领导与管理课程教学课件.第十三章领导绩效.ppt

第十三章 领导绩效,1.领导绩效包括目标成就、内部协调性、外部适应性三个要素。2.区分有效领导与无效领导是我们理解领导绩效的关键。3.领导有时是无效的。4.在封建制领导中，领导是一种领导者与被领导者之间的个人关系。5.层峰式领导要求领导者与下属都要忠诚于组织和组织目标。6.权变领导意味着领导绩效取决于领导风格与组织环境匹配程度。7.演讲考评发是民主社会、公开社会的产物。8.结果标准和过程标准是权变考评法所采用的两种基本标准。9.切忌掉入考评的陷阱。10.在目标考评法中要防止“目标替换”的发生。,一、何谓领导绩效？,一、何谓领导绩效,领导绩效是对领导过程和领导结果的双重评价，其具有明显的复杂性和多维性的特征。它包含目标成就、内部协调性、外部适应性三个要素（见表13-1）。,表13-1 有效领导的要素与内涵,（一）领导有效性的内涵（二）领导有效性的界定（三）有效领导和无效领导（四）评价领导效能的指标,二、有效领导和无效领导,二、有效领导和无效领导,（一）领导有效性的内涵,尽管领导学界对领导概念与领导现象之特殊性等问题已经达成了一致，但对领导有效性的内涵，却始终存在着一些歧义。例如菲德勒认为只有当领导者的集体有良好的绩效时，该领导才是有效的。在豪斯的路径-目标理论中，下属的满意度才是决定领导有效性的主要因素。只有当下属满意时，领导才是有效的。在变革型领导和愿景领导看来，能够为一个组织实施大规模变革的领导才是有效的。,二、有效领导和无效领导,（二）领导有效性的界定,对领导有效性的界定取决于界定者的个人观点和被考虑的要素。例如巴巴拉沃（Barbara Waugh）这位19世纪60年代民权和反歧视运动的积极分子、世界知名的惠普实验室的人事部经理，把领导有效性定义为帮助人们更多的交流、更好的协作和更加实际的创新。一位市长则认为领导的成功和有效性应该由结果来衡量，失业率的降低、财富的增加、公共支出的节省则是衡量一个政府领导者有效性的重要指标。对于一个总裁来说，领导有效性意味着他和他的股东赢得更大的收益。鲁散斯（Luthans）则通过有效的领导者和成功的领导者，为我们提供了意想不到的解释。在他看来，有效的领导者拥有令人满意、富有积极性的员工；而成功的领导者则是使自己快速晋升的人。,二、有效领导和无效领导,（三）有效领导和无效领导,有效领导的内涵：当领导者和他的集体在完成目标的同时也保持了内部的稳定性和对外部的适应性时，则被认为是有效的领导。总之，如果下属完成自己的目标，能够很好地协同发挥作用，能够适应外部压力变化的需要，那么这个领导者就是有效的。无效领导的内涵：指的是不能取得目标成就、组织内部无序混乱和缺乏外部适应性的领导。,二、有效领导和无效领导,（三）有效领导和无效领导,例如，尽管一个政府的领导人是清正廉洁的，但它在降低失业率和打击犯罪方面收效甚微，我们也很难说他的领导是有效的。如果一个企业的领导者是以剥削员工利益、侵夺人权作为代价去争取效益的，我们也不能说这是一个有效的领导者。因此，对于一个组织而言，必须允许各个层次的领导者犯错误，允许他们不断学习，不断采用新的思维和方法解决问题，才能培养出有效的领导者。,二、有效领导和无效领导,（四）评价领导效能的指标,常见的评价领导效能的指标有：团队和组织绩效的增长、应对挑战或危机的情况、追随者的满意度、追随者对团体目标的支持程度、追随者的心理健康状况及发展、领导者在职位上的任期及其在组织中的晋升等等。评价领导效能的指标可以分为三大类别：一是领导者所在的组织成功实现其任务和达到目标的程度。如利润、市场份额等。二是追随者对领导者的态度。如对领导者的尊敬和仰慕程度、对领导者的支持程度等。三是以中立者或局外者的立场，把领导者对团体的贡献作为衡量领导效能的标准。,（一）封建制领导与领导绩效（二）层峰式领导与领导绩效（三）权变领导与领导绩效,三、领导绩效理论,三、领导绩效理论,（一）封建制领导与领导绩效,在封建制领导中，领导是一种领导者与被领导者之间的个人关系。封建制领导的特点：第一，这种体系具有浓厚的宗教色彩。第二，当领导特质理论的有效性遭致否定之后，探讨有效的领导者的行为模式便成为领导学的重心。封建制领导的相关理论：麦戈雷格的X理论和Y理论是领导学研究中的一个里程碑，它拓展了领导学研究的视野和空间。与麦戈雷格理论非常接近的是利克特的系统理论，它按下属参与的程度对领导方式加以分类，故有学者提出民主的、参与的行为可以使下属感到自己工作的责任，提高群体和组织的绩效。,三、领导绩效理论,评价：以上理论都是建立在一定的假设之上的，它们的赞同者们都以为有一种最佳的领导方式，也就是总有一种领导方式比其它领导方式更好，人们认为有效的领导应更为关心人，更具结构性。这些理论拥有一个不言而喻的信念：有效的领导是与个人与他人交往的能力有关的。领导通常更容易被认为是富于人情味的，而不是一个理性的过程。这与封建制领导认为领导者与被领导者之间的关系是管理中的首要问题没有什么不同。,三、领导绩效理论,（二）层峰式领导与领导绩效,层峰系统反对以领导和下属个人关系为基础建立的组织。层峰组织中的人是整个理性化网络的一部分，并且领导者的作用、任务、责任和特权有详细的规定，领导者与下属都要忠诚于组织和组织目标，这一原则不断被各种调动和轮换政策予以强化，调动和轮换政策旨在削弱领导者与被领导者之间的关系。,三、领导绩效理论,理想的层峰制组织：1.工作制度是明文规定的，职工可以从一个“职位”、“岗位”、“工位”被调到另一个“职位”、“岗位”和“工位”上。晋升靠贡献而非个人恩怨。2.由于人的个性差异被忽略了，所以，层峰制主要关心的是组织结构、它的沟通系统、工作与任务的设计等问题。3.领导者的权力是有限的，职权被控制在一定范围之内。4.工作、工作条件、绩效标准和对工作不满的反映程度都有明确规定。5.工作绩效的评价是建立在实现目标的客观基础之上的。,三、领导绩效理论,最具代表性的层峰理论：结构理论。结构主义者认为，绩效取决于组织的特性而不取决于组织中领导者的特性。各种各样的“领导替代物”使研究领导者的特质已没有什么必要。组织中健全的任务与结构可以完全取代领导者的作用。评价：这些不带任何感情偏见的理论对提高组织绩效的贡献是极为巨大的。但是，它们对人格特点的忽视，使对领导绩效的探讨也变得扑朔迷离。诚然，组织结构是重要的，但究竟怎样的人才是最有效的，他们在什么样的组织结构中才能取得高的绩效，对这些问题，那些崇尚领导替代物的理论并没有给出明确的答复。,三、领导绩效理论,（三）权变领导与领导绩效,1964年权变模型的问世，在领导领域中引起了很大反响。权变模型试图将封建和层峰主义理论合二为一融入领导理论中。它描述了具有特定人格的领导在一定的组织环境之中发挥作用的条件，注重把人格和群体所处的情境纳入到领导学的研究视野之中。这一理论激发了领导学的发展速度和发展规模。豪斯1971年提出的途径目标理论，实质上就是阐述领导者必须引导下属走上一条能够使下属和组织双方都能满意和受益的道路。只有当领导者的谋略或结构行为适合于工作的特点，适应于下属的要求、能力和人格时，他们的工作绩效才能达到最佳。挑战性的工作要求指导性的领导行为；结构性的工作需要关怀型和支持型的领导行为。对于自尊较差的下属，关怀型的领导通常更有效，而对于那些经验不足的下属来讲，指导型的领导恐怕最为有益。,三、领导绩效理论,布莱兹和菲德勒1973年曾指出，除非领导者为指导型的，否则领导者的智能与工作相关的能力就不能反映出群体的绩效。后来，菲德勒在其以前研究的基础上又提出了“多屏”模型（multiple screen model）。它清楚地表明了在某些条件下，领导者的智能对工作绩效是起作用的。,三、领导绩效理论,图13-1 领导多屏模型,三、领导绩效理论,对以上领导方式的评价：封建式领导方法是建立在领导者和从属者的关系基础上，这种观点在20世纪引起了对领导特性和领导行为的探讨；层峰组织中领导方式在强调领导与下属之间的非个人关系方面与封建制领导方式是截然相反的，这使人们研究组织结构和条件以遵循理性决策过程；权变理论强调了对领导者个性和领导情境之间相互作用的重要性的理解；认知资源理论综合了权变模型和多屏模型，并指出在一定条件下，领导者和群体成员的能力及工作相关的知识对有效的领导效能的作用。,（一）目标考评法（二）员工评议法（三）比较考评法（四）模拟考评法（五）项目考评法（六）权变考评法（七）演讲考评发（八）综合考评法,四、领导绩效的考评方法,四、领导绩效的考评方法,目标考评法，又称目标对照法，就是按照领导活动中预定的目标项目指标，检查其完成情况，从而评定被考评者的工作成效。使用目标考评法的前提条件：各个组织不仅要为本单位制订规范、综合和全面的目标，还应为领导者制订分项、分层项目指标：不仅要制订总体目标，还要把总体目标分解为相互联系、相互制约、多层次和多样性的具体目标项目，以形成领导组织的目标体系。目标考评的具体方式：成果汇报，即由领导者作述职报告或由领导组织汇集有关情况和统计资料进行通报，同时组织群众参加评议，以取得真实、全面和公正的考评效果。,（一）目标考评法,四、领导绩效的考评方法,目标考评可以分项目、分层次、分段考评。分段考评就是把平时考查与定期考核结合起来，把过程考核与结果考核结合进来。平时考评，就是随着领导活动一开始，就进行多方式、多视角的考查，并记载、整理和积累考查情况，作为定期考核的基础。定期考核，则是在一定时期内，根据平时考查的情况，对领导活动的各个要素以及领导效能的各个方面进行比较全面系统地考核，以形成最终的考核结论。也可以将领导活动中的有关项目或有关要素分解开来，分别进行考评。最后将各段评定的结果进行全面地综合分析整理，形成最终的考核结论。,（一）目标考评法,四、领导绩效的考评方法,需要注意的方面：在目标考评法中，一定要严防“目标置换”现象的发生。对于领导者的绩效考评来说，目标置换就是以领导者决策范围之外的目标替换领导者所要追求的目标。如果以领导者决策范围之外的目标作为标准来考评领导者工作绩效的高低，必然会得出错误的结论。对于执行决策的部门和下属来说，在对他们的工作绩效进行考评时，也要注意其子目标与总目标之间的关系，即不能以他们实现的分目标替代整个组织的总目标。,（一）目标考评法,四、领导绩效的考评方法,员工评议法，就是通过员工测评、民意测验等方式对被考评者进行评议，以获得被考评者的总体情况的方法。员工评议法的实现方式：民主测评、民意测验等。民主测评方式，又称民主测评法。它是以标准化的等级量表“很称职”、“称职”等进行投票评价。参加投票的人员依据需要而定，既可以是全体成员，也可以是部分代表。对话法是指由考评者找个别人谈话，或召开小型座谈会，直接了解对被考评者的评价。问卷法则是将考评指标项目分级分类列表后发放，要求被调查者填好后送回，然后由考评者进行数据处理和综合分析。,（二）员工评议法,四、领导绩效的考评方法,比较考评法，就是通过选择一定的参照系来对比评价领导者绩效的方法。般来说，主客观条件较类似的，可比综合指标；差异较大的，则选择单项或几项可比的指标进行比较。优点：利用对比考评法既能较有说服力地评定领导者的效能，又能促进被考评者发现其优点和不足，有利于提高其绩效。,（三）比较考评法,四、领导绩效的考评方法,模拟考评法，就是让被考评者进入一个模拟的工作环境，要求他按照给定的条件进行模拟操作，用多种方法观察他的行为方式、心理素质、反应能力等等，并根据这些观察来测评他的各种能力。应用对象：模拟考评法主要用来考核和选拔各类专业人员、管理人员和基层领导者。,（四）模拟考评法,四、领导绩效的考评方法,模拟考评法，就是让被考评者进入一个模拟的工作环境，要求他按照给定的条件进行模拟操作，用多种方法观察他的行为方式、心理素质、反应能力等等，并根据这些观察来测评他的各种能力。应用对象：模拟考评法主要用来考核和选拔各类专业人员、管理人员和基层领导者。,（四）模拟考评法,四、领导绩效的考评方法,模拟考评法的主要方式：（1）公文处理，这是模拟测试最基本的方式。公文由请示报告、调查报告、财务报表、电话记录、会议记录、命令、备忘录、人事档案、信函等形式组成，其内容可以包括：调整职能机构、选择中层领导、协调人际关系、制定长远规划、处理日常公务、决定引进方案、编制生产计划、分析财务报表、管理调度物资等方面。考评者通过被测试者所完成模拟工作情况来测定其各方面的能力。（2）小组讨论，即将五至六名被测试者编成一个小组，进行无主持人方式的讨论。小组讨论会模拟成某董事会或厂长、经理会，给一个案例，每个人都要发表意见，讨论结束后每人均以主持人身份作个讨论纪要，并就此问题做出决定及阐明理由，整个过程由考评小组在一旁观察评价。（3）口试，即通过答辩会、记者招待会等方式进行。口试的题目应根据被试对象的情况而精心准备，每人般应回答两个以上题目。口试中可由主持人追问并展开讨论。,（四）模拟考评法,四、领导绩效的考评方法,坚持模拟考评法应解决好两个问题：一是测评人员组成要合理，一般应包括：组织人事部门的干部、有关专家和被测试者的上级领导。二是测试的内容设计要科学合理，具有相似性、先进性、适用性和动态性。即在选择案例、编制公文时，要尽量做到真实而具有代表性；在案例的设计上要有一定的难度，使这些案例不仅可以用来考核干部，还可以用来培训干部；测试的内容要切合实际，要能够操作，便于测评；测试的整个过程应当是动态的，以便能够有效地反映被测试者的实际能力。,（四）模拟考评法,四、领导绩效的考评方法,项目考评法包括：（1）工作量考评。即领导者在有限的时间内完成的工作量度。（2）效率考评。即领导者完成某一项工作中的付出与效果的对比。（3）结果考评。也称之为有效性测量，即对领导者及其下属达成目标的程度、需求得到满足的程度以及预想效果实现程度的量化。（4）员工满意度考评。下属对领导者的满意度主要表现为能否为自己提供心理挑战性的工作、公平的报酬、支持性的工作环境以及融洽的领导关系。,（五）项目考评法,四、领导绩效的考评方法,对领导效能的考评应该根据职位本身的要求进行考评，因此应按照权变考评法对不同领导者进行分门别类的考评。西方学者提出的结果标准（R Factor Standards）和过程标准（P Factor Standards）两种考评方法，为我们提供了很有利的考评工具。结果标准：就是一种注重领导工作结果的考评方法。有的领导绩效只能通过结果体现出来，例如对环保局领导者、企业销售部领导者之绩效的考评，就应该在结果取向上进行。过程标准：是一种注重领导工作之过程与程序的考评方法。有的领导职位对领导过程与程序的质量要求很高，只要能保证过程顺利的展开，就是最高的领导绩效。而有的领导职位既对结果要求很高，又对过程质量要求很高。,（六）权变考评法,四、领导绩效的考评方法,演讲考评法：是根据领导者的公开演讲能够评判出他们的价值取向、政策选择及其未来表现。运用语言的力量创造和征服追随者，是领导活动的重要组成部分。,（七）演讲考评法,四、领导绩效的考评方法,综合测量：指的是把领导者视为整个社会系统的一分子，因此对领导绩效的测量就不能仅仅局限于组织内部，而是要把社会评价与组织内的评价结合起来。综合考评的类型包括：（1）政治考评。即对领导者对组织或国家忠诚度的考评。无论是在对私人部门还是公共部门的领导者来说，忠诚度的高低历来是考评领导者的重要指标。（2）社会评价考评。即领导者获得了什么样的社会评价，主要是指组织外部的各种力量对领导者人格、能力、社会影响力等指标的考评。（3）副作用考评。即领导者的决策或用人造成了多大的副面影响。,（八）综合考评法,四、领导绩效的考评方法,在对领导绩效的考评过程中存在的陷阱：（1）考评对象错误；（2）目标替换；（3）利用总体成绩掩盖问题；（4）过分注重客观指标的有效性。,（八）综合考评法,复习题,1.领导绩效的含义及其要素是什么？2.试述目标考评法的内容。3.试述员工评议法的内容。4.试述比较考评法的内容。5.试述模拟考评法的内容。6.权变考评法所采用的两条基本标准是什么？7.项目考评法要依据哪些变量进行？8.综合考评法与其他考评方法的不同是什么？,讨论题,1.试比较封建制、领导封建制与领导权变领导对领导绩效的不同影响？2.满意度高的领导者是否会具有高的领导绩效？3.试说明员工考评法的缺陷。4.为什么领导绩效的考评者容易掉入考评的陷阱？5.领导绩效考评是否都具有积极作用？为什么？6.为什么说演讲考评法是民主社会、公开社会的产物？7.对有效领导的评价是否遵从“情人眼里出西施”这一规律？,案例分析题,戴阳是一位有效领导者吗？,案例分析题,H省Y市溪口镇原党委书记戴阳，干了十一个月就被调离了，在当地引起了两种截然不同的议论。有的说“他不是称职的书记，应当调离”，有的说“他真是个好干部，应当留下来。”戴阳原为小顺钢厂下属农场的副场长，后来主动辞职到Y市某区下属包装制品厂当厂长，将这个已经停产两年的企业救活。1996年9月，区委将戴阳调溪口镇任党委书记，仍兼任包装制品厂场长。戴阳到任时，溪口正面临着严峻的形势：地处长江边的溪口镇五四垦区7000多亩良田遭受水灾颗粒无收，周围3000多户农民生活缺粮；镇里工业全面滑坡，亏损严重；因欠电费，镇里的支柱企业溪口水泥厂亏损200多万元；镇政府财政只有上级下拨的10万元救灾款；镇里欠着机关干部人均2000元的工资，欠镇内外招待费12万元。针对这种情况，戴阳一上任便烧了“三把火”。第一把火：狠刹吃喝风。镇里规定，来客一律在镇政府食堂吃5元钱的份饭，镇干部下乡时吃饭必须交钱。此举使机关招待费锐减。第二把火：狠刹干部摸牌赌博风。在到任的第一次会上，戴阳明确宣布，目前正值汛期，干部上班下乡严禁打牌，谁违反规定撤谁的职。副镇长胡某等4人闯红灯被群众举报。戴阳先停了胡的工作，通过镇人大免了胡的职务，一下子刹住了以往盛行的摸牌赌博风。第三把火：对机关干部进行优化组合，大量裁减机关和企事业单位临时工。群众评议为最差的3名镇党委委员，被安排到基层工作并接受群众监督与教育。同时，镇里还一次性从政府办、土管所、财政所等十多个单位和部门中清退了48名临时工。仅此一项每年可减少支出20多万元。随后，村、组企业也相继裁减勤杂工200多人。说戴阳“不是个称职的书记”的，有溪口镇机关包括6名镇领导在内的18位干部，他们联名上书区委，要求将其调走。区委书记黄某说：戴阳不适应农村市场经济。他缺乏人情味，有一次副市长和农委主任到溪口镇，只是简单地安排了一顿客饭招待，后来就没人再去溪口了。11个月里镇里工作全都下降了！原溪口镇镇长蔡某说：在他手下工作我无所适从。他到任后召开第一次镇领导班子成员会时看到有十六七个人，就说当官的太多了，随后就同我及分管书记、组织委员一起研究优化组合问题。区人大主任田某说：戴阳长期在企业工作，对党务和政府工作不熟悉，镇里副科级干部是由区委管理的，他却说处分就处分。他把财政管理起来，镇长有意见，导致班子不团结。我跟戴阳谈了几次，没有起作用，后来就考虑将他调走。,案例分析题,而说戴阳“真是个好干部”的，有溪口镇所辖11个村中10个村的主要干部及镇里的部分企业负责人。他们联名上书区委、市委，强烈反对调离戴阳。溪口镇林场柯书记说：戴阳到镇后的第二个月，带着我和另两个人到河南购种苗。早上5点出发，下午赶到潢川办完事，连夜往回赶，第二天早上5点一回到镇上，就上水利工地去了。要是共产党的干部都象戴阳这样为老百姓办事，没有办不成的事。原溪口镇委彭副书记说：有戴阳这样的干部，对当地农村和农民来说是福气。戴阳很少回家，常与村干部一起到田间地头，启发各村寻找发展项目，还帮助企业疏通外部关系，工作作风扎实、深入，对村镇贡献大。一位村干部说：有人说戴阳工作11个月溪口各项工作都下降了，完全不符合事实。一方面，戴阳不虚报数字，所以从字面上看成绩不大；另一方面他尚未干满一年，且跨两个年头，去年的农业产值并非他的工作成绩，今年的农业尚未收获，未到汇报成绩的时候。从干部作风等看，戴阳抓农村工作是有成效的，尤其是他刚来就抓农田水利建设，带头下湖干活，镇、村干部都上了，这是过去少见的。二港村肖书记说：我们这些村干部是豁出去了，有戴阳这样的书记，我们哪怕吃再多的苦，干得也有劲。去年我们10个村的干部派了6名代表当面找区委领导，说如果把戴阳调走了，我们全部辞职不干了。现在新班子已到任了，我们还为戴阳说话，是冒了风险的，搞不好，还会把帽子弄丢。干部群众两种议论，引起上级有关部门的注意，他们正派出调查组，深入溪口镇了解情况，重新审视当初作出的决定。,案例分析题,问题：1戴阳是一位成就取向型的领导者吗？2试从外部适应性和内部协调性的角度评价戴阳领导风格的有效程度？3你认为戴阳如何调整自己的领导风格？4这个案例是否为给你这样一个印象：对有效领导的评价是否遵从“情人眼里出西施”这一规律，试说明理由？5领导者在其行动过程中是应该满足他们的上司呢还是应该考虑下属的需要呢？,领导能力提升练习题,如何推动族群融合实现社会和谐？,谢 谢！,