项目成本管理PPT讲义.ppt
第六章项目成本管理,概述项目资源计划项目成本估算项目成本预算项目成本控制,6.1项目成本管理,为保证项目实际发生的成本不超过项目预算成本所进行的项目资源计划编制、项目成本估算、项目成本预算和项目成本控制等方面的管理过程和活动,项目成本管理应该考虑的因素,项目成本管理应考虑的因素：1、完成项目活动所需资源的成本2、各种决策对项目最终成本的影响3、考虑不同项目关系人对项目成本的不同需求,项目成本管理过程,项目成本管理,项目资源计划编制,项目成本估算,项目成本预算,项目成本控制,项目工作分解结构与项目成本管理,每项工作的成本或开支必须有预算、监督和开支WBS支持自下而上的估算WBS中的所有活动应在会计科目标上反映出来一边监控,项目成本管理计划,精确等级测量单位组织程序连接控制下限报告格式报告说明,6.2会计体系,财务会计管理会计会计科目表项目会计,6.3项目成本估算,只为实现项目的目标根据项目资源计划所确定的资源需求，以及市场上各资源的价格信息，对项目所需资源的成本所进行的估算。成本估算和价格之间的关系,成本估算的类型和准确度,量级估算初步控制估算确定性估算或控制估算,见教材164页,不同成本估算类型的取费标准,项目成本的构成,项目成本构成,项目决策和定义成本,项目设计成本,项目获取成本,项目实施成本,影响项目成本的因素,项目工期项目质量项目范围耗用资源的数量与单价,企业环境因素组织过程资产项目范围说明书工作分解结构及WBS词典项目管理计划（教材上的）,项目成本估算的步骤,识别和分析项目成本的构成要素估算每个项目成本构成要素的单价和数量分析成本估算的结果，识别各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系,项目成本估算的工作内容,自上而下估算法（类比法）,由项目的中上层管理人员搜集类似项目成本的相关历史数据项目的中层管理人员通过有关成本专家的帮助对项目的总成本进行估算按照工作分解结构的层次把项目总成本的估算结果自上而下传递给下一级的管理人员，在次基础上，下层管理人员对自己负责的子项目或子任务的成本进行估算继续向下逐层传递他们的估算，一直到工作分解结构图的最底层,参数估算模型,把项目的特征作为参数进行模型估计的一种方法,自下而上的估算方法,又称工料清单估算法优点：下层机构参与管理缺点：虚报账目,分析166页的案例,6.4项目成本预算,进行项目成本控制的基础，是项目成功的关键是在成本估算的基础上进行的。主要内容：直接人工费用、咨询服务费用预算、资源采购费用预算和意外开支准备金预算,9.4.2项目成本预算的主要工作,成本预算的编制举例,某国际承包项目的成本预算（169页）,6.5项目成本控制,项目生命周期中的成本控制,成本控制,启动,计划,执行,收尾,测算,估算,预算,结算,决算,逐项,全计划,年计划,月计划,逐项,月结算,年结算,总结,审计,6.6挣值管理,评价项目成本实际开销和预算进度情况的一种方法也可以称为偏差分析技术引如关键性的中间变量挣值（已完成工作的预算成本）,挣值管理的基本参数,计划工作量的预算成本(BCWS或PV)已完成工作量的实际成本(ACWP或AV)已完成工作量的预算成本（挣值BCWP或EV）,偏差分析的计算,计算进度偏差(SV)、成本偏差(CV)和进度执行指数SPI和成本执行指数CPISV=已完工程的预算成本-计划工作量的预算成本CV=已完工程量的预算成本-已完工程量的实际成本SPI=已完工程预算成本/计划工作量的预算成本CPI=已完工程量的预算成本/已完工程量的实际成本,见173页的术语表,偏差分析的用途,SV为负数，项目进度处于落后状态，CV为负数，项目成本处于落后状态SPI大于1或等于1项目较好，小于1项目不利CPI大于1较好，小于1项目不利,见174页的术语表,完工估算,EAC=BAC/CPI（假定项目以同样的效率进行工作）EAC=AC+（BAC-EV）（假定剩下的项目工作按照原计划进行）,挣值管理的图解说明与案例,图解说明：175页案例：176-178,项目选择和评估的常用财务术语,项目全周期成本资金时间价值净现值分析收益成本比率内部收益率投资收益率投资回收期机会成本沉没成本,与项目成本管理相关的常用术语,固定成本与变动成本直接成本与间接成本应急储备与管理储备价值分析折旧学习曲线收益递减规律,本章学习后的思考题,阅读附录中的成本估算案例必须学会挣值管理的计算方法作业,案例练习：,假设有一个小型信息系统项目个人理财信息系统需要开发，合同总价值为10万元人民币，拟在12周内开发完成，首先将该项目累计预算以及至第8周的实际成本和挣值如下表，试估算该项目的完工成本,数据表,某项目进度计划与实际进度如下表,5 5 5,5 5 5,4 4 4 4 4,5 5 5,4 4 4 4 4,4 4 4 3 3,9 9 9 9,9 9 9 9,9 8 7 7,5 5 5 5,4 4 4 4 4,4 4 4 5 5,3 3 3,3 3 3,3 3 3,要求：,计算项目在第6周的投资偏差和进度偏差计算项目在第8周的投资偏差和进度偏差，并且计算项目的第8周的成本绩效指数和进度绩效指数分析本项目的进度调整过程和成本控制过程（第二、三问为本周作业）,
