配送中心库存管理修改.ppt

第八章 配送中心库存控制,本章核心要点,8.1 库存管理概述,8.1.1 库存的概念,引例：,某公司一年一度的年末总结会在位于某风景区的宾馆召开，参加会议的有生产、采购、销售、物流、设计及财务等部门的主管领导。会议有多项议题，其中的大多数进行得比较顺利，但在本年度缺货统计和库存控制的议题上引发了争议。采购主管发言：“为了避免缺货或库存短缺，建议在明年年初实施所有项目需求物料的采购方案，所有物料尽快到位入库。”物流主管表态：“如果我们实施此方案，就需要新建或租用一大型的仓库来存储这些物料，目前难以做到。”财务主管认为这需要增加一大笔流动资金，从目前资金的使用情况来看还有很大的缺口。,生产主管问销售主管能否给出下一年度的准确预测，答案是否定的。生产主管又将一个问题抛向设计主管，“明年对产品设计不作任何改变，可以吗？”设计主管说：“那是不太现实的。”最后，大家在库存控制的议题上唇枪舌战，争论不休，会议结束也没能达成一个统一的观点。,1、什么是库存？企业中暂时闲置的用于未来销售或者使用的一切资源。2.为什么会有库存？,物资的供应量大于需求量；物资的供应时间早于实际需求时间。物资的需求是不确定的，企业为了避免缺货，在供需之间设置库存储备。稳定生产降低运输生产成本,案例：通过库存降低运输生产成本,联合慈善公司的全国办公室为许多著名的慈善机构、政治组织的筹款活动准备资料，公司将资料印好，分发到各地的活动站。原来的方案是印刷完毕后，由UPS直接将资料由印刷厂送到各地的分拨点。公司的总裁具有良好的物流管理意识，他考虑如果在全美各地租用仓库可能会降低总成本。虽然那样仓储费用会增加，但可以先将资料以整车运送到各个仓库，然后由UPS从大约35个仓库做短距离运输，送到当地分拨点。因为当地分拨点可以从仓库提货，而不必直接向印刷厂订货，因而不会经常变动生产计划，所以生产成本也可能会因此下降。,粗略的成本估算（针对需要印刷500万册资料的典型活动),3.库存的作用 防止脱销 快速满足用户的期望 储备功能 分摊订货费用 争取价格折扣 稳定生产,4.库存的弊端,库存物资占用资金企业要对库存物资进行管理，增加了企业成本。库存物资发生损坏或丢失会给企业带来的损失掩盖企业生产经营中存在的问题,8.1.2库存控制的基本问题,1.库存的分类按库存的作用分类：（1）在途库存（2）调节库存（3）周转库存（4）安全库存按库存的需求来源分：独立需求库存 相关需求库存,2.库存控制的基本问题（1）订货点（也称订购点）：是指库存量降至某一数量时，应立即予以补充的点或界限。（2）订购量：是指库存量降至订购点时，决定订购补充的数量。（3）库存基准：包括最低库存量和最高库存量。最低库存量是指库存所需维持的最低界限。最低库存量又分为理想最低库存量和实际最低库存量。,理想最低库存量为采购提前期内的需求；实际最低库存量（最低库存量）为采购提前期内的需求+安全库存量最高库存量是配送中心对各种货物设定的库存数量的最高界限。,3.独立需求与相关需求下的库存控制策略（1）在独立需求下，两种基本的订货策略。连续检查的订货策略（订货点订货策略）：即每次出货后都对库存水平进行检查，看其是否低于订货点。定期检查的订货策略（定期订货策略）：即每隔一段固定的时期对库存水平进行一次检查，然后发出订单，将库存水平补充到设定的目标库存水平。,订货点库存控制策略的基本类型为：连续检查的固定订货量、固定订货点（Q,R）策略连续检查的固定订货点、最大库存（R,S）策略周期性检查库存（t,S）策略综合库存策略（t，R,S）4.相关需求下的库存订货策略 主要为：MRP;JIT5.多产品系统的ABC和CVA库存控制分析法（1）ABC分析法（2）CVA管理法,8.2库存管理的目标与决策内容,8.2.1库存管理的目标,库存管理的目标是满足客户服务水平的前提下，通过对企业的库存水平进行控制，力求尽可能降低库存水平，提高物流系统的效率，增强企业的竞争力。库存管理是否同于仓储管理？,8.2.2库存的成本构成,（1）订货成本 是指从需求的确认到最终到货，该过程中所发生的一切费用，主要包括订购费用、进货成本、检验费用等（2）购入成本（产品的价值）（3）库存持有成本 资金成本（机会成本）折旧（过时）/报废、损坏成本；保险费用；存储成本（4）缺货成本,当发生缺货时是否一定会产生缺货成本？,8.2.3 库存管理的决策内容,1.库存管理需要决策的内容库存服务水平订货时间订货批量订货提前期 所以，库存管理主要是企业经营者解决何时补充订货？补充订货量是多少？以及库存控制系统的安全库存、平均库存量、周转率、库存服务水平是多少等问题所采用的方法。,2.库存管理的主要制约因素,（1）服务水平的需要（2）顾客需求的不确定性（3）仓库储存的产品种类数（4）库存补充的提前期（5）运输（6）信息处理能力（7）管理,3.库存管理的主要评价指标 平均库存值 库存周转率 库存资金周转率=全部供应金额/平均库存金额 单一品种的库存服务水平 一般用现货供应比率来表示：服务水平=（供应量/需求量）100%需求量=供应量+缺货量 单一产品的库存服务水平=1-该产品年缺货件数的期望值/年需求总量,对多产品订单的服务水平 订单履行比率=各种产品现货供应比的连乘 仓库多产品的综合库存服务水平加权平均履行比率=订单上每种产品的组合出现的频率订单履行比率,8.3 确定型的（再订货点）库存控制的方法（独立需求库存控制方法）,需求量是确定的；订货提前期是确定的,1.工作原理 持续不断监视库存的变化，当库存下降到某个预定点时，即按固定量订货，经过一段提前期，订货到达补充库存，又称永续库存系统。该库存控制中需要决策的关键内容如下：每次的订货量经济批量Q*何时订货再订货点ROP,2.经济订货批量模型（EOQ）,经济订货批量模型也是再订货点模型的一种。模型的基本假设：不允许出现缺货的现象，缺货费用为无穷大；货物存储量减少到为零时，可以立即得到补充；货物需求是连续的、均匀的，即单位时间的消耗量为常数；每次进货量不变，订货费用不变；单位时间内的存储费用不变；运输和采购均没有数量折扣，即物资价格恒定。,图8-1经济订货批量模型的工作原理,对于基本经济订货批量模型，由于其需求速率恒定，订货提前期固定，所以再订货点ROP的公式是：ROP=LTd 经济订货批量是使年总库存成本最低的一次订货量，年库存成本的公式如下：年库存成本=年订货成本+年购入成本+年库存持有成本,为什么没有缺货成本？,其中：,年购入成本=年购买量（年需求量）单价=DC年订货成本=年订货次数每次订货成本=（D/Q*)C2年持有成本=单位产品年库存持有成本年平均库存量=C1(Q*/2)年订货次数=年订货需求量/订货批量=D/Q*年平均库存=Q*/2,其中，D是年需求量，C2是每次的订货成本，C1是单位产品年库存持有成本，I是年库存持有成本占产品价值的百分比，C是产品单价。,因此：,年库存总成本CT的公式如下：CT=DC+（D/Q*)C2+C1(Q*/2)CT是Q*的函数，于是对上式左右两边求导，令一阶导数为0，得到经济批量公式为：,例：,某公司以单价10元每年购入8000个某产品，每次订货费用为30元，单位产品年库存持有成本为3元，该产品需要提前1个月订货，试求：经济订货批量、再订货点、年订货次数、最低年总库存成本。,ROP=LTd=1（8000/12)=666.67（个）每年订货次数N=D/Q*=8000/400=20(次）年库存总成本：CT=DC+NC2+C1(Q*/2)=800010+2030+3(400/2)=81200（元）,3.经济生产批量模型（economic production quantity,EPQ),经济生产批量模型认为库存的补充不是瞬时交货的，由于同时存在制造库存的生产速度，以及消耗库存的需求速度，这样就会出现以下情况：生产能力大于需求时，库存是逐渐增加的。当库存增大到一定量时，应停止生产一段时间，所以生产过程是间断的。当生产能力小于或等于需求时，生产过程是连续的，不存在成品库存。,当生产能力大于需求时，就要解决多大的生产批量是最经济的问题。由于每次生产有调整准备费，且随着生产准备次数的增多而增多，随着批量增大而减小；而库存费用随着库存批量增大而增加，所以出现了EPQ问题。如下图8-3所示：,经济生产批量模型中的相关公式如下：,例：戴安公司是生产氧气瓶的专业厂。该厂年工作日为220天，市场对氧气瓶的需求率为50瓶/天。氧气瓶的生产率为200瓶/天，年库存成本为1元/瓶，设备调整费用为35元/次。求：经济生产批量；最大库存水平；一个周期内的生产时间和纯消耗时间的长度。解：已知：C2=35元/天，p=200瓶/天,d=50瓶/天,C1=1元/瓶.年,年需求量D=50220=11000瓶。,4.有价格折扣的经济订货批量模型,价格折扣对于供应厂家的影响：,生产批量大，生产成本低；销售量大，占领市场，获取更大的利润。,价格折扣对于用户的影响：,年订货费用低；年购入成本低；较少发生缺货，有效对付价格上涨；库存量大，库存持有成本高；存货周转慢。有价格折扣的经济订货模型与基本经济订货模型（EOQ)的区别?,有价格折扣的经济订货批量模型的基本情况分析如下：,货物的单价不再是固定的；年订货（采购）费用与价格无关；年库存持有成本和年购买费用都与库存产品的单价有关。年库存总成本最低点可能是总成本曲线斜率为零的点，也可能是曲线的中断点。,0 Q1 Q2 订货批量Q,库存持有费,订货费,购买费,总费用,费用,例：某公司每年需要采购4000只开关，已知每次的订货成本为18元，库存持有成本占产品价值的18%，购买单价如下所示：请确定最优订货批量。,价格C=,计算经济批量的步骤如下：,首先取单价为0.82计算经济批量为：进行判断分析因为Q*=988落在500999区间内，不是0.82的优惠区间，所以不是可行解。接下来再取0.85计算经济批量，得到,因为Q*=970落在500999区间内，所以是可行解。接下来再计算库存成本，并与取得最低价格折扣的最小数量的总费用进行比较。计算并比较库存总成本CT（970）=DC+（D/Q*)C2+IC(Q*/2)=40000.85+（4000/970)18+0.180.85(970/2)=3548(元）CT（1000）=3426（元）因为CT（1000）CT（970），所以得出最佳订货批量为1000只开关。,8.4 非确定型库存控制的方法（独立需求的库存控制方法）,8.4.1非确定型库存模型,不确定的库存控制模型，假设条件如下：需求率d和订货提前期LT为已知分布的随机变量，且不同的补充周期，这种分布不变。补充率无限大，全部订货一次同时交付。允许晚交货，即供货过程中允许缺货，但一旦到货，所欠发必须补上。年平均需求量为D。已知一次订货费为C2，单位维持库存费为C1（或IC)，单位缺货损失为CS。无价格折扣。根据上述假设条件，该库存量的变化如下图8-4所示：,需求d可能是不确定的；订货提前期（LT）也可能是不确定的。关键是确定ROP？,每次的订货量，仍然可以等于一个经济批量（近似算法）,ROP的确定方法：,采用经验算法确定例如：让ROP近似等于估计的提前期内需求的2倍（或1.5倍、1.2倍等）。科学确定法 在不确定的库存问题里，再订货点ROP要满足提前内的可能需求，ROP应该由两部分组成：,有可能导致服务水平严重下滑或成本的上升,再订货点ROP=提前期内的常规库存+安全库存安全库存的作用：降低缺货损失率，提高服务水平；增加维持库存的费用。,提前期内的平均需求或预计需求，可以通过对历史数据的统计、预测、分析得到。,为弥补需求和提前期的不确定性而额外设置的库存。,服务水平SL：是指提前内的需求不超过再订货点的概率，即SL=P,P是提前期内的需求小于ROP的发生概率。服务水平SL的表示方法：整个订货周期内供货的数量/整个订货周期的需求量；提前内的供货量/提前内的需求量；满足顾客订货的次数/订货发生的总次数；不发生缺货的补充周期/总补充周期；手头有货可供的时间/总服务时间。,图8-5 提前期内需求的概率分布,再订货点ROP=提前期内的常规库存+安全库存,注意：是提前期内需求的概率分布,对于提前期内的需求符合正态分布情形下的ROP的确定：,再订货点ROP=提前期内的期望需求+安全库存，即：,其中，DE是提前内的期望需求，是提前内需求是正态分布的标准差；Z是提前期内需求正态分布标准差()的倍数。,1.需求不确定，但提前期确定,因此：,所以：,有：,2.提前期不确定，但需求确定，,有：,3.需求与提前期都不确定的情况，有：,案例：,某公司某办公用品的需求服从正态分布，周平均需求为50件，周需求预测的标准差为3件，采购提前期为2周，管理者愿意承担不超过10%的缺货风险。该办公品单价为40元，库存持有成本占商品价值的15%，采购时每订单的费用为10元，该公司一年工作48周，请问：Z是多少？再订货点是多少？每次的订货量是多少？,解：,8.4.2定期盘点库存控制模型,工作原理：定期盘点库存控制模型是按固定周期监视库存的变化，并发出一次订货，将现有库存补充到一个规定水平（预设的最高库存水平M*），即按固定周期进行库存补货。优点：按周期监控库存余量，不需要随时检查库存，简化管理，有利于节省订货费用。缺点：库存水平增加,库存量高。,图8-6 单一产品的定期盘点库存控制模型原理,1.单一产品的定期盘点库存模型,定期盘点库存控制模型决策关键：,盘点周期T经济订货周期使年库存总成本最小的间隔周期任意时间周期 最大库存M*订货量订货量=最大库存M*-当前库存余量,经济订货周期必须与企业的经营效果相匹配,订货量=最大库存水平M*现有库存水平,案例：,拜尔公司经销一种工业连接杆，该产品在提前内的现货供应比率（P）为75%，预计每月需求11107个，预测的标准差为3099个，补货提前期为1.5个月，产品单价为0.11元/个，处理订单的成本是10元/单，库存持有成本是20%/年。请设计一个定期盘点模型的库存控制系统。在此次盘点周期上的现有库存量为10000件，那么本次订货量是多少？,需要决策的内容是什么？,解：,2.最大最小库存控制系统,最大最小库存控制系统是再订货点库存模型与定期盘点库存控制模型的结合的一种库存控制系统，常用于流通、零售企业的库存管理。适用条件：主要适用于库存管理精度不高、物料需求波动较大或变化无常的产品。,最大最小库存控制系统需要决策的内容：,盘点周T；最高库存水平M；再订货点ROP。订货量=最大库存水平M*现有库存水平,1.再订货点ROP的确定：,由于最大最小库存控制系统仍然是固定周期订货，所以再订货点包括提前期的内的预计需求、服务水平决定的安全库存、订货提前期内的预计短缺量ED。即：ROP=提前期的内的预计需求+安全库存+提前期内的预计短缺量,案例：某产品的平均需求速度为100件/周，标准差为100件，产品成本为1.45美元，采购成本为12美元/订单，每年的库存持有成本为25%，订货提前期为1周，提前期内有现货的概率为85%。每周平均销售10件，补货提前期内预计短缺量近似等于10件。问：如果每天更新库存持有数量的记录，请设计一个最大最小库存控制系统。解：,2.最高库存水平M的确定,最高库存控制水平M，是由再订货点加上经济订货批量Q*。由于最大最小系统的ROP本身已经加上了一个ED，因此这里还要减去ED。,案例：库存决策模型的计算机仿真,某电子商务企业销售某商品收费120元，如有缺货，则不允许以后补货，但是每单位的缺货损失为25元，储存每单位商品的费用是0.8元/天，订货费用是50元/次。每次订货少于25份单价每份100元，订货25至49份每份95元，50至99份每份90元，订货100份以上每份85元。每天此商品的需求量是不确定的，过去200天的统计见表8-2。每次订货后到货时间也长短不等，过去50次的提前期（订货到货间隔）如表8-3所示。订货交货规则为：每期如需订购，则在期末发生，每期如有到货则在期初发生，提前期为货物在途,时间，如提前期为4天，则1天末订购在途4天后，第6天期初达到。现有期初库存30件，如采用定量订购模型，问什么时间订货，每次订货多少才能使总的库存费用最小或目标利润最大，这时的服务水平为多少？,表8-2某电子商务企业某商品销售量分布,表8-3某商品提前期分布,表8-1不同订货策略的全年总利润比较,全年总利润,订货数量,再订货点,表8-2 不同订货策略的服务水平比较,服务水平,订货数量,再订货点,8.5相关需求的库存控制策略,8.5.1MRP库存管理,1.物料需求计划（Material Requirement Planning/MRP）：是一种基于计算机的信息系统，从最终产品（独立需求）出发，以倒排方式对生产产品所需的全部项目（相关需求）在数量和时间上作出预先安排，从而避免物料的缺货或积压，以保留库存作为缓冲，属于“推式”系统以计划来推动。,物资需求计划即（Material Requirement Planning，MRP）是指根据产品结构各层次物品的从属和数量关系，以每个物品为计划对象，以完工时期为时间基准倒排计划，按提前期长短区别各个物品下达计划时间的先后顺序，是一种工业制造企业内物资计划管理模式。MRP是根据市场需求预测和顾客订单制定产品的生产计划，然后基于产品生成进度计划，组成产品的材料结构表和库存状况，通过计算机计算所需物资的需求量和需求时间，从而确定材料的加工进度和订货日程的一种实用技术。,MRP的特征：是一种信息技术系统，也是一种管理理念是一种库存控制系统，也是一种计划与控制方法MRP的目标：计划的目标是在需要的时间提供需要种类和需要数量的物料。,制订物料需求计划必须具备的基本数据：,制订物料需求计划前就必须具备以下的基本数据：第一项数据是主生产计划。它指明在某一计划时间段内应生产出的各种产品和备件，它是物料需求计划制订的一个最重要的数据来源。第二项数据是物料清单(BOM)。它指明了物料之间的结构关系，以及每种物料需求的数量，它是物料需求计划系统中最为基础的数据。第三项数据是库存记录。它把每个物料品目的现有库存量和计划接收量的实际状态。第四项数据是提前期。决定着每种物料何时开工、何时完工。,配方,MRP的输入与输出：,物料清单 BOM,MRP原理：基于时间分段的产品结构倒推,MRP的举例：,某家具制造商销售具有相同基本设计的办公桌系列产品。这些办公桌都由优质胶合板制成，公司要编织未来7周胶合板的采购计划。办公桌共有三种型号，每种只是在抽屉的布局上略有不同。三种办公桌的市场预测如下表。现在，库存有2400张胶合板(每生产1张办公桌需要消耗3张胶合板)，还有600张会在第2周到货。购买胶合板的订单发出后，平均要用2周才能收到订货。且最低订货量是1000张，另外要求随时保有200张胶合板作为安全库存。请编制未来8周胶合板的订货时间表。,表8-1 三种办公桌的市场需求预测,首先运行主生产计划，根据A、B、C三种产品的现有库存情况、以前计划的未来产出情况、安全库存、生产批量、生产提前期，得出A、B、C三种型号产品的主生产计划：,生产任何一种办公桌都需耗用3张胶合板，把A、B、C三种产品对胶合板的需求合并后，得到未来8周对胶合板的总需求如下：,8.5.2 JIT库存控制法,JIT的基本原理是以需定供。即供方根据需方的要求（或称看板），按照需方需求的品种、规格、质量、数量、时间、地点等要求，将物品配送到指定的地点。,JIT的逻辑：任何工序只有在需要时才生产必要时制品。,JIT的基本点：有计划地消除所有的浪费从原材料到产成品的所有过程消除一切浪费（强调零库存）；以零缺陷改变产品质量；缩短订货提前期，改进操作过程,看板生产：在制品零库存,看板生产流程图 零部件加工工序 零部件组装工序 总装配工序,原材料供应商,第一道工序,第二道工序,第三道工序,加工看板,加工看板,取 货 看 板,顾客需求拉动生产,JIT要素：零库存备货期短(供货周期、生产提前期）高频率小批量补货高质量和无缺陷,JIT的特点:采用单源的供应方式小批量供货和较短的备货时间高效的信息共享,JIT存货管理实现的基本步骤：创建准时化采购班组制定采购策略精选少数几家供应商建立伙伴关系进行试点工作搞好供应商的培训、确定共同目标给供应商颁发产品免检签证实现配合节拍进度的交货方式继续改进，不断完善,8.6 面向供应链管理的库存控制方法,8.6.1供应商管理库存（VMI）,VMI（Vendor Managed Inventory）是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商负责管理和补充库存，而不是由客户承担。信息共享：利用电子数据交换技术EDI,供应商能和零售商一样了解货架上商品的销售情况和库存情况在信息共享的基础上，在零售商可能的需求或短货时主动为其补货。,VMI的核心思想：,零售商放弃商品库存控制权，而由供应商掌握供应链上的商品库存动向，即由供应商依据零售商提供的每日商品的销售资料和库存情况来集中管理库存，替零售商下订单或连续补货，从而实现对零售商需求变化的快速反应。,实质是库存决策代理模式,VMI的特点：,VMI是一种供应链上下游企业之间的合作性策略，该策略的关键点是：（1）合作性。供货厂家和销售商都要有较好的合作精神，相互信任与信息透明是很重要的。（2）互惠性。VMI不是关于如何分配或谁来支付成本的问题，而是关于减少成本，使双方成本都减少的问题。（3）目标一致性。双方在观念上要一致，明白各自的责任，如库存放在哪里，什么时候、什么条件下动用，是否要管理费等要在协议中具体规定。（4）连续改进。使供需双方协调互动，不断改进，消除浪费，共享利益。,实施VMI的要求：企业内部紧密合作；企业之间紧密合作。VMI协议：VMI的实施主要根据企业双方签订的协议。根据协议，供应商被授权负责对零售商分销网络中的库存点进行监视，并制定计划和直接补充库存。也就是说，在VMI模式下供应商确定何时补充库存以及补库数量，而不是被动地等待零售商发出的订单。VMI与传统的EDI订货有相当大的区别，传统的EDI订货数量由零售商确定。,VMI的局限：,对于企业间的信任要求较高，不愿共享数据；供应商会因采取了VMI而投入资金，花费精力和时间来制定运作流程和程序；客户变得越来越依赖供应商；VMI过程可以自动化，但库存记录会因计算错误、误贴标签、损坏、丢失等而出现误差，这些记录需要通过点库等人工方法；VMI中的框架协议虽然是双方协定，但供应商处于主导地位，决策过程中缺乏足够的协商，难免造成失误，这是VMI的局限所在。,8.6.2 联合库存管理（JMI）,联合库存管理Jointly Managed Inventory（JMI）是指供应链成员企业共同制定库存计划，并实施库存控制的供应链库存管理方式。（来源：物流术语）强调供需双方同时参与，共同制定库存计划，保持供应链相邻两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，不再是各自为政的独立运作过程，从而消除了需求变异放大现象。,可以看作是对供应商管理库存的深化，但克服VMI系统的局限性和规避传统库存控制中的牛鞭效应，一种新型的供应链库存管理模式。,联合库存管理（Joint Managed Inventory，JMI）是一种基于协调中心的库存管理方法，是为了解决供应链体系中的牛鞭效应，提高供应链的同步化程度而提出的。,1.联合库存管理的核心思想：,联合库存管理不是一种库存决策代理模式，而是供应链相邻节点企业对库存管理的共同参与和决策，将供应商管理库存中供应商的全责转化为各节点企业间的责任分摊，实现风险共担、利润共享，提高供应链的同步化程度和运作效率。注重的是供应管理的无缝化整合和战略联盟关系的有效开发与维护。,在联合库存管理中，更多地体现了供应链节点企业之间的协作关系，从而，提高供应链库存管理能力。,图8-8 传统的独立分散式库存管理方式,图8-9 联合库存管理,图8-10 联合库存管理模型,2.联合库存管理的优点：,（1）为实现供应链的同步化提供了条件和保证；（2）减少了供应链中的需求扭曲现象，降低了诸多不确定性因素的影响，提高了供应链的稳定性；（3）库存作为供需双方的信息交流和协调的纽带，可以暴露供应链管理中的缺陷，为改进供应链管理水平提供了依据；（4）为实现零库存管理、JIT采购以及精细供应链管理创造了条件；（5）进一步体现了供应链管理的资源共享和风险分担的原则。,3.联合库存管理的实施策略：,(1)建立供应链协调管理机制 建立供应链共同愿景 建立联合库存的协调控制方法。联合库存管理中心需要对库存优化的方法进行明确确定；建立利益的分配、激励机制(2)建立信息沟通渠道(3)发挥第三方物流系统的作用 第三方物流系统使供应链各方都取消了各自独立的库存，增加了供应链的敏捷性和协调性，并且能够大大改善供应链的用户服务水平和运作效率,4.联合库存管理的管理模式,核心企业集中库存管理模式核心企业集中库存管理模式主要是将各个供应商的零部件和辅助产品直接纳入核心企业的原材料库存中，把各个供应商分散的库存管理转化为核心企业的集中库存管理，把供应链上的库存控制问题转化成普通的库存控制问题。无库存管理模式,各个供应商按照核心企业的订单或订货看板组织生产，产品完成时，立即实行小批量、多频次地配送到核心企业的仓库补充库存。,8.6.3协同规划、预测与补给（CPFR),1.CPFR的概念 CPFR是一种供应链库存管理技术，是指供应链上的各企业共同研究市场信息、预测市场需求，制定企业生产计划以及资源调度计划，实施库存管理和客户服务。2.CPFR的特点协同规划预测补货,3.CPFR的实施,识别可比较的机遇数据资源的整合组织评判商业规则的界定,Thank You!,