中铁建工集团第四建设有限公司工程项目策划管理细则.docx

巾辘工期第醺魅限公司文件中铁建工四建工管(2022)号关于印发中蜴S工集团第四建设有限公司工程项目策划管理细则的通知公司所属各单位：为规范工程项目管理策划行为，降低工程项目实施风险，提高工程项目履约能力和降本增效能力，助力企业高质量发展，积极推进大商务管理，结合公司实际情况，依据中铁建工工程12022)595号中铁建工集团有限公司工程项目策划管理细则，对中铁建工沪技(2021)46号中铁建工集团有限公司上海分公司项目策划管理办法进行了修订，该细则已经2022年10月28日总经理办公会审议通过，现予以印发，请各单位遵照执行。中铁建工集团第2022中蜴S工集团第四建设有限公司项目策划管理细则第一章总则第一条为规范工程项目管理策划行为，降低工程项目实施风险，提高工程项目履约能力和降本增效能力，助力企业高质量发展，积极推进大商务管理，依据国家、行业相关标准规范，根据股份公司项目管理效益提升三年行动方案大商务管理体系建设指导意见及中国中铁股份有限公司2022年生产监管工作要点、中铁建工集团有限公司工程项目策划管理细则，结合公司实际情况制定本细则。第二条工程项目管理策划原则，实行自上而下的分级管理，项目管理策划按照“无策划不施工”的要求，策划率达到100%；以实现工程项目工期目标为主线，合理配置资源要素，达到工期、安全、质量、环保、效益等目标及风险可控。第三条工程项目管理策划成果是深化工程设计、编制实施性施工组织设计及专项施工方案的基础，是组织现场工程实施等活动的指导性依据。第二章工程项目分级分类标准第四条工程项目分类分级标准规定L一级管理项目（以下简称一级项目）（1）造价在10亿元（含）以上的铁路项目或一个合同段由两家以上分子公司（不含专业分包公司）施工的铁路项目；（2）建筑高度200米（含）以上的超高层项目；（3）建筑面积100万平方米（含）以上的住宅类项目；（4）单项合同造价20亿元（含）以上的其他项目；（5）具有重大社会影响力和技术难度的工程项目（含JR项目）。2 .二级管理项目（以下简称二级项目）（1）铁路项目中除一级项目外的其他所有项目；（2）建筑高度100米（含）以上，200米以下的超高层项目；（3）建筑面积30万平米（含）以上，100万平米以下的住宅类项目；（4）单项合同造价在5亿元（含）以上，20亿元以下的工程项目；（5）地方具有较大社会影响力的项目。3 .三级管理项目（以下简称三级项目）除一、二级项目以外的其他项目。第五条项目确定后的推送1 .一级项目确定后，由公司经营开发部及时将项目信息推送至集团经营开发部，同时，及时将项目信息推送至公司主要领导、主管领导、工程管理中心、大商务管理部等相关部门。2 .二、三级项目确定后，由公司经营部门及时将项目信息推送至公司主要领导、主管领导、工程管理中心、大商务管理部等相关部门。第三章前期准备与施工调查第六条工程项目管理策划前，按照分级权限及时组织各专业的技术与管理专家以及各相关业务系统组成项目管理策划团队，实地到现场开展详细的施工调查和全面系统的管理策划，策划组织单位应做好项目管理策划所需资料的收集准备工作，包括施工调查所需资料、相关文件和信息。第七条策划应事先充分熟悉和掌握相关文件和信息，主要包括以下内容：L施工合同、招投标文件（报价、答疑文件）；2 .施工图纸以及其他相关资料；3 .国家法律、法规和标准、规范等；4 .标前调查、施工调查等相关资料；5,企业决策层的管理预期、管理现状及内部资源条件。第八条施工调查的主要内容有：工程概况、工程地质水文自然条件、施工现场勘察（交通、水电、通信、征地拆迁、风俗民情、环保等）、施工方案的初步比选、重难点工程情况、成本要素的调查、项目管理策划的基础信息、主要材料的市场价格与供应情况、机械设备购置或租赁价格等。第九条施工调查责任主体划分与审批L一级项目施工调查，由公司工程管理部联系集团工程管理部，在集团工程管理部组织与指导下，公司总经理组织公司相关部门参与，城市（专业）公司和项目经理部全程参加并将调查成果汇总形成施工调查报告；报集团工程管理部组织评审并审核，集团主管项目管理策划的领导审批。2 .二级项目施工调查，由公司主管项目管理策划的领导组织公司相关部门参与，城市（专业）公司和项目经理部全程参加并将调查成果汇总形成施工调查报告；公司主管项目管理策划的领导组织评审并审核，公司总经理审批，并由公司工程管理部报集团工程管理部备案。3 .三级项目施工调查，由项目经理部组织、城市（专业）公司相关部门参与指导，形成施工调查报告。城市（专业）公司分管项目策划的领导组织评审并审核，城市（专业）公司总经理审批，并报公司工程管理部备案；4 .公司直属项目施工调查，由公司主管项目管理策划的领导组织公司相关部门参与，项目经理部全程参加并将调查成果汇总形成施工调查报告，由公司工程管理部组织评审并审核，公司主管项目管理策划的领导审批。第十条施工调查应与标前调查紧密结合。若标前调查内容全面、细致且未发生较大变化，施工调查可使用标前调查相关内容；若标前调查内容局部比较粗糙或已发生较大变化，相关调查人员可根据需要进行有针对性的施工调查。第十一条施工调查报告完成时限为，一级项目施工调查报告应在项目确定后10天内完成；二、三级项目施工调查报告应在项目确定后7天内完成。第四章项目管理策划编制与审批第十二条项目管理策划实行分级编制与审批1 .一级项目管理策划在集团主管项目策划的领导组织和集团相关部门及相关专家参与指导下，由公司总经理负责组织公司各相关部门、城市（专业）公司及项目部研讨并编制；公司总经理组织评审并审核后，上报集团审批。2 .二级项目管理策划由公司主管项目管理策划的领导组织编制，城市（专业）公司及项目经理部负责编制；公司主管项目管理策划的领导组织各相关部门评审并审核，公司总经理审批，由公司工程管理部负责报集团工程管理部备案。3,三级项目管理策划由项目经理部负责编制，城市（专业）公司分管项目管理策划领导组织评审并审核，城市（专业）公司总经理审批，报公司工程管理部备案；公司直属三级项目由公司工程管理部组织评审并审核，公司主管项目管理策划的领导审批。4.项目经理部编制完成项目策划书，并上传OA进入评审流程：（1）公司直属一级、二级项目：项目部-公司工程管理部及相关部门评审（公司工程经济部、施工图预算管理中心、安全环保部、质量技术部、经营开发部、财务部等）->公司分管项目策划领导->公司总经理（一级项目报集团公司审批）。（2）公司直属三级项目：项目部->公司工程管理部及相关部门评审（公司工程经济部、施工图预算管理中心、安全环保部、质量技术部、经营开发部、财务部等）->公司分管项目策划领导审批（3）城市（专业）公司分管一级、二级项目：项目部->城市（专业）公司工程技术部及工程经济部->城市（专业）公司项目策划分管领导->公司工程管理部及相关部门评审（公司工程经济部、施工图预算管理中心、安全环保部、质量技术部、经营开发部、财务部等）-公司分管项目策划领导->公司总经理（一级项目报集团公司审批）。（4）城市（专业）公司分管三级项目：项目部-城市（专业）公司分管项目管理策划领导组织审核->城市（专业）公司总经理审批-公司工程管理部备案。第五章项目管理策划主要内容及时间要求第十三条项目管理策划的主要内容（但不限于）：工程项目概况、管理目标（含工期、安全、质量、环保、创优、创效等）、项目组织架构及组织模式、机构和部门责任书、责任成本预算、施工准备工作计划、施工部署及实施要点、技术方案编制计划及主要施工方案比选、科技创新及科技成果转化应用、测量及试验检测、专业接口、质量管控重点、施工进度计划、施工平面图及临时设施工程布置方案、工程（工序）分包、安全及绿色施工管控重点及措施、资源配置计划及设备保障、物资采购供应保障方案、精益建造应用、项目风险管理分析与对策、变更索赔、二次经营策划、成本管理及技术经济指标分析、现金流分析及资金税务筹划、竣工结算、信息管理和舆情、疫情防控等。第十四条项目管理策划书编制时限为，一级项目的项目管理策划书应在项目确定后45天内完成；二、三级项目的项目管理策划书应在项目确定后30天内完成；对于设计、施工等条件不齐备的工程应分阶段实施策划。第六章项目管理策划的实施第十五条一级项目的项目管理策划书由集团公司审批后发布；二、三级项目的项目管理策划书由公司或城市（专业）公司审批后发布，项目管理策划书由项目经理部组织实施。第十六条在项目管理策划书实施前，应及时进行管理交底。1 .一级项目，由集团工程管理部组织相关部门对公司及项目经理部进行管理交底。其交底内容主要包括：项目管理目标、管理重点及采取的措施等，并做好交底记录。2 .二级项目，由公司工程管理部组织相关部门对城市（专业）公司及项目经理部进行管理交底。其交底内容主要包括：项目管理目标、管理重点及采取的措施等，并做好交底记录。3 .三级项目，由各城市（专业）公司分管项目管理策划领导组织相关部门对项目经理部进行管理交底，做好交底记录，并报公司工程管理部备案。4 .公司直属项目，由公司工程管理部组织相关部门对项目经理部进行管理交底，并做好交底记录。其交底内容主要包括：项目管理目标、管理重点及采取的措施等，并做好交底记录。第十七条项目经理部应认真贯彻、执行项目管理策划书，不得随意更改。第十八条项目管理策划书应按照文件登记下发，并注意做好保管工作，严禁外传。第七章项目管理策划动态管理与纠偏第十九条项目管理策划实行动态管理：L公司主要负责一级项目策划的检查指导、监督执行。一级项目策划执行三个月后，由公司工程管理部组织相关部门检查指导，对存在的重大问题进行纠偏并上报集团工程管理部；同时，公司工程管理部组织相关部门每半年督导检查一次。2.公司每季度由工程管理部组织召开项目管理策划执行专题会，落实策划编审、执行中的问题检查情况，制定问题的解决措施并跟踪落实，统计分析各类问题产生的原因、频次、影响程度等，研究解决系统性问题。3,城市（专业）公司负责分管二、三级项目策划的检查指导、监督执行。对项目存在的问题进行纠偏，定期召开策划执行专题会，落实上级公司的各项要求。4.项目经理每月组织项目管理策划执行分析会，分析产生偏差的原因、制定解决措施、布置下月重点工作，明确需要提交公司解决的问题并跟踪落实。第二十条公司总部机关、城市（专业）公司项目管理策划的主责部门应对策划成果关键节点的实施情况进行监督检查。策划成果在实施过程中，因项目经理部执行不力而出现偏差的，应及时进行纠偏。第二十一条对于因工程现场情况发生变化（如合同变更、设计或方案变更、重大灾害等因素）而导致不能按照策划书继续实施的，按审批主体，由项目经理部向相关部门申请变更，再按程序履行审核审批后执行。第二十二条若项目申请变更的内容特别重大而导致项目工期、安全、质量、环保、效益等主要管理目标无法实现时，由公司主管项目管理策划的领导确定是否组织二次策划，重大调整须履行必要的审批程序。第二十三条公司根据日常检查指导项目管理策划书执行情况，择优分类汇编发布项目管理策划书案例。第八章附则第二十四条本细则由公司工程管理部负责解释。第二十五条本细则自发布之日起实施。原中铁建工沪技（2021）46号关于印发中铁建工集团有限公司上海分公司项目策划管理办法自本办法发布之日起作废。附表L项目管理策划书编写提纲附表1项目管理策划书编写提纲一级目录内容范畴1、编制依据1）需包含总承包合同及中标清单；施工图纸；施工调查报告；公司管理交底；国家及地方法律法规、规范；公司相关制度等。2）公司制度至少包括项目管理手册、实施手册、项目管理策划书管理、评审办法等2、工程项目概况1）工程概况：建设、监理、设计、咨询、质监、安监等情况。写明地理位置、简要地质状况、地下结构情况、地上结构情况、群体分布情况等。建筑、结构、安装（若有幕墙、弱电等亦须纳入）等情况，重要的部分简单列表说明。2）总包管理范围：详细说明属于我方自主承包施工范围的工程项目。说明甲方或其他相关方介绍或指定的分包工程。说明后期我方有可能继续追加的合同范围。说明甲方独立分包的范围（分与甲方签合同还是与我方签合同，以区别明确的总包管理范围和确定总包管理模式），并说明总包管理费和配合费收取情况。说明要总包配合的相关专业内容或对内对外协调内容。联合体项目说明各自的施工范围和期间的配合协调。3、管理目标工期、质量、安全、环境保护、创优、创效等目标。4、项目机构设置项目组织架构及组织模式、部门责任书。5、施工准备工作计划施工进场准备条件、三通一平、材料供应准备、临设用地准备等前期工作计划6、施工部署、平面布首先说明总体施工组织部署思路及逻辑关系，在此核心基置及实施要点础上展开说明：1）施工总平面布置图：充分体现进场时现场情况，反映地上建筑轮廓、基坑边线、围墙位置、场外交通，周边建筑物情况、基坑边距离围墙的距离、大门、办公生活区位置等2）据图说明施工作业区划分，说明各阶段施工标段划分原贝k各分段工程量及施工起止时间3）据图说明施工顺序、施工流程、各施工阶段场地布置、机械设备、生活办公加工区、临水临电监控布置等。4）据图说明大临工程搭建规模（包括围墙、现场、生活区、办公区等）及来源。5）工程实施的重难点：分析说明项目的重难点及拟定措施，明确责任部门。7、技术方案编制计划及主要方案比选1）技术方案编制计划2）列表说明主要施工方案的比选情况，成本、安全、技术可行等方面。（针对重难点内容）8、施工进度计划J1）列表明述甲方要求或合同明确工期节点，若有奖罚应列明；明确内控一级、二级（分区）节点2）网络图（内控性计划）。9、资源配置计划及设备保障结合施工部署，说明劳动力、设备、周转材料的配置原则1）劳动力配备计划：列表说明劳务分包配置的数量、范围、任务内容。2）设备使用和租赁计划：主要说明垂直运输和水平运输等大型设备、管理用车辆配置、自有或长期租用混凝土浇筑设备、发电设备、洒水洗车设备、拟购测量设备等。3）周转材料选用和配置计划：模板选型、模架选型、围护架选型以及来源；模板或脚手架的估算配置用量、使用期限和控制成本；模板或脚手架的配置方案、周转方案。10、物资采购供应保障1）列表说明，主要材料如钢筋、跄、周转料等需求数量，方案供应周期，高峰期日需求量，需要的供应商数量及能力要求，潜在资源调查情况；2）列表说明，对主要材料的付款保障计划，例如，当资金计划发生变化不能按约支付时，如何调剂资金，避免因资金影响供应（主要针对钢筋）；3）备用资源策划（如有）0列表说明，哪些主要材料需要做好资源储备，储备资源的来源是什么，如，招标时未入围的供应商第1名，或框架内其他供应商；11、科技创新及科技成果转化应用列表说明实用技术成果应用计划，说明选择拟用案例清单12、测量及试验检测（如有）根据项目特点，如有高精度测量要求，特殊试验检测要求则专项说明策划点13、专业接口（如有）涉及到与平行单位、外部单位的交界面等外部平行单位管接口管理办法14、项目管理模式及分包模式（工程分包）明确项目的总包管理模式以及分包模式（劳务、专业）：1）总包管理计划：按专业或分部工程列表说明总包管理的内容，包括招标、合同签订、进场、完工等的管理计划；若对专业分包供应材料，亦应将供应材料内容，招标、采购、进场、交付、保管等情况说清楚；对甲方指定分包（分与我方签合同或与甲方签合同，参照上述管理方案进行要求。2）分包管理计划：简述劳务分包的配置原因、估算合同额、承包模式或承包方式等，列表说明分包的选择、招标、合同、履行期限、结算控制等内容。15、质量管控重点分析项目质量管控的内容，明确管控要点，制定有针对性的管控措施。16、安全及绿色施工管控重点及措施1）列表简述安全拟达到的效果：防护、围护、消防等。（结合公司安全设施标准化应用），说明安全应急处理流程2）列表简述绿色施工拟达到的效果：四节一环保应用措施。17、精益建造应用依据集团公司精益建造指南选择拟应用清单18、项目成本测算情况结合投标测算、营销交底等标前资料，并依据施工调查、施工图预算情况、主要方案及设备选型等对项目成本情况的测算及说明。19、项目风险管理分析与对策分析项目施工过程中存在的风险，根据风险因素影响程度制定风险对策（包括风险回避、风险转移、风险消除、风险自留等）。20、变更索赔1）组织变更的经济技术和履约风险评价，分析实施变更对工程安全、质量、进度、自身效益和风险管控等方面的影响。2）分析评价结果，制定变更应对措施。3）针对不同情况下的索赔情形，制定相应的索赔方式。21、二次经营策划1）主要盈亏点分析，找出盈亏原因，拟定对应措施，落实责任部门、责任人。2）列表分类制订二次经营策划及分解责任表，明确时间进度、创效目标、责任部门和责任人。22、成本管理及技术经济指标分析1）成本分析：专业分包成本控制情况；根据合同、投标图纸和目前了解的情况，优质优价项目情况、成本控制的压力和症结所在，规费、管理费、其他费用等进行列表分析。2）成本控制方法：管理控制（严格审核审批、计量管理等）、决算控制、预算控制（预算编制计划、预算完成情况）、管理配合费收取、变更签证、甩项退回、分包协同套价等，列表说明。3）成本控制措施：主要是分包管理、现场管理、材料管理、人工费管理、机械费管理等方面一些大的控制措施，列表说明。4）成本管理目标：根据以上分析，确定的成本控制总目标和分部分项目标。5）成本计划：列表说明成本控制计划、成本控制内容、成本和效益情况。23、现金流分析及资金计划1）列表说明公司支持：需要公司资金支持的额度和方向、支持的方案、数量、时间（现金、本票、承兑、）。2）列表说明项目资金分配：根据业主拨付资金，项目按年度对内部管理、上缴、分包等的资金分配使用方案，以及资金不足时拟采取的措施，尤其是年关等关键时节。3）列表说明大额资金管理：公司政策、以及管理部和项目对大额资金管理的一些特殊要求和管理规定。24、竣工结算1）竣工验收前三个月编制竣工结算策划书目标的阶段计戈L成立竣工结算策划小组，明确职责；梳理竣工结算事宜，列表明确责任部门、责任人、完成时间等。2）竣工验收前一个月锁定项目总成本的方案。3）其他25、信息管理和舆情1）说明如何建设信息化基础设施和远程视频监控系统及相应管理措施，项目成本管理信息化与物资采购电子商务的系统应用2）针对项目的实际风险和应急隐患情况，制定相应的舆情应急处置措施。26、疫情防控日常管控措施、封闭管理措施、应急体系等（说明疫情防控管理体系及责任分工）抄送：公司各部室中铁建工集团第四建设有限公司办公室2022年11月日印发