集团公司产品交付风险及防控.docx

产品交付风险管理及防控一、产品交付风险管理的职责和要求(一)交付风险管理工作职责1、负责建立、健全公司交付业务风险控制管理体系并保证体系运行的有效性；牵头各部门制定相关的风险管理政策和流程，并推动风险管理理论及技术的持续发展更新；2 .、负责制定、完善交付业务风险管控制度及相关流程，建立风险评估、监控、预警和防范机制；3 .、负责建立风险监测指标，并进行日常监测，适时进行重大风险预警，提出防范和化解措施；4 .、定期评估公司业务现有产品、流程及业务风控措施的缺陷并提出改进建议；5 .负责指导风险管理技术基础设施的建设，包括技术平台与风控模型等；6 .、基于数据分析结果，持续优化风控规则；(二)企业对交付风险管理要求1、负责组织跨部门资源，快速响应重点项目的落地，提升在项目质量与响应时间上的达标率；2、参加研发部门的技术规划与部门目标分解，每周每月统计所有项目情况并为部门全体汇报项目进展；3.负责重点客户的项目支持及需求分析，结合客户实际需求，带领团队制定可行解决方案。4、熟悉产品和业务，根据客户需求提供可实施的解决方案；5、负责管理项目的全面实施到上线发布和试运营。二、产品交付中的风险有哪些？所谓交付，就是指由出卖人将标的物交给买受人占有，也就是占有的转移。以买卖合同为代表的转移标的物所有权合同的主要法律风险有三个：标的物所有权转移、风险负担、孳息归属。1、标的物毁损、灭失的风险。在标的物交付之前由出卖人承担，交付之后由买受人承担，但法律另有规定或当事人另有约定的除外。2、时间和地点的风险因素。时间和地点是交付的必备要素，同时也决定标的物的风险负担。关于交付地占/、(1)有约定的，按约定：民法典第603条第一款规定：出卖人应当按照约定的地点交付标的物。第607条第一款：出卖人按照约定将标的物运送至买受人指定地点并交付给承运人后，标的物毁损、灭失的风险由买受人承担。(2)没有约定的，按照下列方式：当事人就地点进行事后补充：民法典第510条：合同生效后，当事人就质量、价款或者报酬、履行地点等内容没有约定或者约定不明确的，可以协议补充；不能达成补充协议的，按照合同相关条款或者交易习惯确定。就上述第1条没有达成补充意见的：适用下列规定：标的物需要运输的，出卖人应当将标的物交付给第一承运人以运交给买受人；标的物不需要运输，出卖人和买受人订立合同时知道标的物在某一地点的，出卖人应当在该地点交付标的物；不知道标的物在某一地点的，应当在出卖人订立合同时的营业地交付标的物。司法解释对履“履行地点”的确认：民事诉讼法司法解释第18条规定，合同约定履行地点的，以约定的履行地点为合同履行地。3、交付单证管理风险。买卖合同交付过程中，存在很多细节。比如货物买卖合同中，送货单、海运单、仓单等可作为收货留痕的证据之一。日常工作中，做好合规管理，注重凭证、单据的整理与归档工作，做到事前有备无患。三、关于产品交付风险防控产品交付风险的防控的前提的要理解风险转移，必须主要转移中可能存在细节把控不牢的风险因子。1、交付即转移民法典第604条标的物毁损、灭失的风险，在标的物交付之前由出卖人承担，交付之后由买受人承担,但是法律另有规定或者当事人另有约定的除外。第609条：出卖人按照约定未交付有关标的物的单证和资料的，不影响标的物毁损、灭失风险的转移。除法律规定和当事人约定外，标的物毁损、灭失的风险与标的物交付规则相统一，标的物在交付之前发生意外灭失风险的，风险由出卖人承担；标的物在交付之后发生意外灭失风险的，风险由买受人承担。可见，交付的时间因素是“约定”好交付时间，之前和之后需要与约定相匹配。防范风险的第一个方面措施是要保证约定交付时间之前的标的物流转不会存在灭失毁损。2、运输中的标的物风险转移民法典第606条出卖人出卖交由承运人运输的在途标的物，除当事人另有约定外，毁损、灭失的风险自合同成立时起由买受人承担。当买卖的标的物为在途标的物时，除当事人另有约定外，毁损、灭失的风险自合同成立时起由买受人承担。出卖人将已经享有所有权的标的物交由承运人运输，处于运输中，在此期间，出卖人与买受人签订买卖合同，将该标的物的所有权出卖给买受人的情形。这种情形称为路货买卖，例如，出卖人将标的物装上开往某地的运输工具如火车、轮船等，在运输途中寻找买主订立买卖合同。按照指示交付的规则，自该合同成立之时，就完成了指示交付，标的物的所有权发生转移。因此，该买卖合同的标的物发生毁损、灭失的风险，自该买卖合同成立时起，由买受人承担后果。如果卖方在订立合同时已经知道或者应当知道货物已经遗失或者损坏，而又不将这一事实告知买方，则这种遗失或者损坏后果应当由卖方承担。可见，风险的负担，最为关键的要件是“买卖合同是否成立"，防范风险的措施主要就在于此。3、买受人负有及时收取标的物的义务民法典第608条出卖人按照约定或者依据本法第六百零三条第二款第二项的规定将标的物置于交付地点，买受人违反约定没有收取的，标的物毁损、灭失的风险自违反约定时起由买受人承担。当事人对买卖合同的标的物交付地点没有约定或者约定不明确，交付的标的物又不需要运输的，如果出卖人和买受人订立合同时知道标的物在某一地点的，出卖人应当在该地点交付标的物；不知道标的物在某一地点的，应当在出卖人订立合同时的营业地交付标的物。当出卖人将标的物放置在订立合同知道标的物在某一地点的或者不知道标的物在某一地点而放置在出卖人订立合同的营业地的，都是符合法律规定的交付行为，这就是在特定地点交付标的物。出卖人将标的物置于上述两个交付地点之一，就完成了交付，发生标的物的所有权移转，同时也发生了标的物意外灭失风险负担的转移。如果买受人违反约定没有收取已经交付的标的物的，则自买受人违反约定之日起，标的物的毁损、灭失风险转移给买受人，由买受人承受标的物毁损、灭失后果。可见，约定的交付地点并事先明确告知买受人本身是一种非常重要的风险防范措施。此外，在产品交付中还会存在着数量、质量方面的“按约定”的要求，以及交付中的检测约定等。所谓细节决定成败，产品交付风险的防控一方面需要充分考虑到时间、地点的约定及告知因素，另一方面需要在产品质量、数量方面做出保证，严格履行交付流程，严密把控合同条款。附：产品交付风险管理制度（参考）（说明：不同类型的企业在产品交付方面的内容和流程千差万别，但无论哪种类型，产品交付风险控制的路径是一致的，比如：从接单评估，到技术和生产准备再到采购准备，再在生产进度控制不误交付时间，再到销售调度发货等，都是订单销售模式下的共性流程。可下来参考文件可以供风险管理牵头部门在进行风险排查和评估中作为参考流程进行把控，如果目前各单位均有自己的相关管理制度,则在牵头进行管理管控中索取并据以评估）产品交付风险管理制度（参考）1.O目的为了即时、有效识别流程模块及风险模块中的风险因子，并做到事先预防、合理规避和妥善处理内外部交付风险，以促进运营管理水平不断提升，特制订本管理制度。2.0范围适用于集团各公司交付全过程的风险管理。3.0定义3.1交付：分为内部交付和外部交付。内部交付是指公司内部“上一下道工序”正向物流的流转；外部交付是指“供方一我司、我司一客户”正向物流的流转。3.2客户：分为内部客户和外部客户。内部客户是指公司内部“下道工序或需求方”即为“上道工序或提供方”的客户（含我司内部关联单位）；外部客户是指我司产品或服务的需求方。3. 3大批量订单：需求数等于或超出历史平均水平数量的订单。3.4紧急订单：需求周期小于或等于制造周期的订单。4. 0职责4.1部门或系统在所属流程及风险模块中需即时、有效识别风险因子，并做到事先预防、合理规避与“本级-风险处理”。4.2在部门或系统“本级-风险处理”不奏效的情况下，可依据处理时限做跨部门、跨系统或公司层面“升级-风险处理二5.0内容5. 1临时接单5.1.1 订单评估风险因子：业务部门依据产能（技术质量、4M等因素）做订单预评估，结果不通过。本级-风险处理：评估结论输出后由业务部门或业务人员与客户做沟通并由客户修定订单交期、技术质量要求、供货价格或其它。如我司在接单后的24小时内未对外部客户采购部下达的客户交期做出反馈，则视同我司默认客户交期需求。升级-风险处理：如客户否决风险处理方案，则业务部门于2小时内组织各职能部门负责人做订单评审且于2小时内出具结论并报总经理审批执行。如果订单评审不能形成结论或共识，则由市营负责人即时将订单评审详情呈报总经理裁定处理。5.1.2 新品管控风险因子1：业务员未（即时）“将客户资料产品图号、规格、客户车型、单车用量、月度用量、年度用量等具体信息录入客户产品信息表上连同技术资料、样品实物等一并转交工程技术部,造成客户需求延期风险。风险因子2：业务员未即时“将客户采购订单及其相关信息直接转订单推进部计划员做排产计划”，造成客户需求延期风险。本级-风险处理：A、如已造成客户需求交期延后或有潜在交付风险时,业务员需即时完成其前期未完工作，同时以“0A信息/邮件或信息联络单”等书面形式即时向市营经理发出预警信息（含解决方案）。B、市营经理在接到预警信息后1小时内即完成并采取“内部协调进度提前、外部沟通交期后延”等降风险处理措施，如采取纠偏后的2小时内仍不能有效降低风险，则市营经理需将该问题呈报至营销副总。升级-风险处理：如营销副总在2小时内不能做出决断或不能解决该问题，则由营销副总组织各有关职能部门负责人共同研讨、并采取相应的改进对策，同时由市营业务员将该问题通报至总经理。5. 2计划接单5. 2.1交期评估风险因子1：正常接单后计划员未（在2小时内）组织会签或在2小时内未按“倒推”的方式完成对客户需求交期做分解一“预估制造周期一剩余周期（客户需求周期-制造周期-风险或宽放周期）分解，并初步预估工技/采购周期一与工技/采购部门负责人沟通确认其完工周期”，造成交期延后风险。风险因子2：接到大批量（H历史平均水平）或紧急（W制造周期）订单后，计划员未（在4小时内）组织评审或在市营缺席评审会情况下而未（在4小时内）将“生产周期不足”之评审结论反馈至市营，造成“因交期延后致内外部客诉”风险。本级-风险处理：评估或评审结论输出后1小时内由计划员拟制转订推经理签发书面信息联络单反馈至市营负责人及主管副总，明确交期存在延后风险。如我司在接单后的24小时内未对外部客户采购部下达的客户交期做出反馈，则视同我司默认客户交期需求。如“交期评估”逾期不能完成或已逾期则由计划员以信息联络单用邮件或OA上报至部门经理、主管副总并抄送市营负责人审核处理（包含应急处理方案升级-风险处理：市营负责人在接到信息联络单后的1小时内做出决断或与客户做沟通（客户修定订单交期）。如市营负责人或客户否决风险处理方案，则由订推负责人于2小时内组织各职能部门负责人、主管副总做订单评审且于2小时内出具结论并报总经理审批执行。5. 2.2产能评估风险因子：接单后计划员、订推经理未（在4小时内）做产能评估或未将计划员拟制并由订推经理签发的“人员配置、机器设备、技术质量能力等不能满足产能规划要求，经采取调整和应急预案仍不能满足客户需求”的书面信息联络单反馈至市营负责人及主管副总，造成“因交期延后致内外部客诉”风险。本级-风险处理：评估结论输出后1小时内由计划员拟制并由订推经理签发书面信息联络单反馈至市营负责人及主管副总，明确现有产能不能满足客户需求并提出修正意见。如我司在接单后的24小时内未对外部客户采购部下达的客户交期做出反馈，则视同我司默认客户交期需求。如“产能评估”逾期不能完成或已逾期则由计划员以信息联络单用邮件或OA上报至主管副总并抄送市营负责人审核处理（包含应急处理方案）。升级-风险处理：市营负责人在接到信息联络单后的1小时内做出决断或与客户做沟通（客户修定订单交期）。如市营负责人或客户否决风险处理方案，则订推负责人于2小时内组织各职能部门负责人、主管副总做订单评审且于2小时内出具结论并报总经理审批执行。5. 2.3订单内容风险因子：品名规格型号图号错误或存疑。本级-风险处理：计划员对风险因子做跟进，如不能在2小时内解决，则需以“0A信息/邮件或信息联络单”等书面形式即时向订推经理发出预警信息（含解决方案），订推经理跟进工技确认与处理，必要时订推经理需直接与市营业务员或市营负责人沟通，并由市营与客户沟通解决。升级-风险处理：如订推经理在收到预警信息4小时内仍不能解决问题，则订推经理将问题呈报至主管副总处理直至问题得到最终解决为止。5. 2.4分选跟进风险因子：接单后计划员、订推经理未（在4小时内）完成订单分选跟进工作，即“订单产品中哪些外协外购？哪些自制？”,造成“仓促或盲目投产后的技术质量、工艺流程、物料选型、外协外购、制程管控等方面存在一些未知不确定或交期延后的风险”。（注：量产或成熟产品则由计划员直接做分选、新产品则在“由工技组织的订单技术评审会”上做分选）本级-风险处理：如“分选跟进”逾期不能完成或已逾期则由计划员以信息联络单用邮件或OA上报至主管副总并抄送市营负责人审核处理（包含应急处理方案）。升级-风险处理：主管副总或其授权人在接到信息联络单后的2小时内组织其它各职能部门负责人共同研讨改进对策，并于1小时内出具结论、呈报总经理审批执行。5. 2.5排产计划风险因子1：未按“生产（准备/制造/结束/宽放）周期f采购周期一风险周期”来推进分解【生产准备周期二（技术标准输出+排产计划+4M组织）耗时工造成交期延后风险。风险因子2：未按“交货期先后原则、客户分类原则、产能平衡原则、工艺流程原则”来分解推进，造成交期延后风险。本级-风险处理：如因其中某个（些）周期超出预期，存在客户需求交期延后风险时,计划员需以“0A信息/邮件或信息联络单”等书面形式即时向订推经理发出预警信息（含解决方案）。升级-风险处理：如订推经理在收到预警信息2小时内仍不能解决问题，则将问题呈报主管副总协同解决；如主管副总在2小时内也不能解决问题，则由主管副总将问题呈报至总经理直至最终解决为止。5.3技术管控5. 3.1技术输出风险因子：无“图纸（样品）、切割编程、SOP、BoM及投料表”或“图纸（样品）、切割编程、SOP、BOM及投料表等”未按准备周期输出（成熟产品1个工作日，新产品1-4个工作日），造成交期延后风险。本级-风险处理：如无图纸（样品）则由工技部跟进市营找客户催要，如因无图纸（样品）而影响订单交期，则由计划员拟制转由订推经理签发书面信息联络单反馈至市营负责人，明确交付后延时间及理由；如因切割编程、SOP、BOM.投料表而可能影响到订单交期，则计划员以生产计划排程表挂0A邮件或当面沟通等形式要求工技部必须在计划排定的时限内完工，否则报综合管理部进行问责。升级-风险处理：如因无图纸（样品）或其它某些客观因素造成交期存在延后的风险，则工技部经理应以书面信息联络单知会市营负责人予以协调客户宽放交期（在可能的情况下）；如工技不能或未能在计划排定的时限内完工，则计划员需即时以“挂0A邮件或当面沟通”等方式将其提报到订推部经理与综合管理部处跟进与问责，如该问题仍不能得到即时解决，则订推部经理将其提报到主管副总来处理。直至问题得到最终解决。6. 3.2技术图面风险因子：总图与分图尺寸不符、图面标注错误或存疑。本级-风险处理：工技经理可通过市营负责人或直接与客户技术负责人进行沟通解决，如在事发2小时内仍不能解决则需以“0A信息/邮件或信息联络单”等书面形式即时向主管副总及市营负责人发出预警信息，同时需电话联系当事人（含解决方案）。升级-风险处理：如主管副总在收到预警信息2小时内仍不能解决问题，则主管副总将问题呈报总经理直至最终解决为止。7. 3.3版本控制风险因子：工技未（在收到客户ECN变更需求后2小时内）将“客户已签发的技术或工艺变更”做转化并下发新版技术标准至需求部门，造成客户需求延期或品质抱怨。本级-风险处理：A、当事人或责任人立即拟制ECN变更通知单转工技负责审核、主管副总批准后下发至需求部门,ECN变更通知单需明确“售出、在库、在制、在途品数量及其切换或处置方式”。（注：1、售出/在库数由业务员或外埠工厂负责人/物流部负责人提供、在制数由计划提供、在途数由采购提供。2、品质改制一品质组织主导并要求各有关部门负责人4小时内提供数量、技术变更一工技组织主导并要求各有关部门负责人4小时内提供数量，逾期不能提供者将交由综合管理部问责。）B、当事人或责任人应以“0A信息/邮件或信息联络单”等书面形式即时向市营、采购、订推、品保发出预警信息（含解决方案），同时追踪各业务模块的问题处理进度与成效。升级-风险处理：工技经理或项目经理对问题严重程度及紧急性做评估，如问题紧急或性质严重，则工技经理或项目经理需以“0A信息/邮件或信息联络单”等书面形式呈报主管副总、市场营销部相关负责人等直到问题得到妥善解决为止。8. 3.4新品管控A、风险因子：未（在收到客户新产品订单后的1-4个工作日内）“完成对客供技术资料、样品实物的技术分析与研判，如技术图纸准确性及图面与样件实物一致性验证、模拟转化等“，造成客户需求延期风险。本级-风险处理：如有异常，则由新产品工技负责人即时协同市营与客户技术人员沟通解决（异常用时不纳入考核范围），如事发后4小时内仍不能或无法解决则以“0A信息/邮件或信息联络单”等书面形式即时向工技经理发出预警信息（含解决方案）。升级-风险处理：如工技经理在收到预警信息2小时内仍不能解决问题，则由工技经理将问题呈报至市营负责人及主管副总直至问题得到最终解决为止。B、风险因子：未即时“确定产品制造工艺，同时根据我司综合能力对新产品进行分选，以确定是外协（购）还是自制？并初步拟定BOM物料清单材料消耗定额工时定员模具等费用的核算，相关内容可录入新产品价格评审表”，造成客户需求延期风险。本级-风险处理：在接到客户产品信息表（也即接到市营协作需求信息）后的4小时内，如不能即时完成所属工作任务，新产品工技负责人应呈报至工技经理。升级-风险处理：如工技经理在收到预警信息2小时内仍不能解决问题，则由工技经理将问题呈报至主管副总直至问题得到最终解决为止。C、风险因子：未即时组织主导“立项评审”及“立项推展”,造成客户满意度下降及其需求延期风险。本级-风险处理：在接到市场营销部新产品开发立项评审表后的1-4个工作日内，工程技术部须完成“立项评审”及“立项推展”所有工作，如逾期不能完成，新产品工技负责人需提前1个工作日以“0A信息/邮件或信息联络单”等书面形式即时向主管副总发出预警信息（含解决方案）。升级-风险处理：如主管副总在收到预警信息2小时内仍不能解决问题，则由主管副总将问题呈报至总经理直至问题得到最终解决为止。5.4采购执行5.4.1需求计划风险因子：计划未即时将物料需求计划下达给采购。本级-风险处理：采购对风险因子做跟进，如不能在2小时内解决因工作失误带来交期可能延后的风险，则需以“0A信息/邮件或信息联络单”等书面形式即时向采购经理发出预警信息（含解决方案升级-风险处理：如采购经理在收到预警信息2小时内仍不能解决问题，则由采购经理将问题呈报至主管副总、市营负责人协同解决。必要时，由主管副总协调各有关方共同制定问题应策与紧急措施，直至问题得到彻底解决为止。5.4.2订单确认风险因子：供方未对采购订单做确认、采购未催要采购订单回执。本级-风险处理：同“5.4.1”。升级-风险处理：同“5.4.1”。5.4.3供方制程风险因子：当供方制程出现异常时，采购未即时跟进。本级-风险处理：同“5.4.1”。升级-风险处理：同”5.4.1:5.4.4调拨计划风险因子：市场销售或调拨计划启动后，库存不足。采购未即时查库存且未下发调拨计划或对目标供方催货。本级-风险处理：同“5.4.1”。升级-风险处理：同“5.4.1“。5.4.5物流运输风险因子：采购未与供方物流确认运输周期及运输方式，有潜在交付延期风险。本级-风险处理：如逾期未到则采购员应即时电话联系供方物流，并采取应急处理措施，必要时呈请采购经理协同处理。升级-风险处理：如采购经理不能协调解决，则呈请主管副总协调各有关方（含市营负责人）共同制定问题应策与紧急措施,直至解决为止。5.4.6来料检验风险因子：来料经IQC检验不合格且直接影响客户需求交期。本级-风险处理：采购员在收到IQC反馈信息后的1小时内以“0A信息/邮件或信息联络单”等书面形式向采购经理、主管副总、业务员发出预警信息（含解决方案）。升级-风险处理：如采购经理在收到预警信息2小时内仍不能解决问题，则由采购经理呈请主管副总协调各有关方（含市营负责人）共同制定问题应策与紧急措施，直至解决为止。5.5产品实现5.5.1需求管理风险因子：客户需求/技术/工艺变更，如交期提前、订单取消/调整、产品改型或图纸尺寸变更等，经采取调整和应急预案仍不能满足客户需求。本级-风险处理：计划员对风险因子做跟进，如不能在2小时内解决因变更带来交期可能延后的风险，则需以“0A信息/邮件或信息联络单”等书面形式即时向订推经理发出预警信息（含解决方案）。升级-风险处理：如订推经理在收到预警信息2小时内仍不能解决问题，则订推经理将问题呈报至市营负责人及主管副总直至问题得到最终解决为止。5.5.2品质控制风险因子：机器设备、模具、工装夹（治）具、员工操作、来料异常致产品不合格。本级-风险处理：品保员如在1小时内不能解决不合格，则以不合格处理报告知会QC主管，如QC主管在接到不合格品处理报告1小时内不能解决该异常，则将异常呈报至QC经理。升级-风险处理：如QC经理在接到不合格品处理报告1小时内仍不能解决该异常，则QC经理将异常呈报至主管副总直至问题得到最终解决为止。5.5.3技术工艺风险因子：如图纸、切割编程、SOP、BOM、投料表有误/存疑或因配合公差迭加致成品尺寸超差。本级-风险处理：生产部门将问题转呈工技部技术员对风险因子做跟进，如技术员不能在2小时内解决因技术工艺问题带来交期可能延后的风险，则技术员需以“0A信息/邮件或信息联络单”等书面形式即时向工技经理、订推经理发出预警信息（含解决方案升级-风险处理：如工技经理在收到预警信息2小时内仍不能解决问题，则技术部门将问题呈报至主管副总直至问题得到最终解决为止。5.5.4生产硬件风险因子：因机器设备、模具、工装夹（治）具异常致使停线。本级-风险处理：生产部门对风险因子做跟进，如不能在2小时内解决因异常带来交期可能延后的风险，则需即时向订推经理发出预警信息（含解决方案）。升级-风险处理：如订推经理在收到预警信息2小时内仍不能解决问题，则订推经理将问题呈报至主管副总直至问题得到最终解决为止。5.5.5计划进度风险因子：按排产计划核实入库数量及齐套性出现差异。本级-风险处理：计划员对风险因子做跟进，如不能在2小时内解决因差异带来交期可能延后的风险，则需以“0A信息/邮件或信息联络单”等书面形式即时向订推经理发出预警信息（含解决方案）。升级-风险处理：如订推经理在收到预警信息2小时内仍不能解决问题，则订推经理将问题呈报至主管副总直至问题得到最终解决为止。5. 6销售出库5 .6.1仓管备货风险因子1：销售出库单、调拨单品名规格型号图号数量确认出现差异。风险因子2：无报检单、无销售出库目标货物或数量不足、无质检报告或无本体/合格标识等异常。本级-风险处理：仓管员将问题分别转呈物流（仓储）部负责人及计划员，计划员对风险因子做跟进，如不能在2小时内解决因异常带来交期可能延后的风险，则需以“0A信息/邮件或信息联络单”等书面形式即时向订推经理、品保主管/经理发出预警信息（含解决方案）。升级-风险处理：如订推经理、品保主管/经理在收到预警信息2小时内仍不能解决问题，则计划员将问题呈报至主管副总直至问题得到最终解决为止。6 .6.2异常反馈风险因子：库管未即时平级反馈和向上呈报“发货异常”信息（待发货数量不足、不齐（配）套、品质异常、账实不符等）。本级-风险处理：按公司既有管理规定，计划员提报综合管理部对责任库管启动激励考核并要求各职能部门于早夕会上宣导。升级-风险处理：综合管理部以考核通报的形式公示全公司。6.0激励6. 1”本级-风险处理”不到位且逾期未上报者，造成事实上的交付异常6.L1无客诉，处责任人30元/次；6.L2内部客诉,处责任人50元/次；6.1.3外部客诉未附带经济处罚，处责任人100元/次；6.L4外部客诉并附带经济处罚，处责任人200元/次；6.2“升级-风险处理”不到位且逾期未上报者，造成事实上的交付异常6.2.1无客诉，处责任人50元/次；6.2.2内部客诉，处责任人100元/次；6.2.3外部客诉未附带经济处罚，处责任人200元/次；6.2.4外部客诉并附带经济处罚，处责任人300元/次；6.3责任归属认定与相关规定6.3.1问题责任归属由综合管理部界定（可由QC品保协同）；6.3.2责任归属中的“责任人”即为“主要责任人”,次要或连带责任（人）,其责任比重值二“主要责任人”所承担责任的30机7.0文件暂无8.0表单8.1 信息联络单8.2 销售出库单8.3 3调拨单8.4 不合格品处理报告8.5 新产品开发立项评审表8.6 生产计划排程表8.7 ECN变更通知单8.8 客户产品信息表8.9 新产品价格评审表