现代企业管理概论-下.ppt

现代企业管理,所有的管理活动都不能离开最根本的管理目标和方向，管理手段只有领先于时代的要求，企业才有生存和发展的可能。,现代企业管理理论与方法,企业管理是通过他人来完成任务的一种艺术。因此,正确理解企业管理和掌握其科学内涵是改善和提高企业管理水平的基础。什么是企业管理呢？,企业管理就是指企业的经营者为其运作的对象，创造一种环境，使之在这一环境里能充分合理地运用各种资源，并充分发挥各自的潜能，从而达成预期的企业目标的一系列活动过程。对这一概念应从以下几方面理解：,一、研究学习现代企业管理的前提 正确理解企业管理的科学内涵,现代企业管理理论与方法,管理具有鲜明的目标性 目标是一切管理活动的基本出发点和归宿点，即：一切管理都应出发于目标，即一切工作都必须先有目标后有行动，反对摸着石头过河。一切管理都应归宿于目标，目标的实现程度是检验管理活动成效的唯一标准，即不管白猫黑猫抓住老鼠才是好猫！这就提出了我们生产经营管理者所必须要思考和处理好的两个前题性问题:生产的目标是什么?生产目标与生产效率的关系如何处理?,现代企业管理理论与方法,现代企业管理理论与方法,企业盈利企业提供的产品为社会所接受企业对社会有贡献 这个表达式说明企业合法经营盈利越多对社会贡献越大，也就越光荣。企业是如此，当然个人也是如此，企业应重奖贡献大者，使其收入合法化，这样于国家、于集体、于个人都是有利的。企业亏损企业提供的产品不为社会认同浪费社会发展的有限资源 这个表达式说明如果企业亏损，则企业用人类子孙后代赖以生存的有限资源在生产废品，是对子孙后代生存权的剥夺，属于一种犯罪行为。,企业的基本任务是盈利，目标是利润最大化,“目标”与“任务”,什么是“目标”？什么是“任务”？什么是“计划”？问题：您的公司是目标型还是任务型企业？必须区分目标与任务！因而在日常工作中首先应追求目标的（即首先要 有效益），然后再看过程（即效率）。,现代企业管理理论与方法,管理首先是科学，同时也是艺术科学性表明管理具有内在规律，可供我们去学习、借鉴和探索；艺术性则表明管理不同于其他自然科学，它没有唯一解，其解的水平取决于管理者的实践状况；因而管理追求“满意”解，而非追求“最优”解。所以，我们可以认为：管理是科学和经验的辩证统一。,现代企业管理理论与方法,管理是指导不是替代 替代他人工作就是越权 管理是为被管理的对象创造一种环境，并通过一定的行为规范告知人们该怎样为，不该怎样为。替代他人工作的实质是越权，必将导致管理混乱，并将严重地刺伤部门领导（或部下）的工作积极性与创造性。把握这一要点的关键在于正确地处理不同层级管理的任务、分权与集权的关系。对此的正确理解和认识，对于企业管理尤为重要。集权与分权的选择 一般而言，这种集权与分权的度的把握将主要取决于下属的素质。素质高时应相对分权，反之就应相对集权。所以对于现代化水平较高的大中型企业就要相对分权，而现代化水平较低的中小企业就应相对集权。,现代企业管理理论与方法,各级管理者工作侧重,企业高层：A、发展规划；B、结果检验；企业中层：A、目标计划；B、团队建设；企业基层：A、计划实现；B、信息反馈。关键词：正本清源、克服管理错位！,现代企业管理理论与方法,管理的本质是对人的管理人本管理 人本管理的基本要求 人本管理要求企业经营者，在各项工作中不能见事不见人，要透过现象抓本质。显然，管理是某一组织中，为完成特定目标而从事的对人与人之间的协调活动。这就充分表明了管理之道，在于借力。人本管理的基本思想 人本管理就是要尊重人、理解人、依靠人、发展人。尊重人就是要求对他人人格的尊重；理解人就是认真地分析人的行为原因；依靠人就是要充分挖掘每个人的潜能；发展人就是要为企业员工创造良好的发展空间。,现代企业管理理论与方法,人本管理要求实现“均衡管理”,责、权、利的均衡。责、权、利的均衡，表明在责权利三者的关系上，三者是完全对等的。关键词：管理不能违反原则！,任责,权力,利益,现代企业管理理论与方法,能力,人本管理要求实现“均衡管理”,关键词：管理不能违反人性！,“大我”与“小我”利益的均衡性,现代企业管理理论与方法,管理首先是一种责任，其次才是权力与利益“管理首先是一种责任，其次才是权力与利益”说明了权利和利益因责任而拥有；显然，这一观点就突出强调了管理者在工作的主动性，不要为权利而工作。应讲求快乐工作、享受工作，工作的成效将取决于人的态度，即态度决定一切。,现代企业管理理论与方法,管理具有生产力的属性 生产力管理（劳动者劳动资料劳动对象科技）当：0管理1时，表示管理制约和缩小生产力 1管理时，表示管理放大和促进生产力发展 管理的核心问题是决策 必须要充分认识决策在经营中的重要地位。企业管理的重心在经营，经营的核心是决策。决策失误比贪污腐败更严重。关于这一点，我们可以用宝钢的投资决策这一案例来进行分析说明。,现代企业管理理论与方法,案例1：本案例讲述的是我国20世纪70年代关于兴建上海宝山钢铁公司决策的经验与教训。宝钢是中日合作项目，项目规定中方全套引进日本新日铁公司的冶炼轧钢技术。有关的资料数据是：设计年产钢材600万吨，投资（由日方贷款）美元：60亿元（约合人民币151亿元）年利率为14，低息贷款人民币90亿元，年利率为3。要求10年还清本息。每吨钢售价800元人民币。数据分析：年还款利率为（15114903）（15190）9.9 每年应还息（15190）9.923.9亿元人民币 每年应还本（15190）1024.1亿元人民币 年 产 值 为 60080048亿元人民币 评价说明：略。,现代企业管理理论与方法,现代企业管理理论与方法,二、煤电企业管理本质是生产运作管理,生产与运作管理（Production&Operation Management）是从生产管理（Production Management）发展而来，二者的区别是：生产主要是针对生产性企业的，运作管理主要针对服务业。服务业与生产性企业不同，生产企业的产品看得见、摸得着，而服务看不见、摸不着。但殊途同归，今后的发展都是“生产运作管理”。,现代企业管理理论与方法,生产与运作区别性带给我们的思考,1.生产与运作的主要区别 二者产出的结果不同。一个有形，一个无形；产品是可以储存的，服务是不能储存的。对顾客的接触程度不同。生产企业通常不直接接触顾客，它通过产品和顾客建立联系；而服务业直接面对顾客。服务业和生产企业的过程不同。生产从订货到产出产品要有过程，所以其关键是研究如何缩短这一过程的时间长度。但服务业顾客到达是随机的，而且服务是没有库存的。实施规模不同。生产企业特别是大公司实施规格比较大，服务业相对比较小。,现代企业管理理论与方法,2.生产与运作区别性带给我们的思考 服务业能否通过一定的方法使之可以库存？生产性企业是否一定要研究消费者？服务业能否也象生产企业一样，在一个地方生产，而使其产品面向全国，乃至全世界呢？生产企业可以通过库存来调节市场，哪么服务业有没有什么方法可以调节市场呢？服务业能够做大吗？为什么？,现代企业管理理论与方法,生产运作系统及其本质特征,生产运作系统就是指用人力、物料、设备、技术、信息、能源、土地、各种资金以及时间的投入，通过物理变化、化学变化、位置变化等转换过程，产出有形的产品和无形的服务的有机体系。实践中我们将这个系统称之为I.T.O（投入Input.转换 Transfer，产出Output）体系。生产运作管理者的基本任务就是如何使系统把投入其中的人、财、物、信息以及时间要素结合好，使它产生一种有目的产出。,现代企业管理理论与方法,1.生产运作系统的基本结构,现代企业管理理论与方法,2.现代生产运作系统的基本特点 采用现代科学技术及装备体系 内部聚集着一群既分工又协作的劳动者 完成社会分工一个相对独立的部分 是国民经济的一个基本单元 是一个多目标、多方面、多层次，具有复杂联系、相互作用和影响的系统。,现代企业管理理论与方法,3.生产运作系统的核心：生产效率 生产效率又称生产率，它是指系统产出与投入的比值。不同的生产运作系统，其生产率的表现形态有所不同。如果投入的是人力，那么这个比率就是劳动生产率；如果投入的是设备，那就是设备的生产率；如果投入的是资金，就是资金的周转次数或周转一次的天数。问题：正确认识生产效率有何重要意义？,现代企业管理理论与方法,4.实现生产运作系统有效性的三大关键问题 充分认识和了解市场的需求是实现生产运作系统有效性的基本前提。生产运作系统产出是产品和服务，而产品和服务一定要满足市场的需求，才能创造效益从而赢得竞争。问题：我们应怎样了解市场需求？,了解市场需求主要应注意以下三个基本环节：要了解顾客用户的购买欲望；知道购买欲望还不够，还要考虑他的支付能力，包括：有没有钱支付、有了钱敢不敢花、为什么不花；社会需求要考虑人口因素，企业决策时还要考虑各方面需求，企业领导人又有什么需求。,现代企业管理理论与方法,把投入结合好，生产要有目的 这里突出强调了两点。一是强调产出的目的性：产品要有销路，就必须要了解市场需求；二是强调资源运用的有效性：要把投入物结合好，这些要素在数量、质量上要保持匹配，优化配置。,切实建立生产运作过程既是成本的消耗过程，也是价值 的创造过程的科学观念 这个观念完整地表述了财务管理中的“节流与开源”思想。它要求生产运作管理者两手都要硬，两手都要抓。节流与开源比较而言，开源更为重要，否则我们的企业就只能沦为三流的企业。,现代企业管理理论与方法,5.实现生产运作系统有效性的基础是信息管理现代化 生产与运作过程实际包括三块：一是有人参加的劳动过程；二是自然的作用过程；三是增值的过程。显然，获取“最大”的增值效应是生产运作系统的基本任务。信息的拥有和应用对于提高生产运作系统的增值效能具有极其重要的作用。,案例：计算机联网智能地球仪的生产 美国中学地理课用的可与计算机联网的智能地球仪，在美国的零售商店里卖84美元，批发72美元。批发商支付专利费12美元，然后以40美元一个的价格把生产任务包给一个香港的商人。香港中间商又以20美元的价格把订单交给广东的进出口公司，该公司把这个任务落实到东莞的小厂。东莞厂定价是15美元，其中成本、元器件配套加工人劳动一共是12美元。从中我们可以看到，劳动是东莞厂创造的，但是它做一个地球仪只赚3美元；广东公司得到信息，赚5美元；香港公司了解国际信息赚20美元，批发商扣掉12美元的专利费用，赚了20美元；零售商赚12美元。所以如果我们是劳动密集型企业，仅靠出卖劳动动力肯定赚不了大钱。,现代企业管理理论与方法,案例：航空仪表附件小齿轮到电动牙刷附件小齿轮的生产 陕西汉中山沟里有一个700人的军工厂，生产航空仪表附件的小齿轮。军转民以后，因为这个厂在山沟里面，拿不到订单，没有活干。但是有一次厂长发现了一个机会：他到美国去考察时，发现美国家庭用的电动牙刷里面有很多齿轮。于是，他就找到生产电动牙刷的工厂，说：我是中国航空工业中生产齿轮的，能不能跟你合作？美国人对他做的样品质量很满意，双方经过讨价还价，美国一年订货450万套，一套利润 1美元，450万美元解决了工厂的活命问题。小齿轮加工效率非常高，而且每个齿轮非常小，一个箱子能装几十万个。他把这个箱子通过火车托运到北京，北京设个办事处，配一个人、一辆车，从火车站取到箱子后直接送到机场，第二天飞机起飞，第三天就到美国了。这样他通过自己敏锐的信息捕捉能力，利用自己的核心能力，搞活了一个企业。所以信息对于增值非常重要。,现代企业管理理论与方法,生产系统绩效的衡量 衡量生产系统绩效的指标 生产系统是一个发展变化着的动态系统，只有不断地对其进行衡量和分析，才能不断地和有效地调整和改进它的功能。一般而言，生产系统的绩效可从质量、成本、生产率、有效性和适应性等五个方面进行衡量。质量指标：它是对生产系统产品生产活动的质量水平进行评价分析的指标。质量水平是对生产系统绩效的一项基本评价。成本指标：它是对生产系统资源投入量的一种测定。企业的生产成本包括为获取和利用各种资源所付出的费用。生产率指标：它是生产系统产出量与投入量在价值上的比值，它分为综合生产率和要素生产率两大类。综合生产率:它是生产系统总的产出量与总的投入量的比值；,现代企业管理理论与方法,要素生产率：它是指某种生产要素的利用效率。如用投入的劳动力数量与产出量相比，计算出劳动生产率；用投入的资金额与产出量相比，计算出单位资金利用率，或资金利润率。生产率主要由生产工艺技术水平所决定，采用先进工艺技术的生产系统，其生产率总比生产技术落后的生产系统的要高。有效性指标：它是实际产出量与汁划产出量的比值。它是一项通过对同一生产系统产出效率的评价来重点考核管理工作绩效的重要指标。它同生产率指标一样，也可从总量和局部两个方面去评价：总量有效性：通常用实际产量、产值与计划产量、产值之比，实际生产率与计划生产率之比等指标来评价；局部有效性：通常用质量、成本、交货期、资源消耗等的实际量与计划量之比等指标来评价。适应性指标：它是指生产系统对产品品种和产量变化的应变能力。它通常可用引进新产品或改变产量规模所需的时间来评价。,现代企业管理理论与方法,生产率指标在生产系统绩效评价中的应用 生产率是综合反映生产系统绩效的最重要的一项指标，可以广泛用企业生产经营状况、资源利用、部门管理情况等的分析评价工作之中。生产率的计算 生产率产出量投入量 式中的产出量可以是产出的实物量（产出为单一产品时），也可以是产出的价值量（产出为多种产品时）；式中的投入量一般应按价值量计算，只有在计算要素生产率时，对那些需要考察的要素：如劳动人、材料、能源等才允许采用实物量计算。,生产率的分析评价 生产率是一种相对值，对它的分析评价必须要建立在同其他的某个基准值相比较才有意义。企业可以选择某个时期的绩效为基准；企业也可选择某个先进企业的绩效为基准。,现代企业管理理论与方法,现代企业生产运作管理的基本内涵,生产运作管理是指在有限的时期内以最经济的方式完成规定质量、价格、数量的产品，以及通过对管理体系（组织、制度、手续、管理技术等）和物质体系（作业方法、运输方法、布局设计等）的调整与运用，使人、材料、设备得到充分有效利用的一系列活动过程。,生产运作管理有广义和狭义之分。前者包括设计管理、材料采购管理、外协管理、工序管理、质量管理、成本管理、设备管理、作业管理、运输管理及布局设计。后者主要是指工序管理，包括生产计划（生产程序、生产日程、生产工时、生产负荷）和生产管理（作业管理、进度管理）两个部分。,有效的生产运作管理必须要始终坚持一个目标、切实遵循“三本管理”、创造一个科学的运行机制、选准重点、建设好生产运作管理的基础工作。,现代企业管理理论与方法,1.现代企业生产运作管理的目标 生产运作管理具有多重目标。其中最重要的目标是QDCF，即质量（Quality）、交货（Delivery），成本（Cost）和柔性（Flexibility）。柔性就是企业对于外部环境变化的适应性，也叫应变能力。生产运作的最终目标是通过 QDCF，真正提高竞争力，尤其是企业核心竞争力。,问题：如何正确认识和理解企业核心竞争力？如何正确认识和理解企业生产运作管理的目标？,现代企业管理理论与方法,企业核心竞争力的正确认识与理解 企业核心竞争力的通常是指为企业在特定的生产经营中取得竞争能力和建立竞争优势而提供基础的多方面技能、互补性资产和运行机制的有机融合。它不仅取决于企业拥有的技术系统，而且还有赖于他的管理系统，并存在于企业创造拥有技能过程中的全部价值观。企业核心竞争力的内涵归纳起来至少应包括以下五个方面：,一企业在技术上的核心能力，这是整个核心竞争力的基础。生产上的核心能力，就是把技术上的核心能力产品化。营销能力。制造出来的产品能不能变成商品，这个商品能不能盈利，盈利中能不能有高的附加价值。核心能力与其他资源的组织协调能力。企业的战略定位能力。战略定位里面重点要抓产品方向、行业范围、规模、市场占有率。,现代企业管理理论与方法,正确认识和理解企业生产运作管理的目标 生产运作管理目标的制定从时间上要做到从上到下来展开。即必须从最高领导人开始决定我这个企业今年准备做什么事情，三年达到什么目标、五年达到什么目标。在此基础上还必须要实现上下的有机结合。即上下一起讨论这个任务能不能完成，要完成需要什么条件。从而使目标具体化和量化，使之可以考核、可以跟踪、能指导大家的具体行动。生产运作管理目标必须要用其水平及实现程度相结合使用才有意义。即，在衡量管理水平时，如果目标很高却完不成，或是目标水平很低而完成很好，都不能说明管理水平高。因此，在衡量管理水平时，必须要将目标的水平及实现程度相结合。在考核目标完成程度时，我们通常可用定额完成系数来考核。,现代企业管理理论与方法,案例：美国麦道公司装配效率系数评价法的启示 在考核目标完成程度时，我们往往用定额完成系数来考核。以计件为例：定额是一个人生产4件，如果你完成5件，那么你的定额完成系数是125%。而美国人在上海飞机公司生产MD82时使用的考核方法和我们的考核方法不一样，他使用效率系数。美国麦道公司装配第100架MD82飞机花费15310工时，以这个数字作为考核的根据。我们上海飞机公司装配第一架MD82的时候，用了20万工时，那么效率系数：1531020万即7.7%左右。为什么我是别人效率的7.7%?第一是不熟练，别人已装了 100 架，我装第一架，这情有可原；第二技术上有很多问题；第三我们的管理上肯定有问题。因此第一要千方百计提高熟练程度；第二要提高技术水平；第三要提高管理的素质。效率系数考核是把工人的心理状态和考核联系起来，用别人可以达到的、并且经过努力才能达到的数据为指标使员工必须努力工作去达到要求。这种管理思路值得我们注意。,现代企业管理理论与方法,2.生产运作管理必须要切实遵循“三本管理”在生产运作的过程里面，“三本管理”是一个成功的在生产运作管理者所必须要注意的三个最基本的运作方略。第一个“本”，就是要在企业的生产运作管理中，强调以人为本，就是要调动人的积极性，发挥创造性，形成团队的凝聚力。第二个“本”，则是强调在企业内部要千方百计降低成本和控制成本，以成本控制和管理为中心。第三个“本”，则是要求生产运作管理应该延伸到外部的资本运作。生产要素中的人、财、物、信息要横向流动，不仅在国内流动，而且在国外流动。把它流动起来，这些要素就能活起来，就能使投入少，产出多。可以通过参股，控股的方式来实现资本运作。,现代企业管理理论与方法,3.生产运作系统的高效运作，离不开科学的经营机制 机制包括：企业的产权机制、动力机制、激励机制、自我发展机制、约束机制，还有创新机制。创新又涉及很多方面，如科学的创新、企业内部的技术创新、管理的创新。管理包括：方法、工具的创新，以及管理制度上的创新，而管理制度创新在创新里面更重要。,例如：两个人切蛋糕，怎么能够把蛋糕切均匀？其中一个要求就是切蛋糕的人要有觉悟、这个人觉悟高就切得很准确，但是换一个人可能觉悟不高，就切偏了。在管理制度创新中怎么解决这个问题呢？这就是所谓的机制问题。,现代企业管理理论与方法,企业生产运作的组织机制,现代企业管理理论与方法,各管理层级的主要任务 总 经 理：制定企业发展规划 副总经理：根据本所分管的职能分解总经理规划，下达计划 部门主管：根据副总经理的计划分解下达计划 车间主管：根据部门主管的计划分解下达计划 员 工：根据车间主管的计划，实现最终目标,管理者的时间概念：抓紧每天八小时 假如每天的作息时间为：8：00 17：00，12：00 13：00为午饭时间。实际工作时间为480分钟，那么管理人员每天的最基本安排应该如下：,现代企业管理理论与方法,（接上）,现代企业管理理论与方法,（接上）,现代企业管理理论与方法,现代企业管理理论与方法,4.现代生产运作管理重点的选择 由于管理有全面要求，因此管理还必须要采用多目标。但多目标的生产运作管理必须突出重点。突出重点主要用两个指标：权重和否决权。这两个指标实际上就是生产运作管理的指挥棒。指挥棒一般来讲要相对稳定，但是如果有重大变化时要做出相应调整。单有指挥棒还不行，还必须有严格的考核和相适应的奖惩结合起来，这样指挥棒才会起作用。,现代企业管理理论与方法,权重的意义 权重的应用，能有效地区分工作任务的重要程度，从而有效地使生产经营管理者能始终抓住事物的关键，并牢牢地把握好奋斗的方向。,我们这里可以以体操运动员为例来说明。体操运动员的考核指标主要有三条：动作难度、动作有没有失误和动作编排。这三个指标不是同样重要，有一个权重问题。哪个指标最重要，该指标的权重就最大。比如说：体操运动员动作难度的权重是0.5，失误占0.3，动作的编排是 0.2。所以体操运动今后发展重点第一要抓高难度，因为在三大指标中，难度占的比重是50%，第二做高难度动作不能有失误，第三编排应该漂亮。,现代企业管理理论与方法,否决权指标的应用 否决权指标是指在其评价指标体系中，因其不能达到规定的标准而导至其它已达指标无效（即，已有成绩没有了）的指标。体操运动员的否决权指标就是兴奋剂，如果服用了兴奋剂，成绩就没有了。邯钢经验告诉我们，在生产运作管理里面实行否决指标具有十分重要的意义。问题：邯钢经验是什么？,现代企业管理理论与方法,案例：邯钢经验的核心内容 邯钢经验的核心归纳起来是两句话、一个公式：第一句话叫模拟市场核算；第二句话叫实行成本否决；一个公式是目标成本=市场可竞争取胜的价格目标利润。,现代企业管理理论与方法,5.现代生产运作管理的基础性工作 生产运作管理的基础工作主要表现为以下八个方面：标准化工作；原始记录和统计数据；定额工作；企业内部的计量；情报信息工作；规章制度；图纸和技术文件的管理；数据库和相应的管理信息系统。搞好生产运作管理很重要的一点就是要加强企业管理的基础工作，这也是现在中国企业的最主要问题之一。企业管理基础工作目的有两条：第一是为了实现企业的经营目标，第二是为了完成企业的管理职能。基础工作的建设归纳成一句话就是经常性，也就是说基础工作非突击所能解决，关键在于做好长期的、艰苦的、细致的积累工作。,现代企业管理理论与方法,案例：上海飞机公司飞机生产合格证取得过程的启示 计量包括：水、电、煤气、压缩空气这些计量，也包括企业内部的尺寸、精度的正确传递，以及一般考核的计量。当美国FAA检查上海飞机公司能不能取得生产飞机的合格证书时，首先检查中心计量室，温度是不是 20 1。不仅看你今天是不是20，还要把你上个月的原始记录全部拿出来，那一天超过了，就要查那天你借出去什么工具，什么量规，清单拿出来以后，全部东西限半小时全部调回来，然后复验一遍。如果其他量规都合格，就这一把不合格，就要把这一天用这把量规检查了什么零件的清单拿出来，这个零件现在是在生产线还是在什么部门，如果已经装上飞机，装上哪架都要搞清楚。当时但由于基础工作的缺陷，故在上海飞机公司一下就检查出了1414个问题，当然就没有办法取证；以后多次检查还有不少的问题。由于问题太多，到后来，美国FAA就不愿检查了。上海飞机公司急了，说我再想办法解决，通过艰苦努力才将最后20几个问题全都解决了。所以上海飞机公司在取证的过程中，通过学习美国的做法总结出16个字经验：“程序管理”，一切按照程序办：“质保体系”，质量保证要形成体系：“审计制度”，不只是财务有审计，生产有审计，技术有审计，质量也有审计，就是检查你每项工作是不是都按规定的程序来做：“闭环控制”，任何情况下都有闭环，比如说：发出几张装配图纸与工艺规程，最后收回来时一张不能少，每一张工艺规程是谁干的，谁检验的都盖上章，所有东西都存在计算机里，将来出现问题就有据可查。有一次一架MD11飞机起落架坏了降落不了，最后硬把油消耗完擦着地皮下来了。后来一查，发现飞机起落架的销子断了，就把相关文件拿来检查，发现里面有一个零件热处理有问题，于是MD11飞机全部停飞，把销子全部换了。这样就形成整个完整的管理体系。当然审计的时候，审计人员本身也要受控制。,现代企业管理理论与方法,生产运作战略与决胜市场,生产运作必须为占领市场服务。把产品销出去，获得更大的投资回报是企业生产经营的永恒追求。问题：在实际管理中，我们应如何运用生产运作战略呢?,现代企业管理理论与方法,占领市场的六大终端要素,产品品种 产品性能 产品质量 交货期 价格及LCC 售后服务 对于该六大终端要素的认识和把握，应特别注意以下几点：,现代企业管理理论与方法,1.关于产品质量要素的认知问题 在生产经营实践中，对于产品质量的概念，我们必须要建立以下三种科学的质量意识，即：质量堤坝意识、用户满意标准、生产经营者品质决定论。,质量堤坝意识的内涵 质量是消费者生命及其财产的防护大提；质量是企业抵是御外来竞争，获得和维护其持续的 优势地位的重要屏障。质量的用户满意标准概念 产品质量决定于企业生产经营者的品质,现代企业管理理论与方法,关于交货期要素的认知问题 在现代市场竞争条件下，交货期往往是竞争取胜的有效手段。,案例：日本电子控制系统工厂生产的“交货期竞争力”日本电子控制系统工厂生产日本所有汽车的控制线路板，这个线路板参数的控制都是靠计算机完成的。这个工厂很重要的特点就是在交货期上能满足要求。丰田也好，马自达也好，三菱也好，铃木也好，所有汽车里的线路板下订单后，只要是老产品肯定48小时能交货。能够保证48小时交货期，那么这个工厂的生产系统一定是要有柔性的。它的特点是所有的装配线都以数控来控制，一条生产线从一个品种换成另外一个品种间隔只要 5 分钟的时间。这样一条生产线里面一天可以有16个品种倒来倒去。这个工厂一共是十几条线，一天可能是 160 多个品种，都能保证48小时交货，所以这种工厂是非常有竞争力的。,现代生产与运作管理理论与方法,关于价格及LCC要素的认知问题 消费者在选择一般消费品时都是用价格作为指标，因而价格体现着一般消费品的竞争能力。耐用消费品能否完全决定于价格呢？回答是否定的。依价值工程原理，耐用消费品则是靠LCC（LifeCirclecost），即全寿命费用：它是消费者购买耐用消费品评价其是否合算的基本准则，也是企业打造市场，开发产品，争夺顾客的基本指导思想。,案例：电冰箱的选择 中国的电冰箱，一般来说寿命大概是14年，14年需要的全寿命费用是多少呢?原价在整个全寿命费用里面只占36%，使用中的维修费用只占 6%，冰箱使用的全寿命费用中最大的是电费。电费在全寿命费用里面占了58%，而这还是在电费价格比较便宜时的百分比，当然电冰箱最终用坏了以后还可以卖废品，还能回收一点钱，所以再减掉残值，就是全寿命费用。这样判断，我们国家生产电冰箱最重要的问题是要注意省电。所以我们冰箱设计的思路是把壁加厚，这样保温好，压缩机两次起动之间间隔比较长这就省电，我国电冰箱很少是自动化霜的都是到一定时间清理，因为自动化霜耗电大。但是美国，日本的电费比我们便宜，美国田纳西一度电三四美分，他们鼓励用电，所以他们用自动化霜。,现代企业管理理论与方法,关于售后服务要素的认知问题 售后服务最起码的标准是224小时，第一个24小时，是服务必须全天候，顾客什么时候需要服务，维修服务点必须全天开门，或者一接到电话就提供快速服务；第二个24小时，就是顾客提出要求以后，你必须24小时内给他解决问题；如果24小时内不能解决，那么，你就必须要告诉顾客什么时候能够解决。这是国际上最起码的标准。为什么我们很多航空公司愿意买美国的波音飞机?其中一个原因就是波音的售后服务做得很好。,现代企业管理理论与方法,竞争取胜的六大管理要素,企业要想竞争取胜，管理上靠三个关键条件：看谁有低成本，因为低成本综合反映管理水平的高低；看谁有充足的技术储备和资金；看谁拥有核心竞争力。具体到组织管理，有以下几个要素：正确的战略 国际化的进程 技术，经济和管理关系的处理 信息的利用 应变能力的强弱 领导人的水平,现代企业管理理论与方法,看谁有一个正确的战略 战略不仅是一个企业的总体战略。生产运作里面也有战略问题。比如说：我们的零件是自制还是外购，我们采取的空间组织方式是工艺专业化，对象专业化还是混合原则，工艺装备配多还是配少，多品种小批量生产怎么组织，这都是生产运作的战略。,现代企业管理理论与方法,看谁国际化、全球化，走得早、走得快 世界经济一体化，是世界经济发展的必然趋势。作为奋进中的我国广大企业，必须要清醒地认识到，中国加入WTO迎来了新的机遇和挑战：国际竞争国内化：世界列强将抢滩中华；国内市场国际化：生产经营须放眼全球。,现代企业管理理论与方法,看谁能正确处理好技术，经济和管理的关系 技术，经济和管理三者的关系归纳起来有三句话：技术是基础和前提；经济是目的和效益，管理是重要的手段。谁能够把这三个方面处理好，未来就能够在竞争里面占优势。,现代企业管理理论与方法,看谁能够有效地运用信息 在知识经济条件下，企业只有不断地发现信息，获得信息，保持信息，利用信息，然后把注意力集中到最关键的信息上，再把信息转化为生产力，通过生产力商品化，才能最终取得效益。,现代企业管理理论与方法,看谁有比较强的应变能力 来企业将面临一个不确定的，多变的竞争环境。外部环境归纳起来大概有五个方面不确定：一是我们整个社会在发展；二是科技在进步；三是任何企业都会面临动荡的市场；四是这种动荡带来很大的不确定性；另外一个不确定性是在市场经济里面也会碰到一个问题，就是政府政策的多变。在这种情况下，一个企业要想从被动转为主动，惟一的办法就是靠提高自身的应变能力。,现代企业管理理论与方法,看谁具有高的管理水平 将来竞争的焦点将集中在领导人和人才资源的竞争。领导人高的管理水平至少应包括：领导人的知识、领导人的能力、领导人的眼光。这三者将成为未来竞争的关键。,现代企业管理理论与方法,顾客全面满意的服务观念,顾客全面满意观念最早是由摩托罗拉提出来的。早期开展了TQC全面质量管理，现在又提出了新的概念，就是TCS顾客全面满意（Total Customer Satisfaction）。顾客全面满意的服务观念至少应包括以下内容。,现代企业管理理论与方法,1应该全方位使顾客满意 全方位使顾客满意，就是要求不仅要使顾客质量要满意、价格要满意、交货要满意，同时应该有很快的反应速度满足顾客的要求。顾客品种需求变化的时候，品种也要满意。也就是要使顾客在使用该产品的全过程中都满意。,现代企业管理理论与方法,2要使全部顾客都满意 这一点有难度，顾客众口难调。但是目标应该是全部顾客都能满意。3要全员参与 全员参与就是强调不只是质量部门、生产部门使顾客满意，而且整个公司的全部员工都应以顾客满意作为奋斗目标。4全寿命负责 全寿命负责就是从产品开始投入到市场，到顾客用破用烂的全过程，都要负责。这就从过去的全面质量管理提高到新的层次。,现代企业管理理论与方法,顾客全面满意的服务观念的应用应注意进一步细化顾客（Customer）的特征，即切实把握以下三个方面的问题：首先，当前现实的顾客就是服务的主要对象。其次，潜在的顾客也应作为对象。现在我们国内很多生产企业也把潜在的顾客做为主要的对象，比如小天鹅，它提出一个概念叫做1：25：8：1，即做好一个现在顾客的工作，这个顾客未来会给你做义务宣传员，他宣传的对象平均是25个人，这里面平均有8个人产生购买欲望，其中有一个人会掏腰包购买小天鹅洗衣机。所以做好现实顾客的工作，就能争取潜在的顾客。,现代企业管理理论与方法,第三，外部的顾客固然重要，也应把顾客的概念引到企业内部。在企业内部上下工序之间也是顾客关系，下一道工序实际上是上一道工序的顾客，上一道工序应该尽可能降低成本、保证质量，以便更好地为下一道工序降低成本、提高效率创造条件。一个企业里流程的前后部门也是顾客关系，设计部门应该为工艺部门创造条件，工艺部门应该为第一线生产部门创造条件。这样就把顾客的概念引申到企业内部，前后工序、流程的前后部门中间不是扯皮，而是更好地补充。全面使顾客满意，就应该体现在这一点。,现代企业管理理论与方法,第四，满意（Satisfaction）的概念最基本的是要满足顾客的期望；不仅要满足顾客的期望，而且要超越顾客的期望；不仅超越顾客的期望，而且要经常预测顾客未来有什么新的期望，即预测期望；要引导期望；最后要控制期望。下面仍以摩托罗拉为例：,现代企业管理理论与方法,案例：摩托罗拉的满意观 有一次一个顾客来修理手机，这个手机外壳是好的，但是不能用了，里面的线路板已经开裂了，说明手机肯定是摔过的。维修工就对顾客说：你这个手机摔过了。顾客说：我这个手机外壳是好的，没有摔过。这时如果你跟他顶着干，这两个人非争起来不可。摩托罗拉在内部教育职工如何使顾客满意时指出，这种情况最好的办法是缓解矛盾，而不是激化矛盾。他们教职工说：的确你没有摔，但是你的手机可能被你的小孩摔了，或者是你借给别人的时候别人摔过。这样就给他下台阶了。然后告诉顾客我们是全寿命负责的，换一坯线路板本来需要300 块人民币，但是我们全心全意为你服务，给你修理，你明天来拿。其实线路板断裂，就是里面原来的接触点现在不接触了，要修起来很简单，把两个断的点连在一起就解决问题了。所以他采取先把顾客的胃口吊起来，告诉他换一块板需要300 元，然后把断线的地方焊上，最后收他10元钱，这样顾客还会不满意吗?!,现代企业管理理论与方法,降低成本的三把利器,低成本不是财务部门算出来的，而是生产运作系统从一个工序一个工序抓出来的。那么如何降低成本提高竞争力?,降低成本的方法多种多样，从现代生产运作管理的角度看，应突出做好以下三个方面的工作：要注意投资方向的控制 要降低品种变换时调整的时间 要实现JIT（Just In Time），即准时生产,现代企业管理理论与方法,注意投资方向的控制 任何企业都不能随便（盲目）地上项目，如果项目投资方向不对，你后面做的很多工作不仅都是没有意义的，而且还会给企业带来灾难性的后果。控制投资方向首先要考虑你这个企业干什么，也就是产品方向：在哪个范围和领域内工作，规模多大，将来市场占有率多少?,现代企业管理理论与方法,案例：小天鹅洗衣机的投资决策 小天鹅洗衣机为例：它的投资方向强调定位在一个市场，就是在“洗”市场里面。小天鹅有全自动洗衣机，洗碗机。曾经有人建议小天鹅投资房地产，后来又有人说保健品市场赚钱很容易，但它都没有进入。它的投资规模控制在300万台左右，根据是：现在全国已经有 4000 万台洗衣机，洗衣机平均寿命 10年，一般居民洗衣机坏了就会再买一台，所以每一年这 400万台是跑不掉的；第二考虑每年经济 7%的发展速度，它估计洗衣机行业一年可以增加 150 万新用户，这样就是 550万台；又考虑在它的地域范围内，每年约 100 万对新婚夫妇，现在新结婚的人，洗衣机是必备的，这样加起来是 650 万台；另外在它的地域里有 25 万人左右离婚，离婚后洗衣机一个变成两个，这样加起来 675万台，然后考虑自己的市场占有率40%，那么大概是270万台。但是生产能力要储备一点，所以定在300万台。,现代企业管理理论与方法,降低品种变换时调整的时间 降低品种变换时调整的时间是由需求多样性所决定的。既然需求是多品种小批量，要提高设备利用率，就要把调整时间降下来。过去日本调整汽车大板金零件模具，调一次要两周时间，这样一台机器只能生产几种有限品种，因为调设备非常复杂；后来二次大战时降到两个小时；到了二次大战以后降到45分钟；目前日本在汽车行业从一个模具换另一个模具大概两三分钟就够了。这样设备利用率大幅度提高，而且可以生产多品种。这个控制系统是靠计算机实现的，准确度非常高。所以我们要想办法降低调整时间。,现代企业管理理论与方法,追求JIT（Just In Time），即准时生产 应该按需要多少生产多少，降低库存，把库存看成是最大的浪费。相反，我们有的汽车厂装配组装车间，后面有 100平方米的地方是下线以后返修用的，这种返修在中国好像已经成为一种习惯。而日本工厂的特点就是把这 1,000 平方米全部砍掉，不给装配线留下反修不合格产品的余地。这是两种不同的管理思路。我们的思路是从前苏联学来的，它对任何环节都留有后路，层层有后备，层层有余地，以保证生产正常进行，后面反正有人给你擦屁股；日本的管理