管理学课件15-18章.ppt
第十五章 人性因素,为了了解人的特性和理解人的复杂性，我们必须认真研究人性。否则无法做好管理工作。,15.1 人的心理特征,一、先天心理特征及其判定1.躁郁质型（A）这种典型的人具有急躁和忧郁的交错反应，其特点是环境适应能力很强，合群，亲近人，有同情心，善于交际，执行任务的能力很强，有进取心。但做事规划感不强，做了再想，做事无持续性，快上快下。2.分裂质型（B）这种类型的人思维能力强，属多路思维和立体思维型。善于学习，办法多;不喜欢顺从传统的规则，经常创造一些新规则，想的多，做的少。3.粘着质型（C）这种类型的人对于社会的一般观念和规则叫明确和信守;政治，诚实和稳定；行动缓慢，但有耐心，发动满，惯性大，不动怒，一动怒则长久难消。,二、后天心理特征及其判定1.肯定型（POSITIVE,P型）亦称积极型。这种人随着事业的成功，积极的行动逐渐强化，活泼和有坚强的信念，做事光明正大，积极进取，遇到挫折时斗争性很强。2.否定型（NEGTIVE,N型）亦称消极型。这种人于肯定型的人相反，常遇到的都是不愉快的事，因而行动越来越消极，渐渐的把自己关在小圈子里，话题少，依赖性强，一切听从指挥，畏首畏尾；对社会活动不感兴趣，生活平淡，无自尊心，更无雄心壮志。3.折衷型（PN型）这种人因常有成功和失败两种经历，其行动出现愉快和不悦的交替变化，做事顺利时则冒险，挫折时易打退堂鼓。,15.2 实际生活中的表现出来的类型,1.AP（躁郁、肯定型）型领导者对这种人无需多加顾虑，可以坦率的布置工作。若于领导者的思路相一致，他会积极执行；反之，他会直率的申诉其理由。2.CP（粘着、肯定型）这种人比AP型较难领导。领导者在这种人面前，只有严守信誉和社会常识或规范，才可以成功领导他。反之，表率差的领导者，是难以领导这种人物。3.BP（分裂、肯定型）这种人独创性思维能力特别强，他一般不会轻信领导者的一般陈述。领导者对这种人布置工作时，应当有条有理，有人情，有活力并且高度自信。若过分加压，则易造成相反的结果。,4.APN型（躁郁、折衷型）对于这种人，领导应该抓住特弱点，加以善意的批评和引导，尽量的避免他再次失误。有时又利用他积极的一面，热情的鼓励和帮助，以坚定它的成功的信念。由于这种人天性素质爽直，和睦，用的好，可向AP型转化。5.CPN型（粘着、折衷型）因为这种人先天性的为固性和严格的社会信条，领导者必须判断清楚后，才能加以控制和采取行动。6.BPN型（分裂、折衷型）因为这种人的独创性，对这种人的管理，领导者不必喋喋不休的去劝告他如何如何，也不必过于亲切，只适合于在适当的行动中配合以亲近的表现。7、8、9、AN、BN、CN这种类型的人，由于他们先天性特质表现已不明显。他们只对N刺激反应强烈。对这三众人的管理，领导者要表现出意志坚强，并采取有效的控制方法，尽量安排他们做确实，可靠，保险，不承担责任的工作。,15.3人的需求,一.马斯洛需要层次理论.世间的人大多数都有需求,人生的状态不同,起需求的内容就不同.不了解人的需求,是无法进行正确的管理.1.美的需求认识的需要自我实现受他人尊重感情与归属安全,安定的需要生理的需要内容与概念.(如右图表)2.影响需要层次变化的因素:(1),经济地位(2)社会地位(3)文化知识(4)年龄(5)对社会的认识,美的需求认识的需要自我实现受他人尊重感情与归属安全,安定的需要生理的需要,二.赫茨伯格双因素理论赫茨伯格(Herzberg)的双因素理论和马斯洛等的理论一样,重点在于试图说明员工们重视某些与工作有关绩效的原因.,成就受到承认工作责任晋升,公司的政策与管理技术监督薪水人际关系及上下级关系工作条件,成就感；受到承认、鼓励（赏识）；上级的表率、下级的追随；负有责任；职务晋升；工资政策与管理；工作条件配笔记本、车等；较大的自由度；较小的压力；良好的上下级关系；工作内容；奖金；住房、合适的工资；技术得到承认；学习深造，培训；树标兵,上下及同级关系；工作地点的条件；工作条件；基本工资/奖金；各种福利（取半）；发表自己意见的权利,激励因素,保健因素,国外,国内,三.公平理论 公平理论是一种关于社会的比较过程的理论.它重点研究当一个人和他人进行比较是,他对自己的待遇感到公正的程度.赫茨伯格和他们的同事们发现,不公平的感觉是被提到的最频繁的引起工作不满意感的根源之一.假使你刚获得一份增加5%的工资,你对这次家薪满意吗?能导致更高的绩效更底的绩效还是绩效毫无变化?公平存在于一个人投入和收益的比率与他人的投入和收益的比率相等的时候.不公平存在于投入和收益的碧绿不相等的时候,它可能存在于这种情况:一个人认为他自己比别人工作努力.按时完成了所有的工作,比别的员工在工作中花费的时间要长,却和别人的工人增加了相同的工资.人们可能离开组织.人们也可能改变他们的对比群体.人们可能会曲解别的投入与收益.,15.4 各种行为模式,要回答：1 制定政策与制度的目的是什么？依据是什么？2 人之初，性本善，还是性本恶？一.x,y理论 x,y理论实质上是x,y假设,是由道格拉斯麦克里戈先生在他著的企业的人性面一书中首次提出来的,故后人称他为x,y理论.,(一)X假设1.大多数人都是懒惰的,他们尽可能的逃避工作2.大多数人都没有什么雄心壮志,也不喜欢负什么责任,而宁可让别人领导.3.大多数人的个人目标与组织目标都是相矛盾的,为了达到组织目标必须靠外力严加管制.4.大多数人都是缺乏理智的,不能克制自己,很容易受别人影响.5.大多数人都是为了满足基本的生理需要和安全需要,所以他们将选择那些在经济上获利最大的事去做.6.人群大部分分为两类,多数人符合上述假设,少数人能克制自己,这部分人应当负起管理的责任.,（二）Y 假设（宽容的）1.工作中体力和脑力的消耗就像游戏和休息一样，厌恶工作并不是普遍人的本性，工作可能是一种满足，因而自愿去执行；2.外来的控制和处罚。并不是使人的努力达到组织的唯一手段。他甚至对人是一种威胁和阻碍；人们愿意实行自我管理和自我控制来完成应当完成的目标。3.人的自我实现的要求和组织要求的行为之间是矛盾的。如果给人提供适当的机会，就能将个人目标和组织目标统一起来。4.普通人在适当条件下，不仅学会了接受职责，而且还学会了谋求职责。逃避责任，缺乏抱负以及强调安全感，通常是经验的结果，而不是人的本性。5.大多数人，而不是少数人，在解决组织的困难时，都能发挥较高的想象力，聪明才智和创造性。在现代工业社会下，普通人的智能潜力只得到了部分发挥。,二 复杂人假设 前面提到的假设，并不适用于一切人，一切时。人是复杂的，故70年代有人提出了复杂人的假设。1.人的需要分为许多种，这些需要不仅是复杂的，而且会根据不同的发展阶段、不同的生活条件和环境而改变。2.人在同一个时间内会有多种需要和动机，这些东西相互作用和结合，形成了一种错综复杂的动机模式。3.人由于在组织中生活，可以产生新的需要和动机。在人的生活的某一特定阶段和时期，起动机是内部的需要和外部环境相互作用形成的。4.一个人在不同的组织或同一组织的不同部门，岗位工作是会形成不同的动机。一个人在正式组织中郁郁寡欢，而在非正式组织中有可能非常活跃。5.一个人是否感到满足活是否表现出献身精神，决定于自己的动机构造机他跟组织之间的相互关系。工作能力，工作性质与同时相处的状况皆可以影响他的积极性。由于人的需要是个不相同的，能力也是由差别的，因此对不同的管理方式个人的反应不一样。没有一套适合任何时代、任何人的普遍的管理方法。,附加对策,一、若X假设成立，则管理方式应：1.管理人员关心的是如何提高劳动生产率，完成任务，它的组要职能是计划组织经营指引监督。2.管理人员主要是应用职权，发号施令，使对方服从，让人适应工作和组织的要求，而不考虑在情感和道义上给人以尊重。3.强调严密的组织和制定具体的规范和工作制度，如工时定额，技术规程等。4.应以金钱报酬来收买员工的效力和服从。,二、若Y假设成立，则管理程式应：1.改变管理职能的重点。管理经济上的重点放在工作上，即计划组织和监督上，管理社会人主要是建立亲善的感情和良好的人际关系；2.改变激励方式。要给与来自工作本身的内在激励，让他担当具有挑战性的工作。3.在管理制度上给与工人更多的自主权，实行自我控制，让工人参与管理和决策，并共同分享权力。,三 各种行为模式有些行为模式，在目前的西方社会中已经被淘汰，但在我国现阶段的企业操作中依然可用。（一）独裁模式该模式流行很长的时间，直到上世纪20年代。特点是：权力高于一切。管理者只用职权来指挥和调动一切，达到完成组织目标。这种方式只有维持，毫无积极性和创造性可言。（二）监护模式该模式流行于二战以前。其特点是利用过工资和奖金的方式去满足雇员的利益。雇员为了不失去其工作，只是被动地配合工作，只有部分积极性，毫无创造性。（三）支持模式鼓励员工参与管理，体现他们个人的价值。（四）社团模式该模式的特点是员工除了参与管理外，并对此负有责任；即在员工中建立一种强烈的责任感。社团模式适用于负责非程序化工作的组管专业人员。,设计激励性工作,内在强化来自工作本身的驱动力，内在激励是创造性激励的基础一 工作轮换、扩大化和丰富化工作轮换使员工从事不同的工作来减轻对工作的厌倦工作扩大化让员工同时从事更多的工作工作丰富化带来更加根本性的变革，这意味着对原有工作重新构造或重新设计，增加责任更大的工作内容,设计激励性工作,二 赫兹伯格的双因素理论保健因素与工作环境和条件相关激励因素与工作本身有关,设计激励性工作,三 海克曼和奥德海母的工作丰富化模型,核心工作特性,关键心理状态,个人和工作结果,技能多样性任务同一性任务重要性,理解工作的涵义,自主性,理解对结果的责任,反馈,了解工作的实际结果,高内部工作激励,高质量工作绩效高工作满意度低旷工和流动率,员工发展需求强度,设计激励性工作,四 授权一个和员工分享权力的过程授权使员工产生了以下观念：他们感到工作有意义；感到自己能够胜任工作；有独立自主进行决策的感觉；有一定的影响力一个授权的环境：给员工提供了出色执行任务的 必要信息，如何使用信息和如何工作的知识，对工作的控制进行决策的权力以及按贡献应获得的报酬。,实现公平,一 评估公平公平理论人们讲他们自己的产出和投入比例与一些可比的人进行比较。公平使得人们对他们获得的待遇很满意，不公平会引起人们的不满，并使人产生了一种使两者关系恢复平衡的企图,实现公平,公平是主观的愿望或感觉作为一个学生，你也许有过以下的处境。你睡的很晚但只在考试中得到一个C，与此同时另一个同学只学了几个小时，在晚上的其他时间出去了，并睡了个好觉，考试中却得了个B。你觉得你的投入（花费学习的时间）比另一个同学多许多，但你的产出却比别人少。你会对这种不公平的景况感到很不满意。得到更好成绩的同学也可能会觉得这很公平，这是因为（1）她整个学期都在学习，而另一个同学却没有；（2）她很聪明（投入的不仅仅是努力，还有能力和经验）,实现公平,二 恢复公平恢复公平的选择减少努力程度、降低工作水平或停止工作通过提高自己的产出来恢复公平减少他人的产出改变自己对投入或产出的感觉,实现公平,三 公平过程减少不满意的关键在于让员工相信管理者能提供程序性公平在决策中运用公平的过程，从而使员工相信过程尽可能的公平,工作满意度,满意的员工对企业有很多好处，包括较低的旷工和变动率；较少的抱怨、诉讼和罢工；较低的健康成本和较高质量的产品,工作满意度,一 工作生活的质量工作质量（QWL）计划就是给员工创造一个提高福利和满意度的工作条件，它有八方面的内容：充足和公平的薪酬 安全和健康的环境 能发挥人们潜力的工作 个人发展和安全的机会一个培养自我认可，脱离成见，社交氛围和向上发展的社会环境法制化、个人隐私权、异议的权利和适宜的过程对个人休闲和家庭需求造成最少侵害的工作角色有社会责任感的组织行为,工作满意度,二 心理合同他们如何对雇主以及雇主如何对他们的一系列假设。理想的状况是，所有的参与方都懂得并相信心理合同是一个动态的关系，并需要参与方灵活的、积极的、不断进行协商,第十六章 员工配备,16.1 任务 1 使组织系统能够运转。2 准备和使用人力资源。3 公正地评价人的工作，能力，素质。4 准备和实施培训。16.2 程序 1 确定人员需要 2 选配人员 3 制定和实施员工的培训计划,16.3 原则16.3.1 因事择人的原则16.3.2 因材使用的原则16.3.3 合理协调的 原则 人的能力和知识是不断提高的，工作的任务和要求也是不断变化的，因此要合理安排人力资源。16.4 选聘16.4.1 员工特别是管理人员的选聘是一件极其重要的工作，多少企业就是败在这里！你不闻通用电器公司为选聘总裁花去了七年的时间？！,16.4.2外部聘用还是内部提升？16.4.3 诸葛亮择人七法：1.问之以是非而观其志；2.穷之以辞辩而观其变；3.咨之以计谋而观其识；4.告之以祸难而观其勇；5.碎之以酒而观其性；6.临之以利而观其廉；7.期之以事而观其信。,16.5 选择管理者的系统方法,有效地挑选一个管理者，需要对待补充的职位性质和目的有一个清晰的了解。必须对职位所要求的条件进行客观的分析，并尽可能设计出工作岗位以适应企业和个人的需要 16.5.1 公开招聘16.5.2 粗选16.5.3 对初选合格的人选进行知识与能力的考核 1 智力与知识的测试(1)进行智力测试（2）对水平和天赋进行测试（3）进行业务考试（4）.对品德进行测试,2 竞聘演讲与答辩3 案例分析与侯选人实际能力考核,16.6 管理者的才能和个性,一孔茨先生举出了三种管理者的才能（后加一种）1 技术才能涉及采取不同方法、过程和程序的各种活动的知识水平。2 与人工作的能力指同其他人共同工作的能力，这是一种合作的力量，一种班组的工作。3 概念的才能 是一种能看到“大局”，认识某种情况下的关键要素并懂得各要素之间关系的能力。4.设计才能 指采取对企业有意的方法解决问题的能力。,管理者所必须的个人特点1 有管理的愿望2 能通过感情的交流与人交往的能力3 正直和直率4.个人经验,16.7 彼得原理管理人员往往提升到他们不能胜任的层次习题十六1 为什么会出现彼得现象？2“咨之以计谋而观其识”中的“识”是何意思？3 管理者的个人经验如何考评？4 管理者考评中最重要的考评他什么？5 请你谈谈培训的目的？,第十七章 管理多样化员工,多样化：简要的历史回顾19世纪末到20世纪初，移民来美国的群体主要来自意大利、荷兰和俄国。这些组织的成员被看成外来人，直到20世纪60年代，不同种族和宗教的白人通过斗争成功地被社会认可。继之而来的是“新外人”的斗争：不同文化的人、少数民族和妇女。美国传统的多样化概念是一种兼收并蓄，这会为公司带来商业上的好处。因为随着客户的越来越多样化，保持员工的多样化可以在市场竞争中获得比较优势。,今天的多样化,美国的少数人种和民族,移民,身体或智力残疾,员工多样化,性别,年龄,宗教团体经验性倾向期望与价值观生活方式技能水平等等,今天的多样化,统一群体的成员，尽管有着许多共同的价值观、态度和理念，但在每一群体内部也存在着多样化的问题。,今天的多样化,管理多样化就是在注意到雇员作为一个整体的共同点的同时，又将他们作为个体管理。管理的多样化并不只是对各种差异的承认和协调，还要对这些差异进行支持、培养并利用它们获得组织优势。,员工的规模,美国的劳动力到2002年可望达到1.51亿（1990年为1.25亿）。15年里的增长率为21%，但与19751990年33%的增长率相比低了很多。加入劳动大军的人口和劳动增长率都显示出趋缓的迹象。今天的雇主不得不在更少的、更加多样化的求职者中挑选最好的人选。,未来的工人,美国出生的男性大约占劳动力的38%，但其净增长仅为总增长的15%，余下的85%由美国出生的妇女、移民和少数人种组成。性别问题智力和身体的残疾,性别问题,对大多数妇女及其配偶来说，面临的最大挑战是在工作、履行家庭义务和为人父母的责任之间寻找平衡。全职女性的收入比全职男性的收入少得多对于相同的工作，只相当于男性的75%。,性别问题,女性在公司的管理职位中仍占少数，且在职位晋升的过程中，存在着“玻璃屋顶”所谓“玻璃屋顶”，即少数人种和妇女等待定的群体在公司中的职位的升迁中很难超越的某一水平，是一种无形的界限。,性别问题,少数人种和个别移民除了性别问题，多样化的重要性和广泛性显然是少数人种和移民劳动力不断增长的结果。管理的多样化意味着要铲除歧视，意味着将劳动力市场上的可获得的技能全面资本化。,智力和身体的残疾,残疾人因缺少教育机会和不能适应工作环境而失去很多机会。此外，许多雇主和残疾人自己的态度成了就业的障碍对于多数企业，智力和身体残疾的人是一个巨大的未开发的劳动力市场。残疾人通常更加可靠，很少缺勤，也较少换工作,员工的年龄,劳动局预计人口老龄化的趋势将造成新增劳动力供给的短缺。公司因此必须挽留和招聘年老的有经验的工人有些公司正积极修改退休政策，寻求吸引和保留55以上的员工。这样既可以节省培训费用，降低了职工的流动，又可以将老雇员的经验变成公司的资本,员工的年龄,柯达公司注重在它的项目管理部门(PMD)启用成熟的雇员。柯达公司发现成熟雇员的良好技能对项目管理小组是有力的补充，他们可以作为控制专家或项目经理。为利用这个优势，柯达已经建立了特殊的甄选标准用来选择项目经理，并且改变了工作岗位的任命程序，对项目管理中的新员工进行特殊培训。,员工的年龄,旅行者保险公司是首批建立退休人员工作库的公司之一当公司发现退休后的老员工90以上对兼职工作有兴趣时，公司建立了一个内部临时代理帆构，在高峰时间，有缺席或休假的员工时，使用这些退休的员工。当对退休员工的需求超过了旅行者保险可以提供的人数时，公司对其他公司的退休员工敞开大门。,未来的工作与员工资格,美国劳动部预测到2005年美国经济将以服务为导向，制造只能提供12%15%的工作岗位，没有高等教育文凭的将更加处于劣势。在少数人种和移民中，工作所需要的技能与员工和求职者掌握的技能的差距表现得很突出。雇员们正在通过各种方式尽量减少这些差距。,通过积极的行动管理多样化,管理多样化包括改变组织的体制、结构和管理方式，以消除制约充分发挥个人潜能的障碍。目的：把每个人做为不同的个体来对待，认识到每个人的不同需要，他们成功需要不同的条件,多样化带来的竞争优势,吸引和保留多样化员工的能力不同市场的良好前景创造力的杠杆作用和解决问题的创新增强组织的灵活性,多样化员工的挑战,较低的凝聚力沟通问题不信任和紧张墨守成规,多文化组织,组织的三种形式：,组织如何培养多样化的员工,确定高层管理者的承诺评价员工吸引员工员工发展留住员工,高层管理者的领导与承诺,将这个承诺传递给员工和外界的一个途径是将组织多样化的态度融入公司的使命、战略计划和目标中。一些组织建立了单独的部门或委员会协调整个公司的多样化工作并向高层管理者提供反馈信息。如，甜井公司有一个“多样化主任”，雅芳公司有一个“多文化计划和设计主任”。,组织评价,建立及时的评价系统，对涉及招聘、晋升、福利和报酬等方面的组织员工、文化、政策和行为做出评估。目的：找出存在的问题并对需要改进的地方提出建议,吸引员工,招聘考虑工作和家庭的需要可选择的工作安排,吸引员工,伯格公司雇佣了最多移民.doc,多样化培训,目的：识别并减少隐藏的偏见，发展有效管理多样化员工所需要的技能多样化培训由两部分组成：认识培养技能培养,留住员工,以下策略有利于留住员工：支持性组织 公司帮助少数人种成立这些组织，为其提供情感和事业上的支持前辈 指确保有较高潜能的人被推荐到高级的岗位，并使之融入公司价值观和规范的高层管理人员,留住员工,事业的发展和晋升系统周到的安排 通过承认文化和宗教假日、不同的着装、饮食习惯，以及考虑到残疾人的需要来支持多样化责任 管理者必须对员工的发展负有责任。,第十八章 领导,杰出的领导通常具有洞察力，他们能够带领下属另辟蹊径。他们会创办企业，建立组织文化，赢得竞争。他们是战略家，决不措施良机。他们同样怀着热情关注每一个细节,远景,远景是对组织未来可能和有望达到的前景的设想，它反映出领导对组织未来的信心。最好的远景既是理想的也是独特的。远景所用的语言应该是现实主义和乐观主义的结合，是行动的指南，体现实现目标的手段和信心,远景,关键：远景乃有效领导之必需个人或团队可以把远景用于任何工作、部门或组织很多人都没有明确的远景，相反，只是正日忙于处理日常琐事,远景,不是任何远景都是有效的，原因在于：只是反映领导个人的需求没有被市场或者必须将其付诸实施的人所接受忽视股东的需求领导没有适应环境的变化,领导和管理,妥善处理重大变化,设定目标、制定计划和进行预算,激励员工实现目标,领导,领导和管理,管理,处理组织中的复杂事件,调整组织结构,配置合适人才监督其日常工作,领导和管理,有效的管理者并不一定是真正的领导者管理和领导同样重要，强化领导并非降 低管理和管理者的重要性同一个人，可能既是领导者，有是管理者，或者都不是,领导与追随者,最有效的员工能够独立思考并积极承担组织目标的责任员工的重要品质说出事情的真相追随者对除了他们本身或自己兴趣之外的组织、个人或目标的热情与忠诚，是区分其有效与否的重要标志,权力与领导,理解领导风格的传统理论,研究领导风格的方法：领导的特性理论领导的行为理论领导的情景理论,领导特性,努力进取领导动机正直自信业务知识,领导行为,任务绩效 领导者努力确保组织实现具体目标群体维系 领导者采取措施以确保组织成员的满意度，保持和发展默契的工作关系并保持群体的社会稳定性决策参与 领导者怎样做决策？领导者让下属参与决策的程度如何？,领导行为,影响：决策风格绩效和维系行动,领导的情景理论,弗鲁姆-耶顿-詹格决策模型途径-目标理论,当代领导视角,领袖魅力式领导 激发起追随者的信任、信心、接收、服从、同喜、同悲、影响力、钦佩以及更搞个工作绩效马丁.路德.金肯尼迪沃特.迪斯尼,变革型领导,把“事情可能是什么样”变成“事情就是什么样”，突破了传统的交易型领导方式制造兴奋点技能与战略,后英雄型领导,有效的领导必须渗透与整个组织，而并非停留于高层的一两个超级明星那里领导者的工作变成了组织各处扩展的领导能力：让人们对自己行为负责。,勇气,作为一个好领导，需要有勇气来创造一个伟大的远景：直面问题，不要徒劳地去寻找借口或避难所说应当说的话给那些需要听的人不管是抵制、批评、漫骂或是挫折都要能够容忍并坚持,
