组织目标和计划的确立.ppt

第四章 组织目标和计划的确立,理解目标管理的重要性，掌握设置目标的方法；掌握目标管理的基本思想；描述典型的MBO计划；定义计划，明确计划的层次和类型；区分战略计划和行动计划，什么情况下指导性计划比具体计划更可取；理解计划的体系和计划制订的主要步骤。,目标管理,一、目标管理概述二、目标管理的引进与管理方式的选择三、如何制定出理想的目标四、如何建立目标体系图五、目标的执行六、目标的修正七、目标执行成果评估的一般原理,养家糊口,做天下最棒的石匠活,建一座美丽的教堂,三个石匠的寓言,第1讲目标管理概述,一、什么是目标管理目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业的经营目的的一种管理方法。目标管理与我国经济责任制的区别：1.目标设置的方法不同自己制定个人目标2.目标间的关系不同完成企业目标就是完成个人目标3.管理方式不同自己确定工作方法4.成果评价方法不同自我评价，自我改进,二、目标管理的威力通过目标连锁体系使个人和部门的责、权、利明确、具体,消除“死角、暗区和交叉带”，促进分工和协作，提高工作效率和业绩。通过上下沟通，使个人目标、团体目标和企业目标融为一体，促进全员参与，增进团结，既避免了本位主义，又能集思广益。通过授权、分权和自我管理，既提高了管理者的领导水平，又提高了员工素质。通过人人制定目标，迫使每个人为未来做准备，防止短期行为，有利于个人和企业的稳定和长期发展。通过上下级共同制定评价标准和目标，能够客观、公正地考核绩效和实施相应的奖惩，便于对目标进行调整及对目标的实施进行控制。,三、目标管理的工作流程目标管理的工作流程包括五个程序：制定目标 目标分解 目标实施 检查实施结果及奖惩 信息反馈及处理,图1-1目标管理流程图,制定目标（期限和数值标准）,目标分解及分层下达,分层实施控制,检查实施结果及奖惩,信息反馈及处理（异常控制和调整）,四、提高业绩型目标管理（一）正确理解提高业绩型目标管理1.提高业绩型目标管理的定义提高业绩型目标管理是利用企业的组织体系，采用自上而下的方式，通过逐级分层制定目标，形成上下贯通、左右呼应的目标链锁，保证企业经营任务分解到人，责任到人，从而群策群力实现业绩提高的一种目标管理方式。2.正确理解提高业绩型目标管理正确理解提高业绩型目标管理，要抓住三点：(1)以提高业绩为工作重点，强调的是工作结果，而不是工作过程；(2)自上而下逐级制定目标；(3)建立目标之间的链锁，各级目标环环相扣，形成体系。,（二）如何运用提高业绩型目标管理法1.提高业绩型目标管理法的优缺点（1）优点目标易于制定；只要总目标正确，能最大程度地保证企业经营业绩的实现；形成目标链锁，能增进员工的整体意识，树立团队精神。（2）缺点下级制定目标时，易被上级干涉，自主权会受到限制；如果总目标错误，会给企业带来灾难性后果；由于是目标链，一旦某个环节出现问题，就会牵一发而动全身。,2.提高业绩型目标管理的技巧提高总经理制定总目标的正确度；中层领导用协调和说服的方式做好“承上启下”工作（与高层领导协调，承接目标与方针，同时说服下属承接自己的目标），保证目标链锁的系统性；保证下属对上级目标的知情权和制定个人目标的自主权，如果要调整下属目标，必须与下属沟通、讨论；目标实施过程中，领导应该把控制重点放在目标链锁的纽结上，协调上下左右的关系，加强关联部门间的合作；员工自主完成目标往往会遇到困难，越下层的员工遇到的困难往往越大，因此要加强对员工能力的培养。可以采用渐进的方法，开始时只要求某一层次以上的员工制定个人目标并自主完成；在这部分员工能力提高之后，再逐层往下推进，直到每一个员工。运用提高业绩型目标管理法时，最关键的是：总经理要拿出正确的总目标，中层领导要做好承上启下工作，每个员工要发挥制定和实施目标的自主性。,3.实用口诀万事开头难，总目标正确是第一关。自上而下，逐层制定目标，组织秩序不能乱。上下贯通，左右呼应，一环套一环，形成目标链。中层管理者承上启下是关键。千万不要干涉员工的自主权，否则目标实现难上难。上下左右协调好，实现业绩目标就不慢。五、开发个人能力型的目标管理（一）什么是开发能力型目标管理1.开发能力型目标管理的定义在开发能力型目标管理方式下，设置目标是为了通过目标刺激和诱导员工发挥自身潜能，提高工作能力，更好地完成企业经营目标。,2.正确理解开发能力型目标管理正确理解开发能力型目标管理要抓住四点：开发能力型目标管理的重点是提高个人能力，目的是通过提高员工个人能力来改进工作，进而为企业的经营目标（业绩目标）服务；业绩型目标管理以实现一定的业绩为中心，而开发能力型目标管理以个人为中心，强调员工制定目标的自发性，通过个人自我启发、自我总结，实现工作能力的逐渐进步，最终达到驾驭工作的目的；业绩型目标管理是自上而下逐级制定目标，并形成目标链锁体系，注重目标之间的整体性；而开发能力型目标管理不需要建立目标体系，员工也不需要以上级目标来指导个人目标的制定，完全可以凭改进个人工作的需要来设置目标，而企业整体目标和上级目标也不一定与个人目标有关联；在下属制定目标时，开发能力型目标管理的责任不是重在指导下属如何承接上级目标，而是重在指出下属工作需要改进的方面，并与下属讨论改进工作的方法，协助下属制定出有助于提高个人能力的目标。,（二）如何正确运用个人能力型目标管理法1.个人能力型目标管理的优缺点（1）优点目标是自发、自主制定的，不是上级分配的，员工实现目标的热情高、动力大；自己找不足，定目标，定方法，能挖掘潜力，提高自我管理能力，有利于培养人才；对于难以度量业绩的职能部门特别适合。（2）缺点目标之间缺乏整体性和关联性，过分注重个人目标可能导致忽视全公司目标；以个人为中心，整体观念、团体合作精神差；因为没有可遵循的上级目标，好目标难以制定，甚至有敷衍了事的可能；常因授权不彻底而使其效果大打折扣。,2.运用个人能力型目标管理法的要领运用个人能力型目标管理法，总的要领是扬长避短：加强目标之间的协调，鼓励员工间的合作，增强团队意识，严禁放任自流，各行其是。通过沟通和说服把它变成个人目标的一部分。通过个人目标与业绩考核相联系的方式，加强对个人目标实施的控制，定期举办上下左右之间的交流会，促进合作，施加影响。3.实用口诀个人目标要定好，公司方向宣传早，缺陷讨论要大搞；自发制定目标好，交流合作不可少，目标联系要盯牢；自我管理效能高，权力下放不可少，还要沟通和协调。,第2讲目标管理的引进与管理方式的选择,一、目标管理的引进（一）如何获得最高管理阶层的支持1.为什么要获得最高管理阶层的支持2.如何获得最高管理阶层的支持下面列举出一些说服技巧：借助外力法聘请管理顾问灌输概念；引蛇出洞法提出公司内存在的问题，诱使总经理发问，乘机提出目标管理；数字比较法将可能的效果数字化，用其他公司引进前后的比较数字来说明。3.确保管理干部的配合,（二）怎样选择负责推行目标管理的单位1、哪些部门适合负责目标管理根据调查，已实行目标管理制度的企业，负责引进和推行目标管理的专职部门，大约有如下几类：总经理挂名的跨部门委员会此部门便于集思广益，但多数是兼职人员，时间少，各自的立场也不同，容易产生意见分歧；管理企划部门具有全局眼光和责任制考核职能，管理诊断能力，掌握目标体系建构技术；人力资源部门此部门具有教育训练能力，可承担考核职能；总经理办公室离高层近，能够领会和贯彻领导意图，具有左右方向的能力和沟通协调的技术。,2、确定负责部门时要注意什么具体应该由哪个部门来担当推行单位，会因各企业引进目标管理的目的不同而不同。但以下几点必须注意：直线业务部门一般不能充当此任；推行目标管理的最高负责人影响越大越好，离高层越近越好；不论由哪个部门担此责任，都离不开其他部门的配合；负责人要有求新、求变、求好的观念，要有丰富管理经验和良好的为人处事能力；随着目标管理方式的改变，负责部门也可以进行相应变动。,（三）、推行目标管理应做好哪些工作推行目标管理工作千头万绪，大体可以分为两类：一是规划工作：（1）宣传教育，调查心态，预定对策，沟通说服；（2）制定推行规划，进行任务分工，列出时间要求。二是执行工作：（3）指定各单位推行目标管理的负责人；（4）确定目标的分类和制定目标的原则、程序；（5）规定目标管理使用的工具目标卡的填写和使用办法；（6）指导各单位目标的制定并汇总形成目标体系图；（7）员工训练的安排；（8）目标执行过程的控制；（9）目标完成情况的考核。,二、目标管理方式的选择（一）选择目标管理方式的原则实施目标管理时应尽量使两种目标管理方式融合在一起。一般而言，现场作业使用“提高业绩型”目标管理，职能部门的工作使用“开发个人能力型”目标管理；对管理人员进行目标管理时，越往上越需要增加“提高业绩型”目标管理的比重；越往下，越需要增加“开发个人能力型”目标管理的比重。中小企业更注重业绩型目标管理，大型企业则一般两者兼顾。,（二）如何选择目标管理方式1.分析企业特性特性分析的目的是要找出企业属于哪种管理形态。一般从如下两个方面分析：（1）经营者的领导作风经营者是否亲自参与重要计划的制定？贯彻执行是否有力？管理与技术方面的创新首先是由经营者提出的吗？就人事和组织上的变化与安排，各部门领导能否充分表达意见？（2）企业内部控制有两条标准：部门分工明确，岗位职责权利划分明确；企业的各项作业要标准化，费用开支和工作考核要有明确标准。以上的分析较简单，实际工作中企业管理特性会经常发生变化，其涉及的方面远不只上述两条标准，因此遇到具体问题时应该具体分析、灵活把握。,2.分析企业的管理形态根据企业的特性分析，可以将企业的管理形态划分为四类，如下表：表2-1管理形态,（1）贯彻型：优点计划能得到很好地贯彻，管理良好，业绩高；缺点工作严格按计划进行，领导意图必须贯彻，个人创新和积极性受到限制；典型表现“各人自扫门前雪”。（2）专制型：缺点工作依赖上层推动，基层人员积极性不高；典型表现“高层忙得团团转，下面却在打毛线”。（3）官僚型：优点组织形态完整，能处理例行公事；缺点会议多，领导能力差；典型表现“不求有功，但求无过”、“不请假，不迟到，不工作”。（4）放任型：优点民主，适于独立性强的工作人员；缺点管理松散，因缺乏必要的上级指示而导致绩效较差；典型表现“组织涣散，考核不严密。”,3.选择目标管理方式（1）目标管理的基本模式：贯彻型选择个人能力型目标管理放任型选择提高业绩型目标管理专制型选择提高业绩型或个人能力型目标管理官僚型选择提高业绩型或个人能力型目标管理（2）选择管理方式时需要考虑的因素：企业市场是成长型还是衰退型；企业是劳动密集型还是资本、技术密集型；员工的发挥好不好，员工的能力要不要继续培养；企业的人际关系好不好。,第3讲如何制定出理想的目标,一、让员工自己制定目标目标必须是员工自主制定、自愿执行并完成的目标。这也是目标管理的起点，是目标管理大厦的基石。正确理解“让员工自己制定目标”时，要注意三点内容：员工目标必须与公司总目标和部门目标相符，以确保上级目标的完成；领导采取双向沟通和讨论的方式，协助员工制定目标；下属员工参与制定总目标和部门目标。,二、目标的设定目标的数目不可过多，目标多，方向就散乱，重要目标反而难以实现。因此，目标的数量要浓缩在5项以内，并按重要次序降序排列。【案例】某公司第二营业部经理2002年目标序号 重要权数 目标项目 完成标准1 40%滞销品减少 30%2 30%A商品销售增加 17%3 20%交货延迟次数降低 每月不超过1次410%在西北市场（西安）建一家分店 4月底,三、目标要力求数量化和具体化1.目标要数量化和具体化目标包括以下部分：,图3-1目标的构成,2.职能部门目标如何解决直线部门的目标问题比较容易解决，而职能部门的目标较复杂，方法就是把职能工作日程化。下面以“财务部目标”为例，说明怎样把职能工作具体化和数量化。具体化过程：目的“避免出现财务错误”调查“有哪些错误”把错误具体化为“凭证填写错误”；数量化过程：目的“每项错误数量化”调查“以往每项错误发生次数”把错误数量化为“填写错误不超过4次”目标凭证填写错误一年不超过4次。四：其他要领目标要有适度挑战性。要搞好长期目标和短期目标的平衡。如：是增加市场占有率还是提高销售额？部门目标要互相配合。上下级之间的双向沟通,第4讲如何建立目标体系图,一、目标体系图的重要作用,图4-1 目标体系图,目标体系图是目标管理的重要工具，它把总目标同下级各单位目标的连锁关系用组织图的形式表现出来，可以起到如下作用：使各单位了解彼此目标的进度，便于加强横向联系；领导对部属的目标一览无余，便于对目标进行必要的调整；可以加强对各目标的均衡控制；员工明了各自目标对总目标的贡献，可以增进团结。,二、建立目标体系图的基本程序制定公司的总目标；往下延伸制定单位目标；制定直线部门目标制定职能部门目标制定各阶层的共同目标往下延伸制定个人目标；整合全公司的总目标、单位目标、个人目标，形成上下左右目标之间的关联网络图。三、通过纵向整合和横向整合构建目标体系1“纵向”目标体系的整合公司整体的目标体系，首先必须由上而下，形成一个“纵向”的目标体系。2“横向”目标体系的整合总之，首先由上级与下属进行上下沟通纵向修正目标，然后由相关部门进行左右沟通横向修正目标，最后建构公司目标体系图。,第5讲目标的执行,一、下属如何执行目标首先要了解整体目标、部门目标和个人目标之间的关系自我管理要清楚自己应该做什么，自觉实施、执行设定好的目标。自由裁量员工有自行决定其工作方式的权利；工作中发生的小偏差，由员工自行发觉并纠正；自由裁量并不意味着员工可以为所欲为员工必须定期上报工作进展。权限委让自我启发,二、上级如何协助下属执行目标适当授权在授权中要注意下面几个问题：让下属感到被尊重克服不愿放权的倾向授权要彻底提高下属的工作意愿从下列几方面改进：态度：以“朋友”代替“上下级”领导方式：以“诱导”代替“干预”对情报的获得：以“交换意见”代替“质问”对工作的分配：以“启发”代替“命令”给予下属支持和协调适时地交换意见适当的控制,三、如何确保目标的执行建立分层负责制度，逐级控制、逐级检查、逐级考核表5-1目标执行和检查网络表,设计统一的目标卡来记录目标设计目标追踪卡来跟踪检查目标的执行编制执行报告书执行报告书是目标执行检查的主要工具，一般包括四个方面的内容：何事已发生？何事在发生？发生程度如何？为使目标得以实现，目标人应让何事发生？,四、目标执行过程中的跟踪检查（一）跟踪检查的目的要确保目标执行任务的完成，进行跟踪检查是非常必要的，其主要目的有以下几点：1发现偏差2为上下沟通和上级实行例外管理提供机会和内容3为员工执行目标提供支撑（1）消除懈怠。汽车跑久了会慢下来，就需要加汽油。跟踪检查一方面对懈怠进行监督，变压力为动力；另一方面，跟踪检查要对目标执行人进行鼓励，不断激发他们的热情。（2）满足执行人被关注的需要。目标管理的检查者不是执法者，其角色应该是守护神。（3）发现并指出偏差，促使员工精益求精。,（二）跟踪检查要遵循的原则跟踪检查虽说目的性强，但要实现这些目的并不容易，它要求跟踪检查遵循一定的原则。1责任原则2效率原则3关键因素原则4例外原则5标准原则6行动原则总之，对目标实行跟踪检查的根本目的是确保目标的实现，而不是检查本身。,（三）实行跟踪检查要注意的重点1制定的目标应该高低适度既要防止员工压低目标，又要防止上级拔高目标（1）员工压低目标的动机。目标定得太高，万一出了什么意外而完不成目标，连基本的奖金都拿不到，因此出于保险起见会压低目标；出于完成总比没有完成好，员工也会倾向于压低目标；出于攀比、怕吃亏的心理，员工倾向于压低目标如果自己目标定得太高，而别人定得低，那自己就太吃亏了；出于害怕“鞭打快牛”的心理，员工倾向于压低目标。（2）上级拔高目标的动机各级主管人员，出于各种目的，有时会产生拔高下属目标的倾向：出于确保部门任务完成的需要，上级倾向于在完成目标上留有余地。上级出于出人头地、在同级晋升竞争中占据有利地位的考虑，会倾向于超额完成目标，于是下意识地拔高下属目标。,为了避免上述情况的出现，在设计跟踪检查制度时就要把这些因素考虑在内。可以从两个方面入手：一方面，在制度中定下“禁止上级随便调整员工目标的行为”条款及相应细则，通过严密的制度规定，防止上司钻空子；另一方面，在考核与奖惩制度安排上，规定只要员工达成目标，就可获得奖金，超额完成目标则获得超额奖金。公司不会因为全年任务完成情况出乎意料的好而降低兑现标准，也不会因全年任务完成得不好，而使完成者的兑现受到影响。,2建立授权检查制度3建立事故报告制度（1）意外情况分为两种：一是导致目标执行跟不上计划进度，而目标仍然可以达成，但需要上级提供新的支援；一种是导致目标根本无法完成，必须对目标进行调整。（2）报告及相应的处理：针对第一种情况，执行人应将意外情况立即报告自己的上司，在上司核实无误后，通过与上司的双向沟通，实现问题的解决。若进度的减慢不影响其他部门，且需要的支援在上司职权范围内，则由上司斟酌处理，不需向上级报告。这样做贯彻了上述“责任原则”和“例外原则”，授予了部门领导临机处理的权限。若进度的减慢影响到其他部门或需要的支援来自上级部门，上司应将情况报告给检查部门，由后者协调处理。针对第二种情况，员工必须如实填写“目标跟踪单”，将情况分别报给上司、目标执行检查部门和上级领导，由后者处理。,第6讲目标的修正,一、目标不修正的原因如果变更频繁，目标就失去了严肃性，目标也就失去了意义，此外，还容易产生两方面的后果：执行目标不认真，把目标当成摆设，使实现目标变得不可捉摸；制定目标时不严肃，搞形式主义，敷衍了事，目标的质量大打折扣。由于目标之间具有高度的相关性，某个目标的改变必然要求企业整个目标体系进行相应的改变，否则目标体系就无法维持。在这种情况下，也容易产生三个方面的后果：改变整个目标体系的工作极其复杂，不仅增加管理工作量，而且加大了管理难度,会带来企业管理成本的上升；由于目标执行的进度不一，调整目标体系，会打乱企业现行的生产经营秩序和各项工作间的平衡，使企业陷入混乱；目标管理把目标与员工利益上的得失紧密联系在一起，目标体系的变动必然带来利益的变动，而利益的变动对所有人来说不是均等的，就会有人反对，也会有人窃喜，企业内部的团结协作就会出现裂缝。总之，推行目标管理最好不要修正目标。为了防止目标被修改，一些企业甚至将目标纳入企业章程，就如同国家把发展目标写进了宪法。,二、目标需要修正的原因修正目标一般基于以下原因：外界环境的变化；突发事件，如“9.11”恐怖事件；企业内部的变化；出现了更好的构想；完成目标的方法发生改变。三、如何修正目标1确定目标是否需要修正2修正标准的内容一般包括两个方面：（1）规定目标修正的情景范围（2）规定目标执行的误差范围上述两个标准，应该结合起来共同决定是否需要变更目标，如果只有其中之一，原则上不能变更目标。3.具体步骤,（1）目标执行人填写“目标修正卡”，将修正后的目标、修正的理由等内容填写好后，交直接领导签写意见后转递目标跟踪检查部。表6-1目标修正卡执行单位：执行人：填表日期 年 月 日,第一联：自存 第二联：上司 第三联：企管处,（2）如果目标变更不影响其他部门，跟踪部在修正卡上签注自己的意见后呈最高管理层核准，核准后交执行人。如果目标变更影响其他部门并要对其他部门的目标作相应变更，跟踪部应召集相关部门主管开会协商目标的修正，并责成其他部门按会议意见在一定时间内修正目标并将目标修正卡上报，跟踪部将会议意见和自己的意见签注在目标修正卡上后，呈最高管理层核准。核准后下发各部门。整个过程完毕后，应将修正目标的经过、原因、目标协商会上的讨论情况及最后的意见等作一总结，并记录在修正目标记录表上，作为将来的考核依据。（3）各单位及相关目标执行人收到核准的目标修正卡后，按新目标重新填写目标卡代替旧目标卡，呈上级核准后执行。,第7讲目标执行成果评估的一般原理,一、目标管理的成果评估与传统评估对比传统评估的核心是以上级为中心，缺乏具体的评价标准，经常带有浓厚的主观色彩，所以往往只能凭评价人的主观判断来下结论，这就容易导致两大弊病：第一，客观公正性无法保证，易招致被评价人的不满；第二，评价难以做到准确和具体。目标管理的核心是以员工为中心。因为事先订有目标完成标准，对每一项工作的内容及衡量完成的标准具体化和数量化了，上级评价下属工作就知道“做了什么”及“每一项做了多少”，能够计算的可以精确到百分之几，不能数量化的，则可以明确给出“是”或“否”的结论。同时由于员工也参与制定目标和评价标准，评价也是上下级结合进行的，员工对评价的真实性、可靠性完全放心。同上述传统评估相比，这样的评估无疑更具体、准确、可靠、客观。,二、目标评估的时间和次数的确定1目标评估时间和次数的确定原则评估的次数就越多越好，把评估与执行检查结合起来，根据检查的结果做出评估，给予相应的表彰，满足职工心理的需要。不足之处有以下几点：一是作一次全面客观的评估很耗费时间；二是花费人力、物力多，文书量大，成本高；三是由于评估后要进行奖惩，会带来企业暂时的动荡，产生效率损失；四是完成目标（哪怕是目标中的一项内容）往往需要时间。如果在成果未充分显露之前就作出评估，奖惩就有可能不公，诱使员工急功近利，草率行动。所以，成果评估的次数不宜太多，一般有期中和期末两次就够了。其他时间只检查，不评估，检查中发现突出的事例可以给予口头表彰，不作相应的奖惩；出现了问题则找对策，不作批评。,2期中评估期中评估的时间可以按月、季或半年进行一次。期中评估应注意的问题评估的目的不在评估本身，而是结合期中检查，督促员工按计划进度执行目标，因此并不要求评估特别准确。与此对应进行的奖惩也带有预付的性质，到年终时多退少补。所以，期中评估一般采取偏差评估的方法：在规定的进度误差范围内，由员工自己评估，并把评估结果写在目标卡上，其上司核实签章后，即可上报评估部作为计算奖惩的依据。超过范围，评估部门就要会同其上司逐项验收上报的自评报告。,3期末评估期末评估是在目标执行期结束进行的评估，是目标管理成果的最后验收，是成果评估的关键一环，必须具体、准确、真实和可靠。它按目标管理的精神，先由目标执行人“自我评估”，再将自评报其上司审核签章，最后由评估部结合自己现场检验的情况做出评价。进行期末评估，可以采取两种方式：直接评估以目标执行人的自评为基础，现场验收为辅，上司依目标卡会同评估部逐项验收，核对目标与成果，然后做出评估。双轨评估先由上司会同评估部依目标卡及收到的自评报告和相关信息做出评估；再和目标执行人共同复核。,三、成果评估的具体步骤1成果评估的内容成果评估分目标实绩评估、完成过程评估和执行人评估三个项目：目标实绩评估指绩效的高低、满意程度、偏差程度等。完成过程评估对过程是否顺利、各阶段是否按进度执行、当意外情况出现时是如何处理等问题进行评估。目标执行人评估是对工作能力、应变能力、处事方法、能力有否提高及提高程度等方面的评估。,2评估步骤分两个阶段：一是制定目标阶段，二是执行阶段。制定目标阶段由上司和目标执行人共同讨论目标执行人履行职务所必须完成的主要工作，即具体目标项目；针对目标项目设置具体评估项目；为每个项目确定数量化的评估标准，如重要性权重系数、完成目标项的数值、完成程度的计算方法等。以上是目标制定阶段需要完成的工作，也是目标管理的优势所在将“游戏规则”事先公布，防止幕后交易。,执行阶段由目标执行人进行自我评估，并将评估结果记录在目标卡上，上报上司（为了便利上司核实，下属可以将有关成果的具体事实以书面文件的方式附在目标卡后）。自我评估除了根据评价标准评估成果外，对目标执行过程中发生的情况和处理办法及个人受到的启发（能力的提高）也要进行评估。上司根据目标卡、有关证件与说明及现场检验审定成绩，填写在目标卡上司评价栏或目标评分表上，上报直属领导；领导根据公司财务报表及统计数据，参考相关单位的绩效评估，对目标卡上的打分在10%范围内进行调整或修正，然后移交评估部；评估部将收到的目标卡汇总后，依事先确定的公式综合计算各单位的绩效和得分，报最高管理层核定；最高管理层核定后，公布结果。,图7-1 成果评估步骤,4.3 计 划,计划是指用文字和指标等形式所表述的，组织以及组织内不同部门和不同成员，在未来一定时期内，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。计划是确定未来目标，及其实现目标预先进行的行动安排。即在时间和空间两个维度上进一步分解任务和目标，选择任务和目标实现方式，进度规定，行动结果的检查与控制等。,4.3.1 计划的层次与类型,4.3.2 计划的体系1目标2战略3政策为了落实重大措施，应制订相应的政策及处理各种问题的一般规定，政策是人们进行决策时思考和行动的指南，因而也是一种计划。4程序程序是组织内各职能部门的业务活动所需要遵守的规则。它详细列出必须完成某类活动的切实方式，并按时间顺序对必要的活动进行排列。它与战略不同，它是行动的指南，而非思想指南，它与业务的关系比较密切，因而种类比战略多得多，但其广度不及战略。5规则比战略更为具体的计划称为规则。规则是详细叙述完成一个任务所必须执行的各个作业的做法及次序的一种计划，它是用来指导个人的行动的。,4.3.3 计划工作的原理（一）限定因素原理限定因素是指妨碍目标得以实现的因素。限定因素原理是指在计划工作中，越是能够了解和找到对达到所要求的目标起限制性和决定性作用的因素，就越能够准确地、客观地选择可行的方案。限定因素原理表明，主管人员在制定计划时，必须全力以赴找出影响计划目标实现的主要限定因素或者战略因素，有针对性地采取得力的措施。这就像哲学中的矛盾论所要求的，处理问题要抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，否则将造成事倍功半。（二）许诺原理在计划工作中，选择合理的计划期限应该是有规律可循的。许诺原理是指任何一项计划都是对完成某项工作所做出的许诺，许诺越大，实现许诺所需的时间就越长，因而实现许诺的可能性就越小。一般来说，确定计划的期限会考虑到经济成本问题，如果期限太长，当然会越费钱；但是短期计划又存在着实现不了目标的风险，那么如何确定计划期限呢？关于合理的确定计划期限的问题体现在许诺原理上，即计划工作要确定一个期限，这个期限的长短取决于决策中所许诺的完成任务所必需的时间。下面的例子中的企业就很好地利用了许诺原理：,案例：许诺原理的应用由于出现了意料之外的原材料大幅度涨价，某企业为了保证实现年度生产经营计划的利润目标，需要补充制定一个增加销售收入的计划，那么这个计划的期限至少要多长时间呢？这个计划至少要在一年中的什么时间以前制定并实施才能确保实现呢？根据许诺原理，该计划期限主要取决于从增加订货到最后实现销售收入的最短周期。对于该企业来说，从接收订单、签订合同到完成工程图设计，一般要二个月的时间。进行生产准备、投产到出产品的生产周期一般也为二个月。商品通过铁路发运，整个发运过程的延续时间均为半个月左右，结算周期一般为一个月以上，而且有逐渐延长的趋势。因此，计划期限应定为半年，也就是说，计划工作的开始时间至少要在六月底以前。这也是为什么该企业每年要在六月底以前审查年度计划完成情况的原因。,（三）灵活性原理计划的灵活性是指当出现意外情况时，有能力和余地改变方向但却不用花费太多代价。所以，灵活性原理即制定计划时要有灵活性，要留有余地。但是，执行计划一般不应该留有余地，比如执行一个生产作业计划必须严格准确，否则组装车间可能出现停工待料，或者出现在制品大量积压的现象。对于主管人员来说，灵活性原理是计划工作中最主要的原理，特别是在承担的任务重、目标的期限长的情况下，灵活性便显示出它的作用。当然，灵活性只是在一定程度内是可能的，它的限制条件是：第一，不能总是以推迟决策的时间来确保计划的灵活性。因为未来的不肯定性是很难完全预料的，如果我们一味等待收集更多的信息，尽量地将未来可能发生的问题考虑周全，当断不断，就会坐失良机，招致失败。第二，使计划具有灵活性是要付出代价的，甚至由此而得到的好处可能补偿不了它的费用支出，这就不符合计划的效率性。第三，有些情况往往根本无法使计划具有灵活性。即存在这种情况，某个派生计划的灵活性，可能导致全盘计划的改动甚至有落空的危险。例如企业销售计划在执行过程中遇到困难，可能实现不了既定的目标。如果允许其灵活处置，则可能危及全年的利润计划，从而影响到新产品开发计划、技术改造计划、供应计划、工资增长计划、财务收支计划等许多方面，以致使企业的主管人员经过反复权衡之后，不得不动员一切力量来确保销售计划的完成。,（四）改变航道原理 计划制定出来之后，计划工作者就要管理计划，促使计划的实施，必要时可以根据当时的实际情况做出必要的检查和修订。这就像航海一样，船长必须经常核对航线是否准确，一旦遇到障碍应该绕道而行。这就是改变航道原理。具体可以表述为：计划的总目标不变，但是实现目标的“航道”可以因实际情况而变。这个原理和灵活性原理是不同的，灵活性原理是指制定计划时应保证计划本身具有适应性，而改变航道原理是指执行计划时要具备应变能力。因此，计划工作者应经常的检查计划和修订计划，以达到预期的目标。,4.3.4 计划的程序1估量机会估量机会是在实际的计划工作开始之前就着手进行的，是对将来可能出现的机会加以估计，并在清楚全面的了解这些机会的基础上，进行初步的探讨。2确定目标3确定前提计划工作的第二步是确定前提，并加以宣传。所谓计划工作的前提，就是计划工作的假定条件。换言之，即执行计划时的预期环境。4确定可供选择的方案5评价方案6选择方案7制订派生计划8用预算形式使计划数字化,4.3.5 计划工作的潜在障碍1管理人员对计划的错误态度2计划工作本身缺乏计划3计划内容不完整4不能适应环境的变化5缺乏明确的交流与授权,第一页材料：尽管你天生在一些领域很突出，而在另一些领域次之，但你的工作使你有机会通过科学可行的计划来精通他们填表时不要弄虚作假！没有人监视你。,管理游戏：制定行动计划,第二页材料：行动计划工作表你的技巧 你的行动计划 你的技巧 你的行动计划,4.3.6 滚动计划法,滚动计划法是按照“近细远粗”的原则制定一定时期内的计划，然后按照计划的执行情况和环境变化，调整和修订未来的计划，并逐期向后移动，把短期计划和中期计划结合起来的一种计划方法。滚动计划（也称滑动计划）是一种动态编制计划的方法。它不象静态分析那样，等一项计划全部执行完了之后再重新编制下一时期的计划，而是在每次编制或调整计划时，均将计划按时间顺序向前推进一个计划期，即向前滚动一次，按照制订的项目计划进行施工，对保证项目的顺利完成具有十分重要的意义。但是由于各种原因，在项目进行过程中经常出现偏离计划的情况，因此要跟踪计划的执行过程，以发现存在的问题。另外，跟踪计划还可以监督过程执行的费用支出情况，跟踪计划的结果通常还可以作为向承包商部分支付的依据。然而，计划却经常执行得很差，甚至会被完全抛弃。其编制方法是：在已编制出的计划的基础上，每经过一段固定的时期（例如一年或一个季度，这段固定的时期被称为滚动期）便根据变化了的环境条件和计划的实际执行情况，从确保实现计划目标出发对原计划进行调整。每次调整时，保持原计划期限不变，而将计划期顺序向前推进一个滚动期。,4.3.7 网络计划技术网络计划技术是20世纪50年代后期在美国产生和发展起来的，是一种应用于组织大型工程项目或生产计划安排的科学的计划管理方法。它以网络图的形式，反映组成一项生产任务或一项工程中各项作业的先后顺序及相互关系，并通过相应计算方法找出影响整项生产任务或项目的关键作业和关键路线，对生产任务或项目进行统筹规划和控制，是一种能缩短工期、降低成本、用最高的速度完成工作的有效方法。这种方法包括各种以网络为基础制定计划的方法，如关键路径法(CPM，即Critical Path Method)、计划评审技术(PERT，即Program Evaluation&Review Technique)、组合网络法等。1956年，美国的一些工程师和数学家组成了一个专门小组首先开始这方面的研究。1958年，美国海军武器计划处采用了计划评审技术，使北极星导弹工程的工期由原计划的10年缩短为8年。1961年，美国国防部和国家航空署规定：凡承制军用品必须用计划评审技术制定计划上报。从那时起，网络计划技术就开始在组织管理活动中被广泛地应用。,（1）网络计划技术的基本步骤网络计划技术，是把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源，用最高的速度完成工作。网络计划技术的基本步骤如图所示。,（2）网络图网络图是网络计划技术的基础。任何一项任务都可以分解成许多步骤去完成。根据这些步骤在时间上的衔接关系，用箭头表示它们的先后顺序，画出一个由各项工作相互联系并注明所需时间的箭头图，这个箭头图就称为网络图。,1.网络图的构成 a.活动（或作业或工序）活动是一项需要消耗资源，经过一定时间才能完成的具体工作，网络图上用箭线“”表示。箭线前后的结点进行编号，分别表示活动开始和结束。活动名称或代号一般写在箭线上方，而活动所消耗的时间或其他资源一般置于箭线下方。相邻排列的活动，前活动是后活动的近前（紧前）活动。b.事项（或事件或结点）表示两项活动的连接点，既不消耗资源，也不占用时间，只表示前一活动的开始、后一活动的结束的瞬间。c.路线 路线是网络图中由始点活动出发，沿箭线方向前进，连续不断地到达终点活动的一条通道，表示一个独立的工作流程。网络图中一般有多条路线，其中消耗时间最长的一条称为关键路线（用双箭线表示），它决定总工期。,2.网络图绘制的规则 a.箭线一般均指向右边，不允许出现反向箭头。b.任一箭线的箭尾结点编号必须小于箭头结点编号；整个网络图中的编号不能重复；编号可以不连续。c.两个结点之间只能有一条箭线，如果有两项平行活动，则应用虚箭线保证此规则不被破坏。d.箭线不可交叉。e.一个网络图只应有一个起点和一个终点。,3.网络图的绘制步骤 a.任务分解与分析：确定完成项目必须进行的每一项活动，并确定活动之间的逻辑关系。b.根据活动之间的关系绘制网络图（草图、美化图、结点编号）。c.估计和计算每项活动的完成时间。计算法 估计法：t=（a+4m+b）/6 统计确定法 d.计算网络图的时间参数并确定关键路线。e.进行网络图优化。4.网络计划技术的评价 a.网络计划技术能清晰地表明整个工程的各个活动的时间顺序和相互关系，并指出了完成任务的关键环节和路线。b.可对工程的时间进度与资源利用实施优化。c.可事先评价到达目标的可能性。d.便于组织和控制。e.易于操作，并有广泛的应用范围。,例：车床大修任务明细表如下：,解:(1)任务的分 解与分析（见前表）(2)作图:a.草图,b.画美化图和 确定关键路线,作业：P93：1、2、3、4、5P95：案例分析,