施工项目成本管理.docx

施工项目成本管理摘要：一个企业能否在激烈的市场竞争中立于不败之地和取得较大的发展空间，关键在于其赢得的利润的多少.现在施工企业项目管理的最终目标是:低成本、高质量和短工期等以取得较大的利润;其中低成本是这些目标的基础和核心，可见，成本管理是企业施工项目管理的重中之重，成本管理水平的高低，直接影响到企业取得利润的多少，所以，为了降低工程成本，提高施工企业的赢利水平，实现企业目标利润，创造良好的经济效益，则必须从工程施工中找出一套行之有效的成本管理方法。因此，本文对项目实施过程中所发生的的成本费用，从成本的预测、计划、控制、核算、分析和考核全过程管理活动出发，利用目标成本管理方法PDCA原理，寻找出一套适合项目法施工成本管理的思路和方法，并从中找出降低成本增大效益的途径.关键词：施工项目、成本、管理、方法、目标管理、原理1前言近年来，世界经济的发展变化呈现出两大趋势，一是全球化，二是市场化。而市场化改革使得全球性竞争日趋激烈，给企业的发展带来了全方位的挑战。在此背景之下，我国的经济体制迅速出现了根本性改革，即由传统的社会主义计划经济转变到开放的社会主义市场经济，而且随着市场经济的深入发展，我国于2001年末加入WT。世界贸易组织，加速了我国经济在全球化和一体化的国际市场竞争中发展.而建筑业作为我国的经济支柱产业之一，随着经济体制的改革，现代化的企业管理体制的改革也不断深入，特别是项目法施工管理模式的推行，为企业施工管理思想、管理组织、管理方法及手段带来了-系列深刻的变化。对于施工项目管理重中之重的项目成本管理来说，当前我国施工企业却普遍存在着制度不移完善、管理方法不当、管理水平低下等问题，造成项目高成本、低效益的不良局面。本文针对施工项目成本的全过程管理，就项目成本管理的方法提出了相应的对策。2施工项目成本概述2.1成本的含义成本的般含义是指为达到特定目的而发生或应发生的价值牺牲，它可以用货币单位加以衡量，而施工项目成本则是指建筑企业以施工项目作为成本核算对象的施工过程中所耗费的生产资料转移价值和劳动者的必要劳动所创造的价值的货币形式，也就是某施工项目在施工中所发生的全部费用的总和。施工项目成本也叫工程成本，具体包括所消耗的主要材料，结构件及其它材料，调转材料的摊销费，施工机械的台班或租赁费，施工人员的工资、奖金以及项目部等一级组织在管理工程施工中所发生的全部费用支出。但应该明确的是，施工项目成本不包括劳动者为社会创造的价值，也不包括不构成施工项目价值的-切非生产性支出，如：材料的支盘亏和毁损、滞纳金、罚款、违约金以及流动资金的借款利息等。施工项目成本是建筑企业的主要产品成本，是以项目为单位工程作为成本核算对象，在施工项目管理中，最终的目的是要使施工项目达到低成本、高质量、短工期、高效益等，而其中施工项目成本是这些目标经济效果的综合反映，它是全面地反映建筑企业施工项目管理工作的一个综合性指标。因此，施工项目成本控管理是施工项目管理的核心。2.2施工项目成本的分类及内容按照不同的分类方法，施工项目成本可作以下分类：1.按照成本管理的不同时间阶段，施工项目成本可分为（1）.预算成本：反映各地区建筑业平均成本水平。其编制依据为施工图纸，全国统一的工程数量计算规划、建安工程基础定额，各地区的市场劳务价格、材料价格、机械台班价格、价差系数,指导性费率等,它是确定工程造价的基础,是编制计划成本及评价实际成本的依据。.计划成本：是企业为该项目施工而组建的项目部根据计划期内工程具体条件和为实施项目的各项技术组织措施等有关资料，计划达到的成本水平。其编制依据为项目目标利润及成本降低率、项目的预算成本、施工项目管理规划、成本降低措施、同行业及同类项目的成本水平、施工定额等，其作用是建立和健全施工项目成本管理责任制，控制生产费用，加强项目部经济核算，降低施工项目成本。（3）.实际成本：是施工项目在施工阶段实际发生的各项生产费用的总和。可以用来考核施工技术水平、技术组织措施贯彻执行情况和企业经营效果，反映项目的盈亏情况。2.按照生产费用与项目工程量的关系，可分为：（1）l*l定成本：是指在一定期间内和一定的工程量范围内，其发生的成本额不受工程量增减变动的影响而相对固定的成本。如：折旧费、大修费用，管理人员工资、办公费、照明费等。固定成本是为了保持企业一定的生产经营条件发生的，就其总额而言是固定的，分配到项目单位工程量上的固定费则是变动的。（2）.变动成本：发生总额随着工程量的增减变动而成正比例变动的费用，如宜接用于工程的材料费，实行计划工资制的人工费等。所谓变动，也就其总体而言，对于单位分项工程上的变动费用往往是不变的。3.按照生产费用计入成本的方法，可分为：（1）.直接成本：是指直接耗用并能直接计入项目工程对象的费用，包括人工费、材料费、机械使用费以及其他直接费（施工过程中发生的材料二次搬运费、临时设施摊销费、生产工具使用费、工程定位复测费、场地清理费，检验试验费等）。（3）.间接成本：是指项目部为施工准备，组织和管理施工生产所发生的全部支出，包括现场项目管理人员薪金、劳动保护费以及职工福利费、办公费、差旅交通费，固定资产使用费、工具器具使用费、保险费、工程保修费、工程排污费、教育经费、税金、劳保统筹费等。2.3施工项目成本管理的意义施工项目成本管理是指在项目部在保证工程质量、工期等方面满足公司要求的前提卜，在项目成本的形成过程中，按定的管理标准对项目实际发生的各种费用进行事前成本预测计划,实施过程管理和监督，并及时采用有效措施消除不正常的消耗，纠正各种偏差，使各种费用的实际支出控制在预定的目标范围内，达到预期的效果。因此，施工项目成本管理对于项目管理有着举足轻重的作用：1.施工项目成本管理是反映项目管理水平的综合性指标。在市场经济体制下，施工企业作为独立的法人实体和竞争体，不仅要向社会提供社会需要的各类产品，同时，追求经济效益的最大化也是其最大的特点，因此应用施工项目成本管理理论和方法不断降低成本，具有十分重要的意义。成本的降低表明企业在项目施工过程中活劳动和物化劳动的节约，活劳动的节约说明企业劳动生产率的提高，物化劳动的节约说明企业机械设备利用率的提高和材料消耗率的降低。所以加强施工项目成本管理能反映施工项目管理水平的提高。2.施工项目成本管理是企业增加利润和资本积累的主要途径。施工企业在激烈的市场竞争中能否生存和发展，取决于它能否持续地以最低的成本,生产出业主满意符合合同要求的产品，也就是施工项目经营管理的目的在于追求低于同行业平均值的成本水平，取得最大的成本差异，成本越低，利润越高，资本积累也就更多。3.加强施工项目成本管理，有利于提高项目的经济效益和社会效益。成本管理实施奖罚兑现，有利于调动员工积极性；各项成本责任到人，就是对企业内部市场所提供的人力、物力和财力等的全部有偿使用，使得施工企业内部各种经济关系得到理顺和协调，从而提高整个项目的管理水平和经济效益。4.施工项目成本管理对项目实施过程中的成本统计资料进行积累并加以分析和总结，能验证原投标计算的正确性，从而对今后的投标工作具有十分重要的指导作用和参考价值。3施工项目成本管理的方法3.1目标管理原理及实质3.1.1目标管理的原理目标管理是20世纪50年代美国管理家的彼得.德鲁克提出的.在现代化的施工项目管理中，目标管理方法以其针对性、实用性和先进性被广泛采用.目标管理就是指项目各部门及每个人根据工作的目的，进行工作目标的制定，并在实施中运用现代化管理技术和行为科学，借助人本身的事业感、能力、自信等，实行自我控制，自主管理，努力实现目标.实际上目标管理方法也就是PDCA循环法：PDCA循环法是由美国人戴明所创造的，分为四个阶段、八个步骤和三个特点：1.四阶段是指：PIan（计划阶段）,即目标的制定.（2）.Do（执行阶段），即目标的落实阶段。（3）.CheCk（检查阶段），即对目标执行过程的调控监督和检查.（4）.ACtion（总结处理阶段），即是对目标完成结果进行评价，把执行结果与计划目标进行对比验证，评价目标管理的好坏，总结经验，找出新的问题和目标。2.八个步骤（1）.收集有关资料，进行调查和预测，提出工作设想，确定方针和目标。（2）.从各种决策中找出一个最理想的方案。.编制实施计划和对策。（4）.将计划分解，并落实到各部门和人员，并认真贯彻执行。.检查计划的执行情况。（6）.对发现的问题，进行科学分析，找出问题产生的原因。.总结经验教训，处理差错，巩固成绩。（8）.对未解决的遗留问题，转入下一个管理循环，作为下一阶段的计划目标。其中T、2、3"属于计划阶段，"4"属于执行阶段，"5"属于检查阶段，"6、7,8"属于总结处理阶段。3.三个特点：（1）.大环套小环，一环扣一环，小环保大环，推动大循环，上级循环是下级循环的依据，下级循环是上级循环的保证；.PDCA循环一定要按顺序进行，它靠组织的力量来推动，向车轮一样前进，周而复始，不断循环；.每通过一次循环，都要进行总结，在此基础上提出新的目标，再进行循环，使得PDCA循环呈螺旋式上升发展。3.1.2目标管理的实质目标管理的基点是以被管理活动的目标为中心，把经济活动和管理活动的任务转为具体的目标加以实施和控制，通过目标的实现，完成经济活动的任务。其实质就是控制原理在管理中的具体运用，管理人员为了达到目标的实现，通过对管理过程的动态控制，在计划目标的指导下充分发挥自主管理的能力，使实施结果与计划目标相吻合。3.2目标管理原理在施工项目成本管理中的应用人们为了进行成本管理，通常是对项目成本事先设定一定的计划奋斗目标，即目标成本。施工项目成本管理实质就是一种目标管理，它是通过对项目目标成本在形成过程中的控制来达到目标成本的实现。整个成本管理全过程根据目标管理原理可分：成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等7个环节。根据PDCA循环法，构成本控制全过程的7个环节间有机结合和相互作用的关系可如下图所示：3.2.1项目成本管理P阶段(制订目标成本)1.制订目标成木必须遵循的原则：(1).市场化原则：严格按照市场经济规律，取价因地制宜，应按照社会可比的市场价格取价。(2).效益性原则：包括经济效益和社会效益，要认真分析研究与成木有依存关系的各种因素，采取一定的手段和方案，对成本水平进行正确的测算，分析和预见，处理好产值、质量和成木关系的统筹兼顾，实现各种效益目标。2.目标成本的制订.施工项目成木预测施工项目成本预测是根据成木信息及项目的具体情况，以调查研究和历史资料作依据，运用科学的方法，对未来的成木及其可能发展趋势做出科学的估计.成本预测的作用A.是企业投标决策的依据B.为施工编制成本计划提供依据C.可以为企业降低成本指出明确的方向，通过预制，可针对成本管理中的薄弱环节，及时加强成本控制，克服盲目性，提高预见性。成本预测的内容A.工、料费用预测：包括，人工费，材料费，以及机械费。B.施工方案引起费用变化的预测。C.辅助工程费的预测。D.大临设施费的预测。E.小临设施费、工地二次转运费的预测。F.成本失控的风险预测，如：项目的技术特征，业主单位情况，项目部情况，项目所在地的生活、交通、气候情况等。成本预测的程序第一：环境调查，包括市场需求量、成本水平及技术发展情况的调查，目的是了解工程项目的外界环境对项目成本的影响。第二：收集资料，包括企业下达的有关成本指标；历史上同类项目成本资料；项目所在地的成本水平；项目中与成本有关的其它预测资料，如：计划、材料、机械台班等。第三：选择预测方法，建立预测模型。选择预测方法时，应考虑项目工期和预测精度上的要求，且不应局限于一种方法。第四：成本预测。根据选定的预测方法，依据有关的历史数据和调查资料推测出施工项目的成本情况。第五：预测结果分析。通常利用模型进行预测的结果只是反映历史的一段发展情况，并不能反映可能出现的突发性事件对成本变化趋势的膨响,况且,模型本身也有一定的误差。因此，必须对预测结果进行分析。第六：确定预测结果，提出预测的报告根据预测分析的结论，最终确定预测结果，提出预测报告，确定目标成本。成本预测的方法A.定性预测方法：包括专家调查法（德尔菲法）、专家会议法等。B.定量预测方法：包括高低点法、时间序列分析法、回归分析法以及量本利分析法等.施工项目成本决策成本决策是企业对施工项目未来成本计划和控制的一个重要步骤。根据成本预测的备选方案由参与人员认真细致地分析，从中选择最佳方案，避免盲目性和减少风险性。成本决策的程序第一：根据预测的结果，列出供决策所需的备选方案。第二：根据备选方案，对各种影响因素进行定性和定量分析，对不确定的因素要能预测其实现的概率。第三:通过分析评价确定出最佳方案。因为每个可行性方案都会对目标的实现发挥积极作用，当然也有消积作用，因此，必须将方案进行综合的分析评价和对比，确定出保证目标实现最佳方案。成本决策的方法项目成本的决策方法根据成本的确定程度可分为以下三种：A.确定型成本决策方法：差量分析法、量本利分析法、线性规划法和非线型性方程式等。B.风验型成本决策方法：最大可能法、期望值法和决策树法等。C.非确定型成本决策方法：乐观法、悲观法、乐观系数法、等可能法、"后悔值"决策法等。项目成本计划施工项目成本计划是以货币形式编制施工项目在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率以及为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案，它是建立施工项目成本责任制、开展成本控制和核算的基础。编制成本计划应遵循的原则：A.实事求是的原则：根据国家有关方针,结合企业及项目实际情况,充分挖掘企业内部潜力，使降低成本指标积极可行。B.与其它计划相结合的原则，同施工方案、进度计划、材料计划等保持平衡。C.采用先进的技术经济定额的原则。D.统一领导，分级管理的原则，使计划的制订具有广泛性。E.弹性原则，留有余地，保持计划的一定弹性。项目成本计划的组成A.直接工料成本计划：由项目技术部门会同有关业务部门按施工图和施工项目管理规划编制,一般按年分季编制出项目面本应达到的水平。箕中包括：项目原材料品种、数量、主要材料消耗定额、材料计划单价、金额、机械台班额、直接人工定额、工资率及工资额以及各项主要技术经济指标的变化情况。B.管理费用计划：按费用项目由该费用归口管理部门编制。主要包括各管理部门的管理费用计划定额、管理范围及支出范围.管理费用大部分属固定成本，是成本控制的重点。因此，计划必须详细、具体、切实可行。C.降低成本计划：即通过计划成本与核算成本的比较。综合体现按成本项目划分的成本降低额，并将各成本降低指标分解落实到各执行部门。D.成本计划的文字说明。主要包括:对上期预计成本完成情况的分析、完成本期计划的主要措施和方案、技术经济项目实施的可行性、预期的经济效果、以及计划存在的问题和解决途径等.编制项目成本计划的程序A.收集和整理有关资料：国家和主管部门关于编制成本计划的各种规定及指标；项目部与企业签订的合同及企业下达的成本降低额、降低率和其它有关的技术指标；有关成本预测和决策的资料；施工项目的施工图预算、施工预算、施工项目管理规划；施工项目使用的机械设备生产能力及其利用情况；施工项目的材料消耗、物资供应、劳动工资及劳动效率等计划资料；计划期内的物资消耗定额、劳动工时定额及费用定额等；以往同类项目成本计划相关资料（包括本企业、同行业以及国外的同类项目）。B.估算成本计划，确定目标成本：根据有关的设计、施工计划，按照项目应投入的物资材料、机械及各种设施等，结合计划期内各种因素的变化和准备采用的各种增产节约措施，反复进行测算、平衡，估算出生产费用支出的总水平，从而提出项目的成本计划的控制目标，最终确定目标成本。C.编制计划成本草案：对于大中型项目，在项目部下达成本计划指标后，各职能部门应充分发动群众，就此进行认真的讨论，在总结上期成本计划完成的情况下，结合本期计划，找出完成本期计划的有利和不利因素，并提出控制措施，形成部门成本计划目标和费用预算。D.综合平衡，形成正式的成本计划：在各职能部门将部门成本计划和费用预算上报后，项目部首先应结合各种技术经济措施，检查其和理性，并进行综合平衡，使各部门计划和费用预算之间相互协调；其次要从全局出发，分析研究成本计划与生产计划等的相平衡.经过多次综合平衡，形成正式的成本计划，上报有关部门，并下达至各职能部门执行。3.2.2项目成本管理D阶段（控制阶段）施工项目成本控制就是在实施过程中对资源的投入、施工过程及成果进行监督、检查和衡吊:调整，它是项目成本管理的基础、核心和关键“1.项目成本控制必须遵循的原则勒俭节约原则：这是项目成本控制最基本的原则。执行需从以下方面着手：一是严格执行成本开支的范围、标准和有关财务制度;二是提高施工项目的科学管理水平,优化施工方案，提高生产率，降低成本消耗;三是采取预防成本失控的技术组织措施,制止可能发生的浪费。全面控制原则：即采取全企业、全员和全过程的"三全"管理方法。项目成本是一个综合性指标，涉及到企业各部门、各单位的责任网络以及作业班组。而成本控制工作贯穿于成本形成全过程。要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，只有全过程动态控制，才能促进各项降本措施的贯彻落实，达到预期目标。责权利相结合的原则：按照经济责任制的要求，要使目标成本管理真正得到控制，必须贯彻责权利相结合的原则。"责"指完成目标的责任；"权"指责任承担者为了完成目标，对于所采取措施所应具有的权限，即控制权力；"利"是根据目标成本指标完成的好坏，给予责任人以一定奖惩。有责有权，才能更好完成分担的责任，有责还应有利，增加履行职责的动力。其实，控制本身既是一种权力也是一种义务。在成本控制过程中，部门或班组及个人，职责要清楚，权力要明确目标控制原则，即把项目成本计划加以逐一分解落实，形成一个个小的目标。目标的设定切实具体可行，落实到部门、班组甚至个人以及分部分项工程。例外管理原则：在工程项目建设过程中有一些不经常出现而又对目标成本有很大影响的关键性问题，则需要重点对待、深入分析，并采取相应的积极措施和端正的态度加以处理。（2）.项目成本控制所采取的方法以施工图预算控制成本。这种方法是以施工图预算为依据，按照"以支定收”的原则控制各项直接费用的支出.A.人工费的控制：使人工费单价低于预算定额规定的人工费单价与合同规定的人工费单价补贴之和.B.材料费的控制：在实行"量价分离"方法计算工程造价的条件下，"三材"价格随行就市；地方材料的采购成本，以预算价控制；材料消耗，通过限额领料制度控制.当材料市场价格比预算价格高时，应向定额管理部门反映，同时争取甲方按实补贴。C.钢管、模板等周转设备费的控制：以周转设备预算收费的总量来控制实际发生的周转设备使用费的总量。D.机械设备使用费的控制。由于机械效率及使用率都较难达到定额标准，再加上预算定额所设定的施工机械原值和折旧率又有较大的滞后性，往往导致机械费超支，应向甲方申请补偿,因而一般以施工图预算的机械使用费和增加的机械费补贴来控制实际支出。E.构件加工费和分包工程费的控制。在整个构件加工合同和分包合同时，一定要坚持"以施工图预算控制合同金额"的原则。以施工预算控制成本A.项目开工前，应根据图纸计算工程量，并按企业定额或上级统一规定的施工预算定额编制整个工程项目的施工预算，边设计边施工的项目，则编制分阶段的施工预算，变更或施工方法改变的工程项目，则对施工预算作统一调整。B.对生产班组的任务安排，采用签发施工任务单和限额领料单制度，并向生产班组进行技术交底。任务单和领料单的内容应与施工预算完全相符。C.在施工过程中，生产班组根据实际完成的工程量和实耗人工、材料作好原始记录，作好施工单和限额领料单结算的依据。成本与进度同步跟踪的方法控制成本这种方法是使用网络图或横道图对分部分项工程的成本与进度进行同步跟踪控制，具体做法是：在网络或横道图上，同时标注计划成本与实际成本，进行分析比较。在以计划进度控制实际进度的同时，以计划成本控制实际成本，从而实现对成本的动态控制。建立资源消耗台帐，控制成本。这种控制方法是建立资源消耗台帐。其内容包括材料、施工图预算数、相应时间耗用数、剩余使用数，通过比较，实行对成本的控制。加强质量管理，控制质量成本。A.质量成本核算。将施工过程中发生的质量成本费用按照预防成本、鉴定成本、内部事故成本和外部事故成本分类归集统计。B.质量成本分析。对质量成本总额的构成内容、构成比例'质量成本各要素之间的比例关系，以及质量成本占预算成本的比例进行分析。C.质量成本控制。根据质量成本分析资料，找出对质量成本影响较大的主要因素，采取有效的措施，进行质最成本控制。成本分析表法；这是目前项目成本控制经常采用的方法。作为成本控制手段之一的成本分析表，包括月度成本分析表和最终成本控制报告表。月季成本分析表又分为直接成本分析表和间接成本分析表。A.月度直接成本分析表。主要反映分部分项工程实际完成的实物最与成本相对应的情况，以及与预算成本、计划成本相对应比的实际偏差和目标偏差，为分析偏差产生的原因及针对偏差采取措施提供依据。B.月季间接成本分析表，主要反映间接成本的发生情况，以及与预算成本、计划成本相对比的实际偏差和目标偏差，为分析偏差产生的原因和针对偏差采取措施提供依据。此外，还通过间接成本占产值的比例来分析其支用水平。C.最终成本控制报表：主要是通过己完实物进度、已完产值和己完累计成本，联系尚需完成的实物进度。尚可上报的产值和还将发生的成本，进行最终成本预测，以检验实现成本目标的可能性，并可为项目成本控制提出新的要求。该报告按项目规模大小，每季度或每年进行一次.价值工程A.价值工程的基本原理价值工程，又叫价值分析，是由20世纪40年代美国通用电气公司工程师麦尔斯提出的，是为寻降低工程成本的途径而采用的一种技术经济分析法.价值工程是以功能分析为核心，使产品或作业达到适当的价值，即以最低的成本来实现其必要功能的一项有组织的活动。三者之间的关系如下式：价值(V)=功能(F)/成本(C)从上面可以看出，要提高产品的价值，有以下途径：F不变，C降低；F提高，C不变；F提高，C降低；F大幅度提高，C略有提高；F略有下降，C大幅度下降。B.价值工程的工作程序第一阶段：准备阶段.包括确定价值分析对象，组织价值工程小组以及制订工作计划.第二阶段：分析阶段。收集资料：基础资料、技术资料、经济资料及其它；功能分析：可以是分部分分项，甚至是每道工序；功能评价：计算成本和价值.第三阶段：方案创新评价。提出改进方案；评价改进方案，选择最优方案。第四阶段：实验验收阶段。决策与定案，实施新方案，验收和总结。(3).降低成本的措施和途径开源增收途径A.项目部组织有关部门认真审核图纸，积极提出可能的变更设计及时阅算出变更项目工程数量的增减和合同价的增减B.优化施工方案，加快施工进度，争取甲方进度奖金。C.加强定额管理。根据施工项目的特点，结合施工组织设计，补充一些遗漏或缺少的定额。D.认真研究施工合同，分析各类施工原始资料，及时发现索赔线索，合理力争甲方经济补偿。节流降低成本措施A.采取组织措施控制成本a.建立健全项目成本责任控制体系，明确项目部机构。一般以项目部经理为项目成本管理为第一责任人，下设工程科、经营科、物设科、财务科，以及办公室等部门，各部门各司其职，精心组织、为降低成本尽责尽职。b.制定和完善科学、合理和可操作的管理制度和办法。包括：工作制度、责任制度、工程技术标准和规程以奖惩制度等，并且建立一套与制度相匹配的可操作的程序文件。B.采取技术措施控制成本a.制订合理先进的施工方案：包括施工工艺和方法的确定;机具的选择;施工顺序的安排和组织以及合理布置施工现场。b.在施工过程中，努力寻求降低消耗的途径，采用提高工效的新机具、新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。c.严把质量关，加强施工过程中的质量检查制度，杜绝质量事故，防止返工，节约开支，降低质量成本。d.注重工期成本，在保证项目质量的情况下，尽最缩短工期"C.采取经济措施控制成本a.人工费控制：改善劳动组织，减少窝工浪费；实行奖惩制度，加大技术教育和培训工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工。b.材料费控制：改进材料的采购、运输、收支和保管工作，减少各个环节的损耗。材料采购在充分调查保质保量的前提下，货比三家，择优购料；材料运输采用合理方式，避免和减少二次转运；合理安排材料进场时间，结合施工进度和料场能力，既不延误工期，又不积压材料和资金，推行三级收料和限额领料制度。c.机械费控制：正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养和维修，提高机械的完好率和使用率。尽量减少施工中所消耗的机械台班量，降低机械台班价格。d.间接费和其它直接费的控制管理：精减机构，减少非生产人员，合理确定管理幅度与管理层次，节约施工管理费等。e.积极采用降低成本的新管理技术和方法,如:系统工程、价值工程等随着管理体制进一步深化以及科学技术发展，越来越多的先进管理理论和方法会在项目成本管理中得以运用，项目成本的控制也将更为完善。3.2.3项目成本管理C阶段（核算检查阶段）施工项目成本核算是指项目施工过程中所发生的各种费用和形成施工项目成本的核算，它为成本控制各个环节提出供必要的资料，应贯穿于成本控制的全过程。施工项目成本核算对象一般以独立编制施工图预算的单位工程为核算对象。1.施工项目成本核算的任务。.执行国家有关项目成本开支范围，费用开支标准，工程式预算定额和企业施工预算，成本计划的有关规定，控制费用，促使用项目合理、节约地使用人力、物力和财力。这是成本核算的先决前提和首要任务。（2）.正确及时地核算施工过程中发生的各项目费用，计算施工项目的实际成本.这是项目成本核算的主体和中心任务。反映和监督施工项目成本计划完成情况，为成本控制的其它环节提出供可靠的成本报告和资料，这是施工项目成本核算的根本目的。2.施工项目成本核算的基本要求（1）.划清成本和非成本的界限,即划清资本性支出和收益性支出的界限（2）.正确划分各种成本费用的界限。.加强成本核算的基础工作，建立各种财产物资的收发、转移等有关制度；建立和健全有关成本核算的原始统计资料和记录；制订或修订各项内部消耗定额，以及结算单价.（4）.项目成本核算核算必须有账有据。3.施工项目成本核算的程序。（1）.建立辐射型项目成本核算体系；（2）.确定施工项目核算的工作流程。4.施工项目成本核算的方法施工项目成本核算的方法主要通过成本会计账表和管理会计台账来实现。（1）.施工项目成本会计账表：根据会计制度要求，设立核算必须的账户，进行规范的核算。（2）.其它必需的核算资料可以建成立管理会计性质的数量金额成本辅助台账予以解决：A.为项目成本核算核算积累的台账，如：产值构成台账，预算成本核算构成台账等；B.对项目资源消耗进行控制的台账，如：人工耗用台账.材料税用台账等；C.为项目成材一分析积累资料的台账，如：技术组织措施执行情况台账，质量成本台账等；D.为项目管理服务和备忘性质的台账，如：甲方供料台账、公包合同台账等。3.2.4项目成本管理A阶段（分析总结处理阶段）1.施工项目成本分析施工项目的成本分析，就是根据核算资料（统计核算，业务核算和会计核算），对项目成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析，找出原因，总结项目成本管理经验，制定切实可行的改进措施，不断提出高成本管理水平。同时，通过分析，从账簿报表反映的成本现象看清成本的本质，从而增强项目成本的透明度和可控制性。（1）.施工项目成成本分析的原则实是求是；用数据说话，定量分析；注意实效：分析及时，发现问题及时,解决问题及时；为生产经营服务。（2）.施工项目成本分析内容随着项目施工的进展进行的成本分析：分项分部工程成本分析，月（季）度成本分析、年度成本分析、竣工成本分析等。按成本项目进行分析：人工费分析、材料费分析、机械使用费分析、其它直接费分析、间接成本分析等。针对特定问题和与成本有关事项的分析：成本盈亏异常分析、质量成本分析、工期成本分析、资金成本分析等.施工项目成本分析的方法。指标对比分析法：通过技术指标的对比，检查计划的完成情况，分析产生差异的原因。这种方法通俗易懂、简单易行，应用较广泛。因素分析法：分析各种因素对成本的影响程度，其具体步骤是；A.将成本指标按客观存在的经济关系，分解为若干因素指标，注意因素的排列顺序，遵守数量指标在前、质量指标在后；实物指标在前、价格指标在后：基本指标在前、从属指标在后；相邻因素指标相乘有意义的原则，保证分析结论的可比性。B.分别列出各因素指标的数值。C.以计划或基期或先进（平均）数为基础，计算出实际或报告期成本项目与其的差异.D.将各个因素的实际数按照前面的排列进行替换计算，并将替换的实际数保留卜一来。E.将每次替换的结果，与上一次的计算结果相比，两者的差异即为该因素对成本的影响程度.差额外负担计算法：是因素分析的一种简化形式，它利用各个因素的计划与实示的差额来计算其对成本核算的影剧院响程式。2.施工项目成本考核施工项目成本考核，就是在施工项目施工过程中,对项目形成过程中的各责任者，按施工项目成本责任制的有关规定，将成本的实际指标与计划定额、预算进行对比和考核，评定施工项目成本计划的完成情况和责任者的业绩，并以此给予相应的奖励和处罚。成本考核是加强成本管理体重要环节，是对前面成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算及分析正确及时的评价，有助于调动职工的积极性。.施工项目成本考核的内容。根据施工项目目标成本责任制的体系来分，施工项目成本考核可分为两个层次；一是企业对项目部负责人的考核；二是项目部负责人对项目部相关部门及卜属作业层（施工队、生产班组）的考核.企业对项目部负责人（项目经理）的考核。A.项目成本目标和阶段性成本目标的完成情况。B.以项目经理为核心的成本管理责任制的落实情况。C.成本计划的编者按制和实施情况。D.对部门和作业层责任成本的检查和考核情况。E.在成本管理中贯彻责权利相结合原则的执行情况。项目经理对所属各部门作业层的考核。A.对各部门的考核内容：本部门、本岗位责任成本完成情况及本部门、本岗位成本管理责任的执行情况.B.对各施工队的考核内容：对劳务合同规定的承包范围和承包内容的执行情况;劳务合同以外的补充收费情况;对班组施工情况以及班组完工后的考核情况。C.对生产班组的考核内容：以分部分项工程成本作为班组的责任成本，以施工任务单和限额领料单的结算资料为依据，与施工预算进行对比，考核班组责任成本的完成情况.施工项目成本考核的方法。评分制：按考核内容评分.与相关指标的完成情况相结合，例如进度指标，质量指标，安全指标等。（3）.施工项目成本考核的注意事项。强调项目成本的中间考核，如月度成本考核和施工阶段成本考核。正确考核施工项目的竣工成本，竣工成本是项目经济效益的最终反映，关系到国家、企业及职工的利益，必须做到核算正确、考核正确。坚持贯彻施工项目成本考核的奖惩则。以上就是项目成本管理活动全过程的一个循环。3.3局部成本管理前面从成本管理全过程计论了项目成本运用PDCA循环的过程,但从成本管理的局部出发，成本的控制均应按照PDCA循环来进行。1.以职能部门、施工队及生产班组作为成本控制对象。施工项目的各种生产费用具体发生在各职能部门、施工队和生产班组。因此，可以将这些组织作为项目成本控制的对象。各部门和组织的职能不同，任务也就不同。通过对各自目标成本的制订（P阶段）、落实（D阶段）、检查（C阶段）、考核（A阶段）的控制来达到项目成本管理目的。2.以分部分项工程为控制对象。整个施工项目是由若干单位工程组成的，每一个单位工程又由若干个分部分项甚至每道工序组成的，每道工序过程也就具有相应的成本形成，我们可以将每道工序的成本任务作为目标来进行PDCA循环控制。每道工序是一个小的循环，一个分项是一个大的循环，一个分部是一个较大的循环，一个单位工程是更大的循环，整个项目则是最大的循环，这就是形成大环套小环，环中有环的PDCA循环。4.后记总之，对于作为施工项目管理的基础和核心内容的施工项目成本管理来说，它是施工项目管理绩业评价的客观、公正的标尺，只有达到了施工项目成本管理的目的，施工项目管理才具有意义。只要在施工项目成本管理的过程中，遵循既有的原则，运用正确适当先进科学的管编号：时间：2021年X月X日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第12页共12页理方法，并在实施过程中能突破传统的约束，加以合理的创新，形成施工项目成本管理的标准化、规范化和科学化。相信，企业在激烈市场竞争中一定立于不败之地。