“HR三支柱模型”为谁创造价值？（杨少杰）.docx

进化：组织形态管理组织结构演变：解码组织变革逻辑ill织结构演变2f8i人力S源告理演变杨少杰：“HR三支柱模型”为谁创造价值?人力资源管理演变：揭示组织发展与变革堪本规律谁才是“HR三支柱模型”的客户？是为了明确“HR三支柱模型”为谁创造价值。专业管理阶段的人力资源管理是一种产品管理方式，客户是谁并不明显，因为谁采购、谁接受，谁就是客户，由于并不清楚谁是人力资源管理的真正客户，所以才导致人力资源管理功能在转型阶段不断弱化，甚至出现了产能过剩的情况,表现为客户不需要、没需求，但依然必须接受这些产品，可想而知人力资源管理提供这些产品的结果是什么。明确客户是谁才能知道“HR三支柱模型”的功能以及如何发挥价值。客户是一个相对独立的功能单元，这种功能单元必须满足一个基本条件，能够完成一个完整的业务活动，只有完整的业务活动才能够实现一个价值创造活动过程，这种功能单元通常覆盖了一个业务流程，能够相对独立运行，因此“HR三支柱模型”并不是针对于所有的功能单元，把这种功能单元称之为价值中心，不仅仅是在转型阶段，即便演变到了战略管理阶段，人力资源管理的客户也是这些价值中心。只有相对独立的价值单元才会产生系统性的人力资源管理需求，那些不能够独立运行的功能单位，其实并不需要三支柱，只需要一支柱就行了，即SSC即可，“HR三支柱模型”是为相对独立的功能单元提供专业解决方案。理解这一点需要掌握客户价值形态特征，在客户价值形态中，分工与协作消失，取而代之的集成化与系统化的业务流程，这些业务流程由不同类型的团队承载，一个业务流程就是一个相对独立的价值单元。不同于“金字塔”的精英价值形态，客户价值形态是一种分权组织形态，其经营模式是不断推动价值单元发展,从而使自身发展壮大起来，那些生态型企业就是典型表现。这些价值单元在转型阶段就会陆续形成，到了客户价值形态时，企业内部则完全由各种类型的价值单元构成，即便是人力资源管理也是以这样的价值单元形式出现。在转型阶段，企业内部经过流程再造之后，业务线条上率先形成这种价值单元，通常是以事业部或项目部的形式出现，而“HR三支柱模型”也会先为这样的业务单位提供支持，这也是为何我们今天经常看到“HR三支柱模型”服务于事业部等的原因，这些业务单元都是能够相对独立运行，其实是可以服务于所有的价值单元。业务单元的独立性越强,“HR三支柱模型”创造的价值越明显、越容易衡量，也就是说“HR三支柱模型”服务于一个相对独立的业务链条，而不是链条上的某个功能环节，至于无法独立运行的功能环节，其人力资源管理需求则由业务链条内部或借助SSC解决。