运营管理第6章供应链管理.ppt

第6章 供应链管理,Operations Management,对从供应商开始经过工厂、仓库到达最终用户的整个物流、信息流以及服务流程进行系统的管理。供应链管理(SCM)是在满足服务水平的同时，为了使系统成本最小而采用的把供应商，制造商，仓库和商店等有效地结合成一体来生产商品，并把正确数量的商品在正确时间配送到正确地点的一套方法。,概论(Introduction),发往世界各地,全球供应网络实例,Intel Pentium处理器作为Dell电脑CPU的供应过程,单个晶体结晶大块的硅晶体,日本,东芝工厂,硅晶体切割成薄晶片,日本,另一家工厂,蚀刻电路，包装,美国，亚利桑那州,Intel半导体实验室,装配，测试，打包,马来西亚,Intel流水线,仓储,美国，亚利桑那州,Intel 仓库,装入Dell电脑,德克萨斯，爱尔兰，中国马来西亚，巴西,Dell工厂,要点:a.把对成本有影响和对满足顾客需求起作用的每一方考虑在内,甚至顾客的顾客,供应商的供应商 b.目的是追求效率和整个系统费用的有效性 c.包括许多层次上的活动,如合作伙伴(Cooperation Partner)的选择,仓库选址,运输方式的选择。,战略层次,战术层次,运作层次,概论(Introduction),供应链管理的特点:a.以客户为中心 b.强调企业之间的合作 c.实质在于集成化管理,概论(Introduction),集成的困难,供应链是一个动态系统,随时间而变化,供应链中不同成员存在不同的相互冲突的目标,概论(Introduction),许多供应链问题是新问题，无法借鉴以往的经验和理论,集成的困难,企业管理方面存在的主要制约因素：（1）企业对供应链管理的认识不足（2）管理基础差，企业内部的集成化管理还未实现（3）重硬件投资，轻软件建设（4）重客户关系，轻供应商关系（5）缺乏公平、合理的绩效评价系统和利益分配机制（6）缺乏供应链管理方面的高级人才,概论(Introduction),概论(Introduction),长三角一体化,一体化的推行要投入，也要解决利益分配,各城市相关设备要改造，需要庞大资金，谁来支付，如何分配？,同城效应将削减移动通信公司的现有盈利,各地标准不一，上海不可能因此降低标准，但江浙提高标准，谁来买单？,集成的困难,QR与ECR系统 供应链设计时根据产品是创新型还是功能型来设计 QR与ECR分别与这两类产品对应QR（Quick Response)创新型产品市场变化快,要求供应链反应速度快。主要体现在提前期(Lead Time)短，有柔性(Flexibility)和速度/成本效率高,供应链管理研究,1980年代初 美国零售业咨询公司（Kurt Salmom）发现纺织与服装行业整体供应链效率不高,建议零售商和纺织生产厂家合作建立快速反应系统85年以后，QR概念在纺织服装行业广泛普及和应用，并取得明显效果。销售额31%,商品周转率30%在这一过程中，IT与合作伙伴关系是必不可少的 IT包括POS，行业的EDI标准，物流条形码SCM（Shipping Carton Marking）等。,供应链管理研究,利丰(Lifung),爱立信亏损的主要原因：反应速度慢研发成功的机型要过很久才能销售。2000年3月获奖的机型，到下半年才推出市场。2000年上半年芯片供应商飞利浦的一次火灾使芯片短缺，诺基亚迅速改进芯片并组织其它货源渠道，而爱立信反应迟钝，损失了近4亿美元销售额。,供应链管理研究,ECR（Efficient Consumer Response）功能型产品:市场变化不大,可预测利润又低因此要求一种非常有效的供应链管理90年代以后美国日杂百货业竞争激烈零售商 新的业态（如仓储式超市，折扣商店）低价 零售业竞争更激烈 美国第二大零售商 Kmart2004年1月22日申请破产保护制造商 产品技术含量不高，产品无实质性差别，竞争趋于相同化。通常采用降价向零售商促销，牺牲厂家利益消费者 过度竞争使企业忽视消费者利益 诱导型广告,供应链管理研究,美国食品市场营销协会与企业和咨询公司对食品业的供应链进行调查研究，提出效率型消费者反应（ECR）的概念和体系。要求制造商，批发商组成互相协调和合作的供应链，更好并以更低的成本满足消费者需要。ECR的战略体现在：有效的店铺空间安排，有效的商品补充，有效的促销活动，有效的新商品开发与市场投入。,供应链管理研究,QR快速反应的成功实施需具备以下条件：（1）必须改变传统的经营方式，革新企业的经营意识和组织结构（2）必须开发和应用现代信息处理技术（3）在供应链各成员之间必须建立起战略性伙伴关系（4）供应商必须有能力缩短生产周期、降低商品库存，实现多品种少批量生产和高频率配送,供应链类型P143表6.2,效率型消费者反应（ECR）的主要特征：（1）管理意识的创新win-win（2）供应链的整体协调与优化,供应链类型P143表6.2,采购部门可能成为一个尚未开发的“利润源泉”。,采购的利润杠杆效应,外包(Outsourcing)制造业外购件及服务成本占产品销售成本的60%70%90年代以来日益被企业重视,像清洁,饮食,治安服务等2003年美国企业共投入100亿美元用于外包，所涉及的领域从医药处方到纳米技术研究,自制与外包决策,外包(Outsourcing)美国外包中心CEO Peter Bender Samuel总结说：目前这个市场刚开始发展，发展不到10%，未来5-10年总量至少还会增长58%以上上世纪50年代，美国人教育孩子：“把碗里的饭吃干净，别忘了中国人（或印度人）正在挨饿。”而现在他们教育孩子：“去做你的作业，别忘了中国人（或印度人）正对你的工作岗位虎视眈眈。”,供应链管理研究,供应链管理研究,注意力放在创造性的复杂工作上。如税收规避，减免所得税，处理客户关系，与客户讨论理财方案,印度的会计毕业生，工资低，培训费用低，但培训后可胜任工作,专业性强的，但不需要创造性的工作，如税收申报,美国会计业外包,任何可数字化的工作，可以被分解的价值链都可以将一部分业务外包出去。,上海筑巢引凤打造全球服务外包中心,软件外包将成为上海“十一五”规划着力推进的重点工作之一。上海市政府为软件外包企业提供诸多优惠政策，尤其对通过国际CMM认证（目前国际上最权威的软件生产过程标准和软件企业成熟度等级认证标准，其中CMM5是最高级别）、拥有自主知识产权的软件企业。上海市政府将对通过CMM5的企业奖励80万元,这在全国是最高的。跨国公司到上海设立研发中心的已经有160多家，但去年软件出口却仅占全市出口的6.5%；市场也比较单一，主要是日韩市场。上海尤其需要吸引更多的欧美软件外包业务。,企业进行自制而不外包的原因：（1）质量的要求极高或者很独特，没有供应商提供（2）避免由对供应商的依赖所引起的制约（3）成本更低（4）避免泄露公司的信息（5）有利于充分利用企业的资源,自制与外包决策,企业选择外包的原因：（1）企业缺乏管理或技术经验（2）市场竞争要求企业集中资源开发核心专长（3）精简组织结构，增强市场应变能力（4）可以灵活地选择供应源与替代产品（5）缩短产品开发与生产周期（6）外包成本低于自制,自制与外包决策,传统外包与现代外包的区别过去传统外包，职位是在公司之间转移，现代外包特征职位是在国家之间转移，比如制造业职位被转移到中国，而服务业和高新产业被转移到印度，例如IT的职位流向印度。印度程序员的工资只有美国六分之一。,供应链管理研究,人力资源服务外包,IBM从2004年1月1日将为世界80个国家中的近9.8万名员工提供服务，包括：工资管理、津贴管理、补偿计划、移居国外和相关的安置服务、差旅和相关费用的管理及人力资源管理的数据管理等。以前是外包某个“点”的业务，现在外包的是人力资源管理的“一段链”。外包后，HR的重点关注企业人力资源战略和员工发展。2003年全球捆绑式HR服务外包额达120亿美元。宝洁与IBM IBM收购Kenexa,供应链管理研究,）外包的目的：核心竞争力(Core Competency)规模效益(Scale of Economy)仓储,运输等 Fedex Express c.服务水平(Service Level)温哥华,华盛顿的HP 库存业务转给Roadway,用140名雇员(原雇员250人),每天24小时,每星期7天进行库存管理。仓库运行成本节约10%。,供应链管理研究,外包的目的,核心竞争力 1990年1998年的54%的500强企业现已从中消失核心竞争力是创立一个无可替代的地位价值创造性(为客户 出版界 书 服务)可扩展性(未来)难以模仿性(专利 专有技术)自学习性(知识 技术 人才),供应链管理研究,非核心业务都外包吗?,非核心业务外包需注意哪些方面？,是否能找到好的外包提供商,能否对外包业务关键特征定义清楚并可进行衡量,该业务是否将来会成为重要利润源,IBM在1980年把操作系统和芯片处理外包给了MICROSOFT和INTEL,造就了IT的两个巨人而自己遭受了10年业绩下滑的痛苦,供应链风险的来源供应链网络的精益化使网络更脆弱 任何混乱可能冲击整个供应链 自然灾害 恐怖 行业活动 事故外包使得供应链的联系更复杂单一供应源的流行和全球化经济,供应链风险管理,飞利浦火灾导致诺基亚和爱立信供应中断。诺基亚的风险管理文化起了非常大的作用。诺基亚采购人员意识到问题的严重性，及时报告公司高层。诺基亚和飞利浦两个公司CEO亲自领导，调动两个公司所有的全球工厂勉强满足诺基亚的芯片需求。同时，爱立信公司没有重视供应失效的可能，直到数周后还没有收到货时，才报告公司高层。在芯片业红火的2000年春，全球芯片厂的所有富余能力全被提前行动的诺基亚利用，爱立信没有任何的第二家芯片厂可用,供应链风险管理-风险文化案例,供应商选择,一般认为，在供应链管理中，供应商的交货提前期（T）、产品的质量（Q）、交货可靠度（R）和产品成本（C）四个因素是选择供应商的最关键因素。供应商选择的层次分析法P150,供应链管理研究,JIT,用于制造业:一种减少浪费,减少库存的管理哲学用于物流:要求供应链上各种物流活动:供应,运输,仓储以及制造建立密切合作关系,实现小批量供货(Small Volume Supply)以及及时供货(JIT Supply)施乐(Xerox)上世纪90年代物流实施JIT后取得以下成效:供应商数从3000降到300,库存时间从3个月降到半个月,及时供货率达到98%,物料成本减少40%,材料不合格的拒收率从7%降到0.8%,供应链管理研究,(1)供应商的选择(Supplier Selection)传统着眼点：价格 现在考虑：质量、价格、交货期(Delivery Time)文化 理念(2)减少供应商的数量(Number of Suppliers)多个供应商 两个供应商 单个供应商 材料重要性 一体化供应商 网状结构(3)与供应商的关系伙伴关系(4)地理布局就近设厂,供应链管理研究,JIT中的供应商管理,供应链管理研究,JIT中的供应商管理,减少供应商数量以实施JIT的企业可以获得以下益处：（1）保持质量的一致性（2）节约资源（3）降低成本（4）得到供应商的特别关注（5）维持长期的合作关系,供应链管理研究,JIT中的供应商管理,减少供应商数量以实施JIT的企业可以获得以下益处：（1）保持质量的一致性（2）节约资源（3）降低成本（4）得到供应商的特别关注（5）维持长期的合作关系,供应链管理研究,JIT II,将JIT的概念用于采购活动(Purchasing Activity)由Bose公司首创供应商派出代表到买方企业工作称作(“in-plant”),代替采购人员,计划员和供方的销售人员.他们的工作是安排订单,参与并行工程(Concurrent Engineering),供应链管理研究,BOSE公司简介,Bose公司是世界上最大的扬声器部件生产商 1990年公司年收入为7.2亿美元公司总部位于波士顿西部距离大约23英里的麻萨诸塞州佛拉明翰市,BOSE公司简介-经营理念,BOSE公司简介-公司战略,BOSE公司简介-销售收入,Bose公司1990年销售收入为7.2亿美元其中美国、欧洲、日本市场各占1/3博士(Bose)视听系统（上海）有限公司成立于2002年8月，是由Bose 公司在中国独立投资的分公司，其主要职能为大中华区的市场销售及物流分拨中心,BOSE公司简介-产品介绍,事 件,鲍斯（Bose）公司,G&F公司,?,全职代表,工厂?,鲍斯公司总部,维斯特布朗工厂,加拿大工厂,爱尔兰工厂,密歇根工厂,墨西哥工厂,运输决策中的价值密度（P154）,当两种运输方式之间无差异时，一种运输方式相对于另一种运输方式的运输成本节省值等于等于其相对于另一种运输方式的库存持有费用的增加值。,订货量/Order Size,时间/Time,客户需求CustomerDemand,牛鞭效应,管理者得到什么.,订货量/Order Size,时间/Time,管理者想要什么,总量/Volumes,时间/Time,客户需求CustomerDemand,牛鞭效应(Bullwhip Effect)供应链变动性变大的主要因素:a.需求预测I(Demand Forecast)订货点=dL b.提前期(Lead Time)所订货是L天以后的情况 滞后 c.批量订货(Order Size)大单 接着没订单 歪曲的信息 d.价格波动（促销）使需求波动 加剧牛鞭效应 e.订单的膨胀（短缺博弈）缺货期间扩大订货量 f.经过的阶段数（流通环节）,供应链管理研究,具有集中信息对牛鞭效应的影响 具有集中信息的供应链均根据零售商信息 具有分散信息的供应链根据下一环所给信息 分散系统信息变动成几何级数增长 集中系统信息变动成递增函数增长,供应链管理研究,减少牛鞭效应的措施（1）提高最终用户需求信息的透明度（2）减少供应链的流通环节（3）缩短提前期（4）减少价格的波动EDLP（5）建立起战略性伙伴关系VMI,供应链管理研究,VMI管理系统(Vendor-Manage Inventory)供应商管理库存 沃尔玛的实践表明：实施VMI后 销售额上升20%50%，库存周转率提高30%。,供应链管理研究,评价指标体系的设计原则：（1）目的性原则（2）科学性原则（3）全面性原则（4）实效性原则（5）定量与定性相结合的原则（6）通用性与发展性相结合的原则,供应链竞争力的评价表6.11,适合我国企业的实施策略：（1）提高全员对供应链管理的全面认识（2）再造供应链管理的企业业务流程（3）建立长期的战略合作伙伴关系（4）促进信息在供应链各成员之间的共享（5）根据市场需求选择供应链管理模式（6）循序渐进，分布实施（7）建立有效的绩效考核系统,供应链管理的实施,直接转运Cross-docking,供应链管理研究,你了解WAL-MART吗,沃尔玛简介,1996年沃尔玛中国在深圳设立第一家分店2007年12月10日，沃尔玛在华第100家分店获批沃尔玛的经营宗旨：比竞争对手更节约开支，尽可能向消费者提供最低价位的商品。,沃尔玛成本管理方面和同行比较,数据来源：中国物流总190期,直接转运(Cross Docking)最近依据联营的原理，在供应链管理上有许多创新：取消了地区性仓库，取而代之的是中转站，其目的是仍 能实现运输经济性和部分的混合功能,供应链管理研究,Cross-docking沃尔玛物流的竞争优势商品在仓库中通常不超过12小时先进信息系统合作关系快速反应的运输系统在大型配送系统中，任何时候都有大量车辆向直接转运机构送货和分拣时，这一战略才是正确的,供应链管理研究,Cross-docking沃尔玛直接转运商品 85%K-mart 50%为实现 cross-docking 使用了一个私有卫星通讯系统，向供应商发送销售数据有2000辆卡车组成车队商店每周2次补货库存比行业平均水平低3%,供应链管理研究,沃尔玛与供应商的合作关系,全球拥有5300多家卖厂配送中心110个服务全球1.38亿顾客全球员工160多万名2004年销售额2852亿美元,沃尔玛,沃尔玛与供应商的合作关系,？,售价更低,利润更高,便于质量控制,“惠宜”牌卷纸9.9元，而其他品牌都在15元以上,加拿大的沃尔玛自有品牌占了15%的销售却创造了22%的利润,惠都,沃尔玛,亚光,徐记,沃尔玛与供应商的合作关系,合作 关系？,无品牌,有品牌品牌知名度低,有品牌品牌知名度高,自有品牌供应商：为零售商注册的品牌贴牌生产的供应商,惠都：专业生产小食品类产品。2006年初开始向沃尔玛供货，为沃尔玛做3个品牌、5种口味的花生。至今，惠都在沃尔玛销售已超过200多万元。由于在小食品方面建立品牌相当困难，贴牌生产能为惠都带来相当大的收益。,合作背景,沃尔玛与供应商的合作关系,亚光：为沃尔玛供应毛巾。在这一行业中，亚光排在全国前三名，其绝大部分产品都出口。2005年亚光为国内沃尔玛自有品牌供货只有几百万元，利润情况也并不理想。由于原材料价格上涨而沃尔玛不调价，亚光在2004年赔本供应。,合作背景,尽管亚光供应沃尔玛（中国）只有几百万，但其与沃尔玛全球合作则达到1个亿，与沃尔玛合作的信誉对于其产品出口十分重要。,合作的原因,沃尔玛与供应商的合作关系,徐记：拥有国内知名的食品品牌“徐福记”，2003年开始向沃尔玛供应惠宜品牌食品。2005年徐记公司在国内的销售额达到20个亿，其在沃尔玛的销售额为3000多万。由于品牌强大，拥有调价的权利。,合作背景,全面提升其在沃尔玛总的销售份额。“徐福记”和“惠宜”满足不同层次顾客的需求 更多地占领货架,合作的原因,沃尔玛与供应商的合作关系,