第4章培训需求分析.ppt

第四章 培训需求分析,第4章培训需求分析,在一个组织努力使自己重现生机、营造新的组织文化的过程中，人力资源开项目可以起到重要的作用。卡莎太平洋航空公司是一家总部设在香港、航线遍及五大洲85个城市的国际航空公司。在2003年，卡莎太平洋航空公司的客运量超过1千万人次，同时还保持了一定的货运量。公司在全世界的员工大约有14000人。20世纪90年代的一项调查显示，旅客们认为卡莎太平洋航空公司的服务不错，但不够热情和友好，与他们的期望还有一定差距。有的旅客甚至认为他们的工作人员像机器人一样。这项调查反映出的问题使公司重新审视他们在招聘、培训和员工管理方面的工作。卡莎公司采取的一项主要措施是改革负责培训机组人员的部门。过去，培训人员设计并严格遵照培训课程计划，以使所有的航班人员都遵循一套服务标准。然而，为了留住更多的乘客尤其是商务旅行者，卡莎公司决定拓展培训的内容。,第一节 培训需求分析系统,卡莎公司的难题,第4章培训需求分析,如果你是这家公司的培训经理，首先，你将如何进行培训需求评估呢？你会采取什么方法来设计培训内容，使得公司的服务能满足特殊乘客的需求呢？其次，如果公司的新目标是满足特殊乘客需求的话，你会建议用什么方法来培训机组人员呢？培训工作本身需要进行哪些改变以提高机组人员和培训人员的创造力和合作精神？,问题,第4章培训需求分析,结果,在1996年，卡莎公司提出了一个新的经营理念：“发自内心的真诚服务”。公司不仅对培训师进行了再培训，每一个培训师还独立策划并实施有关公司客户服务 工作的调查研究。在1999年，Conde Nast Travellers杂志根据在英国进行的调查，将卡莎公司评为“最佳商业长途空运公司”。尽管卡莎公司当时只在北美的5个城市设有航班服务（2004年，公司在北美28个城市开通了航班），同年它还被总部设在美国的Beyond Borders杂志评为“十佳国际航空公司”。2004年6月，公司被亚洲货币（Asiamoney）杂志评选为最受欢迎的六大亚洲品牌之一。,第4章培训需求分析,一、什么是培训与开发的需求分析通过收集组织与其成员现有绩效的有关信息，确定现有绩效水平与应有绩效水平的差距，从而进一步找出组织及其成员在知识、技术和能力方面的差距，为培训活动提供依据。,第4章培训需求分析,一、培训需求分析 培训活动过程中的首要环节，它要回答为什么要培训以及培训要达到什么效果的问题。找出问题的症结，并通过培训加以解决，使那些可以改进的具体行为和表现得以改进。区分哪些是可以通过培训解决的问题，哪些是不可以通过培训解决的问题。,第4章培训需求分析,二、培训需求分析的意义寻找组织绩效问题产生的原因确认差距：一是绩效差距；二是知识、技术、能力差距了解员工个人需求，赢得组织成员的支持建立信息资料库，为培训后的效果评估作准备。,第4章培训需求分析,需求分析需要避免的陷阱,第4章培训需求分析,三、培训需求分析的层次,第4章培训需求分析,不同层级的管理者在培训需求中关注的重点,第4章培训需求分析,四、培训需求分析的过程模型,第4章培训需求分析,培训与开发需求分析过程模型（续）,组织支持 1）高层的支持可减少阻力 2）关键人物：上至组织高层下至一线经理 3）对外联络小组，组建三原则：有代表性的部门选派合适人选 这些人有一定影响力，很了解所在部门的各方面情况 掌握一定数据和资料 与本部门的人有效沟通,第4章培训需求分析,培训与开发需求分析过程模型（续）,组织分析 了解以组织目标，以组织战略为导向决定培训策略 组织分析指的是除了常规的工作任务和人员分析之外，组织还必须仔细考察影响培训效果的组织中的系统要素。包括：了解组织目标，组织中的资源，影响培训成果转化的环境，组织内外的限制条件等,第4章培训需求分析,四、培训需求分析的过程模型,第4章培训需求分析,培训与开发需求分析过程模型（续）,需求分析 1）是指在收集与工作任务相关的知识、技能、能力之前必须要做的工作。2）步骤：明确重点分析的目标职位 选择进行需求分析的具体方法 确定需求分析的对象任务分析 针对工作而不是人 描述工作活动、工作条件（任务清单法，任务聚类）,第4章培训需求分析,培训与开发需求分析过程模型（续）,人员需求 考察员工实际工作中的技术、知识和能力，分析其与理想绩效的差距 确定培训对象和重点提高的素质 还可根据素质模型 行为事件访谈法（BEI）STAR原则：Situation、Task、Action、Result,第4章培训需求分析,五、培训需求分析的技术方法观察法问卷法咨询法访谈法团队讨论法测验法评价中心法书面资料研究法,各技术的方法及优缺点见P112,第4章培训需求分析,第二节：战略/组织层面的需求分析,一、战略/组织层面分析的内涵指通过对组织经营发展战略的分析，确定相应的培训，为培训提供相应的资源以及管理者和同事对培训开发活动的支持。,第二节：战略/组织层面的需求分析,二、战略/组织层面分析的流程明确组织目标了解组织资源确定组织氛围考虑外在环境限制,第二节：战略/组织层面的需求分析,三、进行战略/组织层面分析时要考虑的问题进行组织分析时需要考虑的组织战略与人力资源方面的问题戈尔斯坦对战略/组织层面分析的观点1.组织目标转化成培训目标2.组织内人员的培训支持度和目标设定参与度3.组织中的关键人物支持并推动培训成果的转化4.受训者因应用培训成果而受到鼓励5.判断培训是否是解决问题的方法6.对培训的投入力度,第二节：战略/组织层面的需求分析,四、战略/组织层面分析的信息来源组织目标、目的和预算人力资源储备库技能储备库组织氛围指数（不满情绪、缺勤率、离职率、生产率、态度调查、顾客投诉等）效率指数（人工成本、物料成本、产品质量、设备利用率、运输成本、浪费、交货延迟）系统或子系统的变化管理层的要求或指示离职面谈工作规划与述职报告,第三节：任务层面的需求分析,一、任务层面分析的内涵指系统地收集关于某项工作或工作族信息的方法，目的是明确为了达到最优的绩效，确定重点的工作任务以及从事该项工作的员工需要学习的内容。,第三节：任务层面的需求分析,二、任务层面分析的步骤通过工作分析，撰写详细的工作说明书确定工作中包括的具体任务是什么：应该做的事、实际在做的事分析工作中所需的知识、技能、态度以及其他素质指出哪些工作任务和知识、技能、态度等是可以通过培训得到改进的对这些可以培训改进的领域进行培训的优先次序排列,第三节：任务层面的需求分析,三、任务分析的举例分析典型任务问卷调查课堂教学观察结构化访谈总结报告,第三节：任务层面的需求分析,四、任务分析的信息来源工作说明书人员的任职资格要求绩效标准观察抽样查阅相关文献（其他企业研究、专业期刊等）访谈专题讨论会分析工作中出现的问题,第四节：人员层面的需求分析,一、人员分析的内涵评估执行特定任务的员工，其执行各项任务的情况，分析其所具备的知识、技术、能力是否足够。,第四节：人员层面的需求分析,二、人员分析的构成判断性人员分析：将员工划分为业绩优秀者和业绩不佳者两类；诊断性人员分析：寻找隐藏在个人绩效表现背后的原因,第四节：人员层面的需求分析,三、人员分析中的绩效评估1.获取全面准确的绩效评估资料，确认差距，确认差距来源2.寻找差距背后原因时要尽可能的综合思考,第四节：人员层面的需求分析,四、人员分析的信息搜集途径绩效评估结果以及能够反映一定问题的历史数据观察工作样本访谈问卷调查测验关键事件法工作日志,