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“开放式创新和过程管理PPT课件内容”1、本章要点了解开放式创新的背景与内涵了解开放式创新的背景与内涵了解开放式创新的机理了解开放式创新的机理把握开放式创新与封闭式创新的区分把握开放式创新与封闭式创新的区分了解开放式创新与其他几种创新模式的联系与区分了解开放式创新与其他几种创新模式的联系与区分【开篇案例】创新的革命：创新的革命：从封闭式创新走向开放式创新从封闭式创新走向开放式创新图片来源:http/hi-传统模式逆境：浩大的研发队伍和巨额研发投入已成为企业越来越难以承受之重。产品生命周期缩短压缩了创新周期，企业面临的创新压力大大增加。企业的两条出路：企业的两条出路：削减成本削减成本提高研发效率提高研发效率应运而生的开放式创2、新模式：应运而生的开放式创新模式：善用外部人才是客户，更是创新伙伴提高创新的效率即使有强大的技术创新，假如无视用户的需求，不能与强大的工艺制造力量与有效的销售策略相结合，这种创新一般无法制造出真正价值。而现在这套以价值驱动的多层次创新模式创新正是苹果改正过去的错误而采纳的适合新形势的创新模式。康宁的康宁的"失败失败1998年，康宁开头开发DNA芯片，到2000年康宁在该项目上的投入已达到1亿美元。然而，就在康宁预备推出新产品时，一家名为Affymetrix的公司领先实现商品化。由于质量问题加上客户数量不足、公司财务状况恶化等缘由，2022年该项目被打入冷宫。【练习与思索】1.什么是开放式创3、新？其内涵是什么？2.传统的封闭式创新模式面临哪些挑战？为什么现在开放式创新成为新的趋势？3.请选择一家你身边的企业，分析其创新模式是封闭式还是开放式，有哪些特点？并提出你的进一步提升其创新绩效的看法建议。7.1开放式创新产生的背景内部研发被认为是企业有价值的战略资产，是企业提升核心竞争力和维持竞争优势的关键所在，甚至是竞争对手进入众多市场的巨大阻碍。图7-1封闭式创新模式下企业研发活动的良性循环资料来源：ChesbroughzH.,Openinnovation,thenewimperativeforcreatingandprofitingfromtechnology,4、Harvardbusinessschoolpressz2022,P.××i图7-2良性循环被打破资料来源:CheSbrOUgh,H.,Openinnovationzthenewimperativeforcreatingandprofitingfromtechnology,Harvardbusinessschoolpress,2022,P.xxiii7.2开放式仓IJ新的概念及其特点开发开发讨论讨论内部研发项目内部研发项目新的市场新的市场企业当前市场企业当前市场解决方案解决方案创新项目创新项目企业边界企业边界技术许可技术许可技术并购技术并购风险投资风险投资外部项5、目外部项目图7-3开放式创新的机理在开放式创新范式下，企业边界是可渗透的。创新思想主要来源于企业内部的研发部门或其它部门，但也可能来源于企业外部。企业内部的创新思想可能在讨论或进展的任何阶段通过学问的流淌、人员的流淌或专利权转让集中到企业外部。有些不适合于企业当前经营业务的讨论项目可能会在新的市场发觉其巨大价值，也可能通过外部途径使之商业化。公司不再锁住其学问财产，而是通过许可协议、短期合伙和其它支配，设法让其它公司利用这一技术，自己从中获利。【案例】礼来公司开放式创新礼来公司开放式创新图片来源：图1：http:/图2：http:/礼来投资成立了一个名为InnOCentiVe的全资6、子公司，目的就是更好地利用外部人才。外部人才对礼来的创新也有很大贡献。通过联合研发和研发外包，企业也降低了风险和成本。开放式创新的基本特点：通过合作，让企业内部和外部的全部的聪慧人都为我们工作；外部研发可以制造巨大的价值，我们应当共享；我们并非仅仅靠自己的讨论才能获利；建立一个能利用一切讨论成果的模式比仅仅把自己的产品推向市场更重要；假如我们能充分利用企业内部和外部的全部好的创意,就肯定会取得更大的成果；我们可以从别人对我们的学问产权的使用中获利，同时只要对我们有利，我们也可以购买别人的学问产权。表7-1封闭式创新和开放式创新基本原则的比较封闭式创新的基本原则开放式创新的基本原则本行业里最聪7、明的员工为我们工作。并非全部的聪慧人都为我们工作。我们需要和企业内外部的全部聪慧人合作。为了从研发中获利，我们必需自己进行创造制造、开发产品并推向市场。外部研发工作可以制造巨大的价值，而要共享其中的一部分，则必需进行内部研发。假如我们自己进行讨论，就能最先把产品推向市场。我们不是非要自己进行讨论才能从中受益。最先将创新商业化的企业将成为赢者。建立一个更好的商业模式要比贸然冲向市场好的多。假如我们制造出行业中最多最好的创意，我们必将成功。假如我们能充分利用企业内外部的创意，我们必将成功。我们必需掌握学问产权，这样竞争对手就无法从我们的创意中获利。我们应当通过让他人使用我们的学问产权而从中获利，同8、时应当购买别人的学问产权，只要它能提升我们的商业模式。资料来源：Chesbrough,H.,Openinnovation,thenewimperativeforcreatingandprofitingfromtechnology,Harvardbusinessschoolpress,2022zP.x×vi一、封闭式创新企业完全依靠自己的力气实现技术创新，同时对全部关键性要素施以严格的专利权掌握，内部研发的优势地位形成其它竞争对手进入的技术壁垒。7.3开放式创新与其它各种创新模式的比较二、合作创新合作的目的是为了猎取互补资源，提高创新效率，增加企业竞争优势。因此企业9、之间的关系已不局限于纯粹的竞争关系，而是在技术合作基础上后续产品市场领域的竞争。在竞争中合作，在合作中竞争是这一模式的典型特征。合作创新模式下,合作双方之间在肯定范围内实现了资源共享，但对外界来说仍旧是封闭的，有一个清楚的边界。三、网络组织模式网络组织是基于信息技术，由专业化联合的资产、共享的过程掌握和共同集体目的等要素构成，通过活性结点的网络联结，能够获得某种长期竞争优势的有机组织系统。它是完全开放式的，没有一个明确的边界。完全封闭完全封闭完全开放完全开放开放式创新网络组织创新合作创新封闭式创新开放度开放度完全开放，共享创新资源完全开放，共享创新资源边界可渗透，动态开放边界可渗透，动态开放有10、明确的边界有明确的边界合作伙伴间边界可渗透，对外部封闭合作伙伴间边界可渗透，对外部封闭资料来源：依据对文献资料阅读理解后整理而得。封闭式创新合作创新开放式创新网络组织创新来源内部研发内部研发为主，合作伙伴间部分资源共享内部研发和外部创新资源并重共享全球创新资源外部技术环境学问贫乏学问较丰富学问丰富学问丰富与其它企业的关系竞争竞合分工协作合作组织边界完全封闭合作伙伴间边界可渗透，对外部封闭边界可渗透，动态开放边界模糊，完全开放创新组织方式纵向一体化，内部严格掌握内部纵向一体化，强调合作垂直非一体化，动态合作松散的、非正式的表7-2几种不同创新模式创的主要特征资料来源：笔者依据对文献资料的阅读理11、解后整理而得。【案例】分布式创新：分布式创新：创新所需要的技术和其它力量在一系列企业和其它学问制造机构之间广泛分布。图片来源：http.mrs.org【案例】苹果为何又红了？苹果为何又红了？过去二十几年里，它始终坚决不移地推行封闭式的创新模式。为了更好地服务消费者，苹果放弃了封闭，选择了开放。即使有强大的技术创新，假如无视用户的需求，不能与强大的工艺制造力量与有效的销售策略相结合，这种创新一般无法制造出真正价值。而现在这套以价值驱动的多层次创新模式创新正是苹果改正过去的错误而采纳的适合新形势的创新模式。【案例】宝洁的开放式创新宝洁的开放式创新图片来源：http：/宝洁公司拥有4012、名“技术企业家”,他们的工作就是借助简单的搜寻工具查看上亿网页、全球专利数据库和科学文献，找到或许对公司有利的重大技术突破。宝洁公司还在互联网上加入三个科学家网络。本章要点了解常见的技术创新组织形式及其适用条件了解常见的技术创新组织形式及其适用条件把握矩阵式组织形式的优缺点把握矩阵式组织形式的优缺点熟识模糊前端的概念、内涵与特征熟识模糊前端的概念、内涵与特征把握阶段门方法的内涵与流程把握阶段门方法的内涵与流程把握加快创新过程的方法把握加快创新过程的方法熟识四代研发管理的演进及特性熟识四代研发管理的演进及特性把握创新中的主要界面问题把握创新中的主要界面问题把握技术创新项目选择与评价的方法与流程掌13、握技术创新项目选择与评价的方法与流程【开篇案例】优秀企业如何管理创意？优秀企业如何管理创意？1.提议机制。2.持续改进团队。3.开门政策。4.新创业团队。5.孵化试验室。6.创新团队图片来源：http.tw模式一：提议机制模式一：提议机制员工参加方案图片来源：Htp:/美洲航空公司的提议方案公司的每一位空中乘务员、机械师和85000名其他员工都可以提出自己的创意。该项方案每年能产生17000个提议,其中8,000个提议都会受到公司的重视，25%的提议会付诸实施。在公司的达拉斯总部，设立了一个特地的部门，47名全职员工负责管理这些提议，并确保最好的提议能够付诸实施。最近一年，该项方案为14、公司节省了3600万美元(Tucker,2022)o模式二：持续改进团队模式二：持续改进团队图片来源：http:/丰田和其他企业都曾利用这种模式来提高产品质量,以更低的价格供应更牢靠的产品。然而，假如顾客觉得产品很平凡,毫无吸引力，那么持续改进方法则无益于为顾客供应更高的价值，从而也不能从本质上促进公司的增长。模式三：开门政策模式三：开门政策图片来源：httpzh.wikipedia.org迪斯尼对开门模式的解释是：任何认为自己有好的创意的员工都能够在三年一度的铜锣秀上提出自己的建议，并把自己的建议展现给高层管理的代表，尽量让他们接纳自己的创意。甚至那些提议公司开创新业务领域的创意也会15、得到应有的重视。模式四：新创业团队模式四：新创业团队宝洁:"公司创业"(CorporateNewVentures简称CNV)工作小组：一个独立的创意试验室，其任务就是鼓舞宝洁的11万名员工提出新产品的创意，对其中最具有进展潜力的创意赐予资助，避开由于公司的产品开发机制过于简单而使这些创意埋没，并将这些好的创意转变为真正的产品推向市场。图片来源:http:/模式五：孵化试验室图片来源：http:/孵化器方法首先由洛克希德公司(Lockheed)提倡，该公司在二战期间通过设立一些小型的独立于官方机构的讨论小组快速开发和研制新型飞机。模式六：创新团队图片来源：Htp:/【练习与思索】116、.罗伯特.塔克（2022）所总结的创意管理的一些常见模式，各有哪些适用条件？2.请依据案例中列举的创意管理的一些常见模式，能否相应找一些国内企业的例子加以印证？3.除了案例中提到的一些模式，你还能否举出其他模式的例子？8.1常见的技术创新组织形式8.1.1线性组织模式构思形成商品化构思筛选市场试验技术性试验应用讨论营销设计工艺设计试验进展生产市场开发实体开发概念开发8.1.2并行和交叉组织模式应用讨论产品构思市场开发试验进展营销设计工艺完善生产制造8.1.38.1.3小组制组织模式小组制组织模式讨论与进展人员测试、生产人员营销人员技术服务人员创意项目经理商业化产品8.1.417、8.1.4矩阵组织模式矩阵组织模式一个优秀的创新企业，其组织结构应当依据企业的自身特点进行准时的动态调整：在市场压力大、创新的速度是竞争的关键时,可考虑将矩阵组织转向小组制为主，实行强矩阵管理。此时，产品经理或项目经理的权限要大于职能经理的权限（图8-5）。职能经理职能经理项目经理、产品经理总经理职能经理项目经理、产品经理总经理在企业面临的竞争压力尚不大，处于较为平稳的进展时期，可考虑将矩阵组织适当转为职能制组织（弱矩阵）进行运作，此时，职能经理的权限大于项目经理的权限。【案例】海尔研发的海尔研发的“型号经理制型号经理制图片来源：胡泳.20年海尔教科书.http:/8.1.5虚拟、18、网络型技术创新组织虚拟、网络型技术创新组织【案例】LinuxLinux网络组织的先锋网络组织的先锋图片来源：httpLinu×通过一个由具有网络组织特征的遍布全球的个体参加者构成的松散的网络来维持和开发。这些参加者并不向公司总部报到，然而可以在任何地方、任何时间通过互联网登录到开发工作中来。8.28.2创意产生阶段如何管理：模糊前端创意产生阶段如何管理：模糊前端821模糊前端的界定和特征新产品开发阶段NPD商业化阶段Commercialization既包括产品创新也包括工艺创新模糊前端/前端创新阶段FFE又称之为创新前端图8-8产品创新过程模式图8.2.2模糊前端管理的目19、的模糊前端对于新产品开发的重要性模糊前端对于新产品开发的重要性压缩模糊前端的时间来赢得速度压缩模糊前端的时间来赢得速度图8-9加速FFE对于新产品开发阶段有提高速度的好处8.2.38.2.3模糊前端基本要素模糊前端基本要素(资料来源：科恩等人.ProvidingclarityandacommonlanguagetothezTuzzyFrontEnd",ResearchTechnologyManagement2022:page47)由表8-1可以看出，FFE管理方法其实是集合了众多的管理方法和创新方法得以实现的。程序使用的详细方法机会识别人类学方法(了解顾客的根本20、需要)、领先用户法机会分析期权理论创意的产生和丰富阶段门创意选择顾客趋势分析、竞争力量分析、市场讨论、情景方案、路径图概念和技术进展竞争力量分析、市场讨论、情景方案、领先用户法8.2.48.2.4如何挖掘创意如何挖掘创意【案例】飞利浦公司飞利浦公司新价值符号工具新价值符号工具图片来源：http8.38.3新产品开发过程管理典型方法：阶段门新产品开发过程管理典型方法：阶段门831阶段门方法简介阶段门方法主要具备以下特征：首先，阶段门方法是跨部门的。其次，市场营销和制造是产品开发过程的重要组成部分。第三，决策点或门也是跨部门的。最终，阶段门方法很全面，它的产出是市场导向的。8.21、3.28.3.2阶段门方法的基本要素阶段门方法的基本要素投放后评审创意筛选其次次筛选发觉阶段1阶段2阶段3阶段4阶段5门1门2门3门4门5进入开发阶段进入测试阶段进入投放阶段范围界定构建业务项目开发测试与验证投放图8-10典型的阶段门模型2.2.门门8.3.38.3.3阶段门的连续进展：第三代阶段门方法阶段门的连续进展：第三代阶段门方法阶段1范围界定创意门1阶段2业务项目阶段3开发阶段4测试与验证门2门3门5门4第三代的优点主要体现在4F：流淌性(FIUidity)模糊门(Fuzzygates)聚焦(Focused)敏捷性(Flexible)8.48.4加快创新的过程加快创新的22、过程概念开发概念开发机会识别机会识别产品设计产品设计过程设计过程设计商业化生产商业化生产挨次开发过程挨次开发过程周期时间周期时间8.4.18.4.1挨次开发过程挨次开发过程8.4.28.4.2部分并行开发过程部分并行开发过程概念开发概念开发机会识别机会识别产品设计产品设计过程设计过程设计商业化生产商业化生产部分并行开发过程部分并行开发过程周期时间周期时间8.58.5讨论与开发管理讨论与开发管理8.5.1第一代研发（直觉型研发）852其次代研发（系统型）853第三代研发：战略与目标型854第四代研发（创新型）8.68.6创新的界面管理创新的界面管理表8-4研23、发和营销人员共性的区分研发人员特质（traits）营销人员特质学问是人类价值之源目标与愿望（aspiration）组织生存与增长出于爱好而讨论全部行为与组织目标相关同行的评价与认可组织认可自治（aotonomy）需求（NeedS）方案，程序，政策，规章同行认可，制造性环境组织认可不断的教育培训与进展团队工作从专业团体中获得前沿学问支持提高在组织中地位服务人类激励（MotiVation）奖惩系统，包括薪酬、在组织内晋升等出版著作或发表论文专业认可专利（有自己的名字）解决问题的自由度，及前沿学问表8-5GUPta等区分的用以表示研发营销协同关系的19类活动营销参加的研发活动营销为研发供应的信息24、研发参加的营销活动制定新产品开发进度表新产品的顾客需求信息安排营销预算安排研发预算产品性能与设计的合法性和可行性筛选新产品创意设立新产品开发目标和优先权营销结果信息依据营销的反馈修正产品产生新产品创意供应用户对产品品质的反馈信息依据市场需求开发新产品筛选新产品创意竞争者的战略和动态信息设计与新产品用户的直接沟通战略发掘研发产品创意和技术的商业价值设计用户与服务手册培训新产品/新技术的用户分析顾客需求表8-6创新过程中各部门互动与合作的异同互动合作关系交易(transactions)持续性的结构正式的(formal)非正式的(informal)部门独立的相互依靠的(interdependent25、)环境竞争性的(competitive)合作性的(CoOPeratiVe)机制沟通共享愿景，共同的目标衡量尺度单位交易成本机会猎取表8-7跨职能协同的三种类型互动合作跨职能协调正式会议共同的目标跨职能团队响应顾客需求备忘录(Memorandums)协同工作(TeamWOrk)我们公司实现了跨职能整合沟通报告(Circulatedreports)相同的愿景(vision)全部职能都为了实现顾客价值抄送报表(CirCUIatedformS)相互的理解全部的职能表明共享资源共享信息公司信息在各职能部门间共享共享资源8.6.28.6.2技术创新的界面管理技术创新的界面管理从企业管理的角度来看26、，界面管理问题可分为三个层次：(一)企业间的界面管理问题(二)项目间的界面管理问题(三)企业内部门之间的界面管理问题11R&D/R&D/生产界面管理生产界面管理处理R&D/生产部门间的界面问题的方法主要有：生产部门组织特地人员参加R&D方案的制定；生产部门组队参加完成项目目标；建立一个综合委员会协调两部门工作；选择具有生产阅历的人员加入到R&D；选择具有R&D阅历的人员加入到生产；使生产部门组队人员了解R&D部门对企业长期进展与生存所起的影响、作用。2.R&D/2.R&D/市场营销界面管理市场营销界面管理解决此界面问题的方法和措施有：双方关键人员共同参加新产品开发方案的制定，共同介入项目的27、早期开发工作。建立新产品开发委员会，由企业决策者、R&D部门、营销部门、财政部门的经理和项目协调者组成。对R&D和营销部门的人员采纳工作轮换制，以激励R&D与营销部门的有效交互作用和部门间的沟通合作。明确责任、权力、决策权限，以避开相互推委责任，或因过于友好而使责、权界限模糊。由新产品开发委员会明确哪些属于R&D的决策权限，哪些属于营销部门的决策权限，哪些又是应由两个部门共同负责的,等等。33讨论到进展界面讨论到进展界面管理讨论到进展部门之间的界面的方法如下：转移直接参加的人是转移学问的最好方法；项目各阶段间的联系可保证稳定的技术转移；讨论位置与进展位置明确分开，伴有加以管理的面对面接触时可28、大大改进技术转移和保持讨论和进展所需的距离。管理讨论到进展界面的解决方法非正式网络连人带项目移动工作轮换长期借调面对面的学问转移项目+工艺战略性经营/讨论项目交叉职能小组关于详细项目方案的合作协议交叉文化小组层级的+职能的双渠道资助技术联络领导先进技术试验室多学科方案区域的+法律的有条件的配置当地的和全球的聘请战略性分别8.6.38.6.3信息明星信息明星创新的关键人物创新的关键人物信息明星一般具有以下几个特征：（1）技术成就大、水平高、是完成组织目标最重要、最直接的贡献者；（2）大部分信息明星是第一线的主管人员；（3）他们喜爱与组织内其他成员一起工作、共同担当责任。8.7.1技术创新项目选择的重要性与简单性资源的有限性与备选项目的无限性是造成项目选择与评价简单化的一对主要冲突。8.78.7项目组合管理项目组合管理技术胜利的可能性项目经理的特征技术力量奉献精神财力资源讨论的价值战略定位技术创新项目的阶段技术创新项目的平衡分布技术创新项目创新源的广度和深度8.7.2技术创新项目选择与评价的原则8.7.3技术创新项目选择与评价的方法分类保证做到以下几点：所选项目能够保证完成企业经营目标和实现其经营策略。有利于依据环境的动态变化准时调整选择与评价，准时中止无用的、无进展前景的项目。有利于贯彻全面评价的原则，综合考虑各方面的因素。8.7.4技术创新项目选择与评价的流程