降低了经营成本。3,支持领导决策。信息化的价值突出体现在信息系统对企业领导，特别是高层的决策支持方面。目前国投集团85.29%的下属企业高层领导人每天都使用信息系统。在信息系统为企业领导提供的工作帮助中，信息沟通和信息发布、处理工作事务和调度指挥、获取信息、决策支持等分别占到97.06%、91.18%、88.24%和67.65%0山东省滕州曹庄煤炭有限责任公司通过综合管理平台，企业领导可以实时查看生产完成情况,安全隐患整改情况,非生产开支情况,工资结算情况，井下实时数据和井上下视频情况，为领导随时了解安全生产情况提供了便利条件。4 .加强企业协同。国投集团所属企业分属不同行业，业务模式种类多样，信息系统的应用强化了各所属企业间的联系，实现了企业内部和企业间的高度协同。集团员工信息获取便捷度明显提高,约有73.53%的员工对信息系统满意。国投新集公司的信息化系统，利用计算机技术、自动控制技术、网络通讯技术、数据库技术、GlS等技术，对企业的所有资源和生产、经营、安全活动进行集中控制管理，适应企业内外信息共享和有效利用，提高了企业的管理水平、市场应变能力和整体竞争力。2007年底，亚普汽车与奇瑞汽车公司合作成立了亚普奇瑞汽车部件有限公司（简称亚奇），为了使亚奇与亚普能够公用同一套ERP系统，2008年上半年，亚普汽车专门成立了项目小组，对ERP相关系统进行了扩展，经过2个多月的努力，于5月中旬成功地将ERP系统实施到了亚奇公司，不仅为亚普公司节省了几十万元成本，同时也实现了亚奇与亚普的高度协同。靖远二电通过引进瑞典iFS公司成熟ERP软件，结合公司发展愿景，将先进的管理理念和方法在系统中固化建设而成，包括财务管理、物资管理、设备管理、人力资源、运行管理、项目管理、生产统计、燃料管理、协同办公、档案管理、三标一体贯标管理、全面预算管理、厂级监控SIS系统等十三个主模块，各模块无缝集成，实现了业务的协同处理。5 .促进管理创新。信息化系统管理促使国投集团深化体制改革，推进管理创新和企业转型。国投新集借助于现代信息技术，引进现代管理理念，对传统的煤矿生产经营安全管理进行了全面而深刻的变革。运用计算机网络技术和现代电子通信技术，对传统的煤矿管理手段和方式进行智能化、数字化革新，优化了业务流程,提高了管理效率,实现了管理创新，实现了由层级化管理向扁平化的转变。企业利用现代信息技术和信息资源，实现生产经营过程的自动化、网络化，提高了管理、决策的效率和水平，推动生产经营安全和各项工作再上新的台阶，全面增强了企业的核心竞争力。亚普公司利用“GPRS+VPN技术，在国内同行业率先建成了移动办公网，创建了办公自动化(OA)系统，实现了办公网络化、公文无纸化、资源共享化、异地办公移动化、信息采集发布集约化等实用功能，员工们即使出差在外也能及时登入公司系统处理事务。二滩水电开发有限责任公司在公司信息平台的框架下，通过各子业务系统的整合，有效地解决了各业务子系统之间数据的互联互通，提高了信息传输的效率。通过对业务系统的数据挖掘，实现了关键数据信息的展示，为公司决策层提供决策支持信息。6 .控制经营风险。国投集团信息系统支持对重大风险实施台账式管理，风险管理所需各项数据均可从系统中抽取。国投新集刘庄煤矿通过中央传输控制平台，在国内首次实现了对矿井供电、提升、通风、排水、运输、采煤工作面、选煤厂监控等24类60个生产子系统的远程监控，做到了地面主要生产车间及井下机电碉室无人值守，所有设备的状态监视和控制均在调度监控中心完成，实现全矿井的集中控制。7 .践行社会责任。信息系统为企业践行社会责任提供了良好的工具。经统计,55.89%的企业认为信息化对企业节能减排贡献明显。(三)国投集团企业信息化存在的差距与问题评价发现，与国际一流企业对标，国投集团企业信息化的整体水平还有较大差距。许多企业在信息化领导机制、组织机构、人员队伍等方面，管理机制和保障机制难以适应信息化持续快速健康发展的迫切需要，制约了企业管理水平的提高、企业经营效益的改善以及市场竞争能力的增强。1 .信息化组织机制建设有待加强。信息化组织机构需要完善。完善的信息化组织机构是企业信息化健康发展的有力保障，也是实现信息化工作以管理为中心的重要保障。集团成员企业信息化组织机构建设有待加强，目前仅有35.29%的下属企业设置了独立的信息化部门，61.77%下属企业对信息化归口管理但没有独立的信息化部门，甚至有2.94%的企业无明确负责信息化工作的部门。信息化组织机构的缺失严重制约了集团的信息化发展。一一信息化标准、规范、制度建设有待加强。在组织和流程的创新推动、IT应用水平评估、承担高层决策的支持等现在较少涉及的领域，尚未建立信息化标准、规范和制度。信息化队伍的专业素质和人员需要强化。信息化人才数量偏少。2008年国投集团及所属企业信息化管理部门编制满员率仅为83.57%；信息化人力资源政策需要完善。55%以上的企业有对现有信息化人才的鼓励政策和对信息化专业技术人才的培养政策，仅有32.35%的企业有引进信息化人才的优惠政策。信息化培训工作有待加强。信息化培训支出占IT总投入的比例仅为7.99%,信息化全员培训覆盖比例仅为65.58%,应用系统培训参训率为85.59%。从培训形式和内容上看，仅有32.35%的企业对信息化人员进行定期的、有计划的公司业务培训，仅有11.76%的企业安排其信息化人员去业务部门轮岗。这就是说，需要进一步强化针对所有员工的应用系统培训，加强应用系统上岗制度和信息化系统规范与制度建设，同时要加强对信息化人员业务知识的培训，着力培养既懂业务、又有技术的高素质信息化人才。2 .信息化发展不平衡。一一所属企业行业间信息化水平差距明显。本次测评全体企业得分的平均分为68.59,其中仅有港口企业得分全部在平均分之上。其它类型企业、电力企业、煤炭企业等行业中得分高于平均分的企业数均未超过65%o一一所属企业行业内企业信息化发展不平衡。本次测评发现,在同一行业中，先进企业和落后企业差距非常大，行业内信息化水平呈现出发展不平衡的特点。除港口行业较为平均外，煤炭、电力和其他行业中的最高值均超过90,而最低的企业得分均低于50o3 .信息化应用需要不断加强。信息化应用需要深化。信息系统建成投产后，应用成为信息化工作的重点，仍有部分系统尚没有被充分的利用，没有发挥其应有的效果。同时，集团总部和下属企业已经应用的信息系统集中于采购、招标、销售等传统应用领域，而对企业协同、物流管理、客户管理、网上订单、全球企业协同等高级应用关注程度不够。只有不断加强应用，才能将信息化建设推向高级阶段，建立以信息效应和变革效应为基础的高级信息化应用模式，企业信息化才能真正增强企业核心竞争力。4 .商业智能和决策支持系统建设滞后。商业智能和决策支持系统的建设，是帮助企业提升信息化价值，从自动化效应向信息效应转变的基础平台。通过信息系统的建设，帮助高层领导及业务部门及时监控关键业绩指标，依据需要进行假设模拟分析和预测，建立组织及个人的考核体系，根据历史数据构造维度相关的时间数据模型，自动分析趋势，及时预见性地发现管理问题。目前集团总部已完成了大部分业务系统的建设，下一步需充分利用现有系统的数据资源,深度挖掘及分析这些数据，为集团高层领导及各部门提供决策支持。所属企业的决策支持系统建设也有待加强。目前，有.29.41%的所属企业尚未建立决策支持系统，29.41%的企业决策支持系统处于初级水平；同时，决策支持系统的数据仍集中于资金、财务、预算、人力资源等传统领域，需向竞争情报、物流系统、市场与营销等方向扩展。5 .知识管理系统建设亟待加强。知识管理，是实现对显性业务知识和隐性经验知识集合的管理和利用。对国投集团来说，知识资本是企业竞争力的核心,是企业产品和服务的基础。目前国投集团总部尚未建立知识管理系统，下属企业建立了知识管理系统的企业仅为55.88%o6 .投资业务管理有待完善。实业投资和资产管理是国投目前的核心业务，也是信息化建设的重点应用领域，目前还亟待建立和完善。投资业务系统的建设,对于国投集团实现投资业务管理的规范化，项目信息的标准化，积累大量的项目过程数据和阶段文档，方便各级领导了解项目、进行审批和监督分析、提高项目决策和监管的科学性与效率，提高股权型控股公司的核心业务能力，具有重要意义。7 .风险管理系统需要继续优化。作为投资型企业，风险管理对于国投集团十分重要。集团目前没有建设相应风险管理系统，下属企业目前仅有14.71%企业信息化实现风险量化分析，有14.71%的企业对于风险管理没有任何支持。已经建立的风险管理系统也仅仅覆盖了信息采集、信息存储、信息传递等过程，其应用仍处于较低水平。8 .信息安全投入有待进一步加强。从信息安全的投入上看，集团总部用于信息安全的投入为4.3%,所属企业用于信息安全的费用占信息化总投入的比例10.74%,与国际先进水平的15%尚有差距。三、深入分析，认真总结，全面推进国投集团信息化建设(一)把信息化工作切实落实到各级领导的思想和行动上企业信息化，领导是关键。信息化建设不仅需要集团领导班子下大决心拍板决定，也需要各职能部门、各成员企业、领导班子下大决心抓好落实。从总部到各级子企业，从董事会、经理班子到党委，从行政一把手到每一位副手，从企业负责人到职能部门负责人，都负有重要的职责、权限和使命，都应当从思想上、行动上对照信息化发展要求，认真找差距，采取更加有力有效的措施，把信息化工作落实到企业上下各级领导的思想和行动上，真正做到责任层层传递，任务层层落实。这里我再强调三点：一是企业领导班子中，应明确责任人，总经理负总责。集团成员企业要制订切实可行的信息化水平“登高计划”，实现D级到C级，C级到B级，B级到A级。二是企业要有明确承担信息化工作职责的部门，并落实奖惩。三是国投集团信息化建设目标之一，明年D级要降到8家以下，2011年要实现D级零目标。这次会后，D级的企业都要制定两年整改、提高的目标和工作规划。(二)加强信息化工作组织机构建设，用改革创新的观念推进信息化建设1.要尽快设立信息化专职管理部门，提升信息化工作地位。信息化是关系企业改革发展战略全局的工作，必须建立清晰的管理体系，统筹协调，加强领导。集团总部已决定筹备成立信息化管理部。很多成员企业还没有建立专门的信息化主管部门，不适应从全局和战略高度加快提升信息化水平的需要。到2010年底，成员企业都要建立信息化主管部门，并做到机构、职能、人员和责任四落实。2、要不断强化信息化工作管理职能，确保信息化主管部门的知情权、参与权和管理权。企业重大项目，要在方案制订、领导决策、执行实施等各环节及时听取信息化主管部门的意见和建议。信息化主管部门应对项目进行信息系统应用审核。未经过信息化主管部门会签的项目建设方案，不应提交领导班子讨论决策。各业务部门的信息化项目资金预算，必须由信息化主管部门统一审核，统筹安排。3.要抓紧建立信息化绩效考核制度，层层落实信息化建设和应用的责任。没有考核，不管是建设的责任，还是应用、维护、升级、优化的责任，都很难落实到位。2010年，全部成员企业都应建立信息化工作绩效考核制度，切实把信息化建设的责任和义务传递到各级领导和全体员工的身上，实现一把手工程向“全员工程的转变。（三）完善集团信息化规划，加强对成员企业信息化的指导，充分发挥国投集团整体优势，着力实现国投集团信息化协调平衡发展集团总部在2003年完成了信息化建设规划，但随着投资业务发展，尤其是从股权管理向加强集团化、专业化、差异化管理变革的管控模式的变化，对公司的信息化建设提出了更高、更复杂的要求。为适应这一转变和“二次创业第二阶段的发展战略，需要优化完善集团信息化总体规划，加强对成员企业信息化的指导，发挥国投集团整体优势，大力促进所有集团成员企业信息化均衡和协调发展。国投集团是一个大家庭，在信息化建设方面，各企业要发扬团结互助精神，先进帮助后进，结对子对口支援，实现优势互补和协调平衡发展，在短期内整体提升集团信息化水平。国投集团将根据集团业务发展战略和信息化发展战略，在充分调研的基础上,制定所属企业信息化发展指导意见，为成员企业信息化发展指明方向，促进全集团信息化水平的提高。集团将逐步建立和完善集团信息化建设的标准、规范与制度，并结合各专业板块的需要，在集团通用管理标准的基础上加入各板块信息化建设标准与使用规范等相关内容。同志们，国投集团信息化工作任重而道远。目前集团信息化水平与先进中央企业和国际一流企业相比还存在较大的差距，我们要深入分析，查找差距，认真总结经验教训，迎难而上，加快推进集团的信息化建设。要进一步解放思想，转变观念，适应新形势，迎接新挑战，实现新发展，为国投集团二次创业做出新的贡献。出师表两汉:诸葛亮先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也0宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之日“能，是以众议举宠为督:愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。先帝在时，每与臣论此事，未尝不叹息痛恨于桓、灵也。侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣，愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也U.0臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。后值倾覆，受任于败军之际，奉命于危难之间，尔来二十有年矣。先帝知臣谨慎，故临崩寄臣以大事也。受命以来，夙夜忧叹，恐托付不效，以伤先帝之明；故五月渡泸，深入不毛。今南方己定，兵甲己足，当奖率三军，北定中原，庶竭招钝,攘除奸凶，兴复汉室，还于旧都。此臣所以报先帝而忠陛下之职分也。至于斟酌损益，进尽忠言，则攸之、祎、允之任也。愿陛下托臣以讨贼兴复之效，不效，则治臣之罪，以告先帝之灵。若无兴德之言，则责攸之、祎、允等之慢，以彰其咎；陛下亦宜自谋，以咨®I善道，察纳雅言，深追先帝遗诏。臣不胜受恩感激。今当远离，临表涕零，不知所言。