跨国公司-国际投资的重要.ppt

第五章 跨国公司国际投资的重要主体,第一节 跨国公司的定义与特征第二节 跨国公司的产生与发展第三节 跨国公司对外投资的类型和方式第四节 跨国公司的组织与管理第五节 世界大型跨国公司研究(自学),第一节跨国公司的定义与特征,一、跨国公司的定义（没有公认、统一的定义）1.MNEs与TNCsMNEs(Transnational Corporations)：多国公司，更多的作为学术术语TNCs(Multinational Corporations)：跨国公司，更多的作为官方术语，目前广泛运用2.地理范围上的界定：多个国家开展生产经营开放观点：两个或两个以上保守观点：六个以上,3.所有权标准上的界定反映对国外分支机构控制权的股权比重：一般标准10自身股权的多国性：无国籍性4.经营管理特征上的界定全球经营理念一体化经营战略,1983年联合国跨国公司中心发表的世界发展中的跨国公司报告提出,5.综合界定：跨国公司就是指具有全球性经营动机和一体化的经营战略，在多个国家拥有从事生产经营活动的分支机构，并将它们置于统一的全球性经营计划之下的大型企业。,二、跨国公司的特征,战略目标全球化管理体制集中化运行机制开放化生产经营跨国化,三、跨国公司国际化经营程度的度量,1.跨国经营指数（Transnationlity Index,简称TNI），这是根据一家企业的国外资产比重，对外销售比重和国外雇员比重这几个参数所计算的算术平均值。TNI=（国外资产/总资产+国外销售/总销售+国外雇员/雇员总数）/3,2.网络分布指数，这个指数是用以反映公司经营所涉及的东道国的数量。,网络分布指数=N/N*100%N公司国外分支机构所在的国家数；N*公司有可能建立国外分支机构的国家数，即世界上有FDI输入的国家数，实际运算中，从已接收FDI输入存量的国家数目中减去1（排除母国）即可得出N*；根据世界投资报告，1997提供的数据N*=178。,3.外向程度比率（Outward Significance Ratio，简称OSR）,一个行业或厂商的海外产量（或资产、销售、雇员数）OSR=一个行或厂商在其母国的产量（或资产、销售、雇员数）,4.研究与开发支出的国内外比率,一个行业或企业的海外R&D费用开支R&DR=一个行或企业的国内或国内外R&D费用开支总额,5.外销比例（Foreign Sales Ratios，简称FSR）,行业或厂商产品出口额FSR=行业或厂商产品海内外销售总额,跨国经营指数（TNI）和网络分布指数，最常使用。由跨国经营指数所反映的国外资产、销售额以及雇员人数的重性可由反映地理分布多样化程度的网络分布指数予以补充。应该指出的是，TNI和网络分布指数都不能完整地和全面地说明公司国际化经营的“深度”。要了解国际化进程的“深度”，还需要相它指标的配合,结论:,第二节 跨国公司的产生与发展,一、跨国公司的产生1.形成时期（19世纪60年代中期）1865年德国拜耳化学公司在美国纽州设厂；1866年瑞典的诺贝尔公司在德国设厂；1867年美国胜家缝纫机公司在英国的格拉斯哥设厂。,2.大发展时期（战后至今）投资规模60年代中期 0.7万 2.73万70年代末80年代初 1万 10.4万1993 3.66万 17.5万1995 4万 25万2001 6.3万 85万2007 7.9万 79万,14,投资数量1945 200亿美元1983 6250亿美元1988 1万亿美元1992 2万亿美元2000 3.6万亿美元2007 31万亿美元,c.投资格局1996 对外投资 吸引外资发达国家 2950亿 2080亿 美国 846亿 854亿 欧洲 1600亿 990亿 英国 530亿 300亿 日本 230亿 2.2亿发展中国家 拉美-390亿（30%）亚洲 457亿 810亿（2/3）香港 260亿-中国-423亿,1999 对外投资 吸引外资发达国家 6360亿 美国 1510亿 2760亿 欧洲 5100亿 3050亿 英国 1990亿（N01）-日本 230亿 130亿发展中国家 2080亿（19%）拉美-900亿（50%）亚洲-930亿（50%）香港-230亿 中国-403亿,2000年FDI流入最多的十个国家和地区排名 国家/地区 2000年 1999年1 美国 2811 29502 德国 1761 5593 英国 1304 8294 比利时和卢森堡 871 11975 香港 644 2466 加拿大 633 2527 荷兰 550 4268 法国 442 4719 中国 408 40310 西班牙 366 158全球 13936 10791 资料来源：贸发会议2001年世界投资报告。,2001 对外投资 吸引外资 全 球 7350亿 发达国家 6606亿(90%)5030亿(75%)美国 1140亿（No.1）1240亿（No.1）欧洲 3230亿 3650亿 发展中国家 2050亿 拉美 840亿(40%)亚太 320亿 1020亿（2000：1340亿）中国 470亿（No.6）香港 220亿（2000：620亿）非洲 170亿（2000：90亿）,2002年,2003年世界投资报告 2002年，全球外国直接投资总额为6510亿美元，只有创纪录的2000年数量的一半，流入量降至1998年以来的最低点。在195个经济体中，有108个在2002年的流入流量低于2001年。预计，从2004年开始，全球流量可能会反弹，继而保持增长态势。在不同的区域和国家中，外国直接投资并非均衡下跌。不同产业的情况也不一样：制造业和服务业的流入量下跌了，而第一产业的流入量却增加了。,2002 对外投资 吸引外资发达国家 6000亿（10%）4603亿（22%）美国 300亿 加拿大 206亿 欧盟 3743亿 英国 397亿 249亿 德国 380亿 法国 625亿 515亿(No2)荷兰 263亿 日本-发展中国家 拉美-560亿 亚太-950亿 中国-530亿(No1),1980-2001外国直接投资流入和世界GDP的实际增长率10亿美元；%）,2005年,二00六年世界投资报告指出，2005年，全球外国直接投资流入量大幅增长，而且是连续第二年增长。全球外国直接投资流入量达到9160亿美元，比2004年提高了29%。发达国家的流入量增长37%，达到5420亿美元。发展中国家的流入量在2005年又增长22%，达到有史以来最高水平3340亿美元。中国在2005年吸引外资724亿美元，仅次于英国和美国，再次成为全球第三大外国直接投资接受国。2004年中国的外国直接投资额为610亿美元，仅次于美国和英国。,报告同时指出，长期以来，外国直接投资一直被认为是发达国家的资金和技术流向发展中国家的一个重要渠道。而现在，情况开始变得多样化。其中一个最突出的新特点就是来自发展中国家和转型期经济体的外国直接投资开始蓬勃兴起。2005年，发展中国家跨国公司对外直接投资额达到了创纪录的1200亿美元。这一年，发展中国家最大的投资来源地依次为中国香港特别行政区、俄罗斯、新加坡、中国台湾、巴西和中国大陆。,2007年世界投资报告显示：,2006年全球外国直接投资流入量连续3年增长，达到了13060亿美元，比上一年增长了38%，是2000年以来增幅最高的一年。据统计，流入发达国家的外国直接投资增长了45%，达到8570亿美元；流入发展中国家为3790亿美元，比2005年增长了21%；流入东南欧和独联体国家的外资达到了其历史最高水平，为690亿美元，增幅达到68%。其中，在发展中地区，亚洲吸收了2600亿美元的直接投资，西亚成为亚洲吸收外资最活跃的地区，其外资流入量是2002年的10倍。,2008世界投资报告显示：,2007年外商直接投资再创新高，流量达到18330亿美元，同比2006年增长30%，发达国家吸引的投资仍然占据最大份额，为1.25万亿美元。其中吸引外资最多的国家分别是美国、英国、法国、加拿大和荷兰。发展中国家外商直接投资(FDI)流入量达到5000亿美元，就地区而言，南亚、东亚、东南亚和大洋洲吸引的外资额占了发展中国家吸引外资总额的一半。2007年以来，主权财富基金的崛起，成为大型跨国公司、金融机构并购的直接投资者。发展中国家跨国公司也呈迅速增长之势。,发达国家仍然是资本输出的主要国家，去年的输出总额高达1.69万亿美元，其中美国仍是最大输出国，其输出额高达3140亿美元。不过，发展中国家的资本输出也越来越多，去年达到创纪录的2530亿美元。中国和俄罗斯的资本输出在发展中国家中居领先地位。,28,投资行业70年代中期前 资源开发业+制造业 80%70年代中期后 制造业+服务业80年代中期后 服务业 50%,29,（三）发展趋势,投资主体多元化跨国经营集中化投资流向：发达国家投资部门：服务业跨国公司联盟化投资政策自由化,30,1 投资主体多元化,发达国家发展中国家,31,2 跨国经营集中化,6.3万家跨国公司100家 FDI占1/375家 来自美英法德日10家 占总资产的1/4，FDI的1/3,全球最大的10家跨国公司,1998 2007GE GEGM BPShell ToyotaFord ShellExxon ExxonToyota FordIBM Vodafone Group BP 道尔达Damler-Chrysler 法国电力公司Nesettle 沃尔玛,2008年财富500强 前10名,发展中国家最大的10家跨国公司,1998 委内瑞拉石油公司韩国大宇 香港怡和墨西哥水泥公司马来西亚石油公司南非Sappi（纸浆）香港和记黄埔 香港第一太平洋 韩国鲜京（SK)巴西石油公司,2006香港和记黄埔马来西亚石油公司三星电子墨西哥水泥公司现代汽车公司新加坡电信中信集团台塑集团怡和集团LG,3 投资流向：发达国家,发达国家 发展中国家1985 76%24%1995 62%38%1997 76%24%1999 81%19%2001 72%28%2006 65%(0.857)35%(0.379)2007 71%(1.25)29%(0.5),4 投资部门：服务业,以中国市场为例，服务业成为最好的投资机会流通领域：家乐福、沃尔玛等 400家卖场制造业领域：通用、摩托罗拉、IBM等 分别10-20亿美元不等的配套产品金融领域：花旗、汇丰、摩根大通银行、日本三井住友银行等开办人民币业务 北京 2002（新）1370家 50%属于服务业,5 跨国公司联盟化,全球并购：16000亿$25000亿$33000亿$5940亿$16400亿$1996 1997 1998 2001 20071996 波音+麦道(空中大地震)1996 三菱+东京 7200亿 1996 花旗+旅行者=Citi Group 富士 柯达2008 三菱日联大摩（24.9，90亿美元）,6 投资政策自由化,表 1992-2007各国管制变化,实行改革的国际数目监管变化的数目有利于FDI不利于FDI,43 56 49 63 66 76 60 65 70 71 72 82 103 92 91 58,92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 02 03 04 05 06 07,77 100 110 112 114 150 145 139 150 207 246 242 270 203 177 98,77 99 108 106 98 134 136 130 147 193 234 218 234 162 142 74,0 1 2 6 16 16 9 9 3 14 12 24 36 41 35 24,第三节跨国公司对外投资的类型与方式,一、跨国公司对外投资的类型：1.资源导向型 2.出口导向型 3.降低成本型 4.研究开发型 5.克服风险型 6.发挥潜在优势型,二、绿地投资与跨国并购,(一)概念的界定从是否建立新的企业，国际直接投资可以分为两种：第一种是新建投资，也称为绿地投资，即在东道国新建企业进行独资或合资经营第二种是跨国并购（M&A），即通过跨国收购或兼并方式来控制东道国的企业。和一般对并购的分类类似，跨国并购也可分为跨国兼并（Merger）和跨国收购（Acquisition）两种。,兼并与收购的区别,A公司兼并B公司第一种可能：B公司注销，成为A公司的一部分，称为吸收兼并第二种可能：A、B公司同时注销，共同组成新AB公司，成为新设兼并,A公司收购B公司B公司不注销，A公司成为B公司新的控股股东,3.购并的类型：（1）按购并双方所处的行业关系，可以分为以下三种：横向购并。当购并与被购并公司处于同一行业，产品处于同一市场，则称这种购并为横向购并。由于这种并购减少了竞争对手，容易破坏竞争，形成垄断的局面，因此横向并购常常被严格限制和监控。例：燕京啤酒2001年分别对山东无名啤酒股份有限公司和曲阜三孔啤酒有限公司就是横向并购。,纵向购并。若被购并公司的产品处在购并公司的上游或下游，是前后工序，或生产与销售之间的关系，则称这种购并是纵向购并。纵向并购可以使企业节约交易费用，有利于企业内部协作化生产。一般来说，纵向并购不会导致公司市场份额的大幅提高，因此，纵向并购一般很少会面临反垄断问题。例：2001年格林柯尔公司收购科龙电器，2003年收购美菱电器，意欲整合一个纵贯制冷业上下游产业链，就是纵向并购的典型案例。,混合购并。若购并与被购并公司分别处于不同的产业部门、不同的市场，且这些产业部门之间没有特别的生产技术联系，则称这种购并为混合购并。混合并购是企业实现多元化经营战略，进行战略转移和结构调整的重要手段 例：美国在线（最大网络商）和时代华纳（最大传媒娱乐商之一）的并购,（2）按购并是否是在购并双方互愿互利基础上进行，可分为以下两种：善意收购。它是指收购公司直接向目标公司提出拥有资产所有权的要求，双方通过一定的程序进行磋商，共同商定条件，根据双方商定的协议完成资产所有权转移的做法。善意收购是发生在双方互愿互利的基础上的，也称为协议收购或直接收购。善意收购成功率比较高 例：联想收购IBM的全球PC业务,恶意收购：它是指收购公司并不向目标公司提出收购要约，而是通过在股票市场中购买目标公司已发行和流通的具有表决权的普通股，从而取得目标公司控制权的行为。恶意收购不是建立在双方共同意愿基础之上的，往往引起双方激烈的对抗，因此又称为故意收购或间接收购。反收购策略：毒丸计划（股权稀释毒丸、负债毒丸、人员毒丸）、降落伞计划、员工持股计划、白衣骑士、焦土战术 例：盛大收购新浪,（3）按购并所采取的基本方法，可分为两种：现金收购。指凡不涉及发行新股票的收购兼并都可以被认为是现金收购，即使是购买方以发行某种形式的票据所进行的购买也属于现金收购。现金收购的性质很单纯，购买方支付了议定金后即取得被收购企业的所有权，而被收购企业的股东一旦得到对所拥有股份的现金即失去其所有权。股票收购。指收购方增加发行收购方企业的股票，以新发行的股票替换被收购公司的原有股票，则称为股票收购。股票收购的特点是被收购公司的股东并不会失去其所有权，而是被转移到了收购企业，并随之成为收购企业的新股东。目前也出现了收购方不增发股票的纯粹的换股收购。,跨国购并案例分析：联想收购IBM全球PC业务,一、事件过程1.2005年3月9日 美国外国投资委员会(CFIUS)提前完成对联想收购IBM PC业务的审查，交易正式生效。柳传志将把联想集团董事局主席的位置留给现任总裁杨元庆。原IBM高级副总裁Steve Ward将接任杨元庆的CEO之职。2.2004年12月8日 经过13个月的艰苦谈判，联想正式以12.5亿美元的现金和股票IBM的全球PC业务，并承担IBM原电脑事业部5亿美元的债务，实际交易金额17.5亿美元。联想完成了中国IT企业最大的海外并构交易。3.2004年12月3日 美国媒体透露IBM将出售其PC业务，售价在1020亿美元4.3年前，IBM就主动向联想提出过购并合作的愿望,跨国购并案例分析：联想收购IBM全球PC业务,二、交易类型分析1.善意收购2.混合收购：6.5亿美元现金6亿美元联想股票5亿美元债务3.横向收购,跨国购并案例分析：联想收购IBM全球PC业务,三、交易动机分析1.双方战略转型的契合联想：PC起家寻求信息服务为主的多元化（2001年成立六大业务群组）陷入多元化陷阱，2004年回归，专注PCIBM：专业的电气厂商全球最大PC厂商IT综合服务提供商PC业务逐渐被戴尔和惠普赶超，剥离亏损的PC业务,2003年PC业市场份额,跨国购并案例分析：联想收购IBM全球PC业务,三、交易动机分析2.联想得到了什么年销售额从30亿美元左右一举突破100亿美元，从全球第九大PC厂商上升为第三大厂商，并跻身全球500强，实现了规模的跨越式发展获得了IBM的全球市场，实现国际化发展（联想虽然是国内最大的PC厂商，但海外市场份额很低）获得了IBM的高价值品牌（根据协议可继续使用IBM的PC品牌5年）获得IBM在PC方面的先进技术（尤其是商用机、笔记本等高端产品）获得IBM的全球生产网络和销售网络与IBM结成了紧密的战略伙伴关系（IBM将拥有联想19的股份，成为联想第二大股东）,跨国购并案例分析：联想收购IBM全球PC业务,三、交易动机分析3.IBM得到了什么剥离了亏损的沉重包袱（2003年IBM个人电脑业务的收入为115.6亿美元，较前年增长3.3%，但税前营运亏损1.18亿美元）全力做好核心的IT服务业务通过参股联想，与联想达成紧密合作，同时可以分享联想的成果,跨国购并案例分析：联想收购IBM全球PC业务,四、前景分析1.联想将面对巨大的债务压力和现金流压力2.联想将面对艰难的整合工作（考验联想的消化能力）组织架构的整合供应链的整合（节约成本的关键）生产网络的整合（IBM外包为主，联想自己生产为主）销售网络的整合（最大的互补）品牌的整合最难的是公司文化的整合3.市场压力日益加大,跨国购并案例分析：联想收购IBM全球PC业务,五、启示1.探索了中国企业国际化发展的路径（稳扎稳打的自主发展、超常规的跨越式发展）2.无论成功无否，都将为以后中国企业的国际化发展积累经验参阅资料：海外并购：谋定而动、中国企业到美国跨国并购的方法与技巧,恶意并购案例分析：甲骨文敌意收购仁科 美国当地时间2004年12月13日甲骨文公司(Oracle Corporation)在位于加利福尼亚州红木城的公司总部宣布与仁科公司(Peoplesoft)以每股26.50美元(总价值约103亿美元)的价格签署了最终并购协议。从2003年6月甲骨文宣布对仁科进行恶意收购开始，在经历了仁科反收购的“毒丸计划”、美国司法部对甲骨文的反托拉斯诉讼以及“白衣骑士”IBM的短暂现身等多轮高潮后，这起历时18个月的全球软件业第一大并购案终于尘埃落定。,并购各方概况（一）甲骨文公司 全球最大的企业软件供应商，向超过145个国家的用户提供数据库、工具、应用软件以及相关的咨询、培训、支持服务。总部设在美国加利福尼亚州的红木城，全球员工超过40000名，2003年年收入达95亿美元，财富500强企业。,并购各方概况（二）仁科公司 全球第二大的企业应用程序软件公司，150个国家或地区拥有11000位客户，预计2004年收入将达到28亿美元，同时在现金和投资方面将突破16亿美元。,并购背景 甲骨文公司是全球最大的数据库软件商，但在更专业的应用软件领域，它并不比仁科、SAP等公司有更多的实力。甲骨文的弱项是适用于财会、供应链、客户关系等企业功能的商业应用软件。很自然，在这个领域领先的公司成为甲骨文的首选，仁科一直是甲骨文专注的目标，而J.D.Edwards也被列入候选系列。当2003年6月2日，仁科宣布收购 J.D.Edwards后，甲骨文开始启动收购仁科计划。,并购动因（1）为了打击潜在对手 仁科收购 J.D.Edwards成功，将使甲骨文在应用软件领域多了一个旗鼓相当的对手。（2）打击主要竞争对手 甲骨文仁科整合成功，将和SAP一较高下。（3）真正的目标 仁科作为IBM的联盟，每年都给IBM带来数亿美元的软硬件及IT服务收入。甲骨文收购成功，就可以直接打击IBM。,并购动因（4）最后的赢家只有一个：甲骨文 若成功收购，甲骨文将可以和世界第一大商业应用软件商德国SAP公司相抗衡，并在数据库和其他商业软件领域击败IBM和微软公司。若不成功，收购大战起码会使仁科收购J.D.Edwards的可能性不像原来那么确定,防止了前在竞争对手崛起。,并购过程 2003年6月2日，仁科宣布将用18亿美元友好收购竞争对手J.D.Edwards 2003年6月6日，甲骨文向仁科发起了51亿美元的巨额收购要约。2003年6月7日，仁科抨击甲骨文，指责这是“恶劣破坏行为”，企图阻止仁科的收购。2003年6月12日，仁科董事会宣布不接受甲骨文51亿美元的收购要约。,并购过程 2003年6月12日J.D.Edwards宣布已经向法院诉讼甲骨文公司妨碍仁科和J.D.Edwards兼并，声称甲骨文非法干扰了它与仁科的合并。2003年6月13日，仁科公司也在加州法庭正式起诉甲骨文公司，要求阻止甲骨文的恶意收购意图。2003年6月19日，甲骨文向法院起诉仁科和J.D.Edwards公司，状告他们合谋，企图阻止甲骨文对仁科的收购。,并购过程 2003年6月底，仁科再出奇招：如果任何收购行动导致仁科生产线停产，或软件到期前终止技术支持，仁科将向客户支付2-5倍于授权使用费的赔偿费。仁科的反兼并措施导致几家大股东不愿意接受甲骨文51美元的收购价，要求甲骨文重新考虑。甲骨文再次延期了收购仁科的出价截止日期，并将出价提高到63亿美元。2003年7月25日，仁科成功收购J.D.Edwards，甲骨文宣布再支付12亿美元，将J.D.Edwards一并纳入旗下。,并购过程 两个月后，甲骨文的收购依然没有结果。仁科的CEO声称，自甲骨文恶意收购以来，仁科股票涨至甲骨文出价的19.5美元/股以上，同时公司2004年核心软件销售预期增长5%，宣告了甲骨文73美元收购的失败。2004年2月4日，甲骨文宣布将并购仁科的竞价提高到94亿美元，每股26美元。仁科公司经过激烈的讨论后，拒绝了甲骨文公司。同时，美国反垄断机构表示将提起诉讼，阻止甲骨文的敌意收购。,并购过程 2004年9月9日，甲骨文获美国法官同意得以进行此收购案。2004年12月13日，甲骨文公司总部宣布与仁科公司以每股26.50美元(总价值约103亿美元)的价格签署了最终并购协议。,20世纪90年代以来，全球掀起了新一轮的跨国并购浪潮。在过去的20年里，全球并购额以年平均42%的速度迅猛上升，跨国并购成为当前国际直接投资的主要方式。流入发达国家的国际直接投资主要是采用并购的方式，但是流入发展中国家的国际直接投资却仍然以新建方式为主。,（二）发展趋势,新一轮购并潮的特点：跨国购并高度集中在发达国家。跨国购并额的90%以上发生在发达国家，金额过10亿美元的大型购并案也主要是发达国家跨国公司之间的杰作。跨国购并的个案金额屡创新高，这些大型跨国购并多属业内兼并（横向兼并），并且主要发生在一些市场集中度本来就较高的行业，如制造业中的汽车、医药、石油化工等，服务业中的金融、电信、能源等。金融创新推动了跨国购并的发展，增发普通股、股票互换、发行公司债等金融工具的运用层出不穷，风险基金在跨国购并中也积极参与。横向购并仍是主要形式，大多数跨国并购是非敌意的。,第四节 跨国公司的组织与管理,TNC内部基本组织结构可分为：子公司独立结构国际业务部结构全球性组织结构,1子公司独立结构 这种结构又称为母子结构(Mother-Child Structure)，是最简单的一种组织形式。在这种组织结构下，母公司只控制子公司的股权，决定股息分配和利润再投资的比例。子公司定期向母公司上缴按股权提取的红利。其他的经营活动几乎完全由于公司独立自主。2国际业务部结构 国际业务部结构是适应跨国公司初步发展阶段的一种组织结构。它是指在母公司国内结构中专门设立一个“国际业务部(International Division)，来负责管理国外子公司的生产、销售和财务，并协调各子公司之间的关系。,图3-1 国际业务部组织结构,3全球性组织结构 全球性组织结构是跨国公司全球发展的必然结果。这种组织结构是从公司的整体利益出发，从全球角度将国内业务与国际业务统一起来，从而加强总部的集中决策作用。全球性组织结构又可分为全球性职能结构、全球性地区结构、全球性产品结构、混合及矩阵结构四种类型。,图3-2 全球性职能组织结构,图3-3 全球地区结构,图3-4 全球性产品结构,图3-5 全球混合式结构,图3-6 全球矩阵结构,4影响组织结构选择的因素(1)跨国公司发展战略；(2)经营时间的长短；(3)经营规模；(4)跨国公司的业务性质、管理特色；(5)产品和国外经营复杂程度；(6)公司管理层对目前和未来国内外市场的相对重要性的认识。,