物流管理与工程案例分析.ppt

物流管理与工程案例分析,中原工学院机电学院主讲：丁剑飞,第二章 物流战略,第一节 物流战略的概念及内容一、物流战略的概念物流战略就是企业根据外部环境和自身条件,为寻求物流业务的可持续发展,就物流发展目标以及达到目标的途径与手段而制定的长远性、全局性的规划与谋略。物流战略模式是指依据不同的标准对物流战略进行的划分,以更深刻地认识物流战略的基本特点,进一步完善物流战略规划方案。整个企业正如一个复杂的有机体,任何一个组织的有效运行都离不开其他组织的密切配合,因为他们之间总是存在着千丝万缕的联系。明确企业的总体战略目标对于,第二章 物流战略,企业来说至关重要,总体战略目标正如大脑一样决定了企业财务、市场占有率等的发展方向和前景。而物流战略正是这个复杂有机体的重要组成部分,好比它的动脉,只有动脉畅通无阻,血液和养分才能及时输送到各个地方。企业战略的制定是一个富有创造性的过程,经常由企业首脑部门来确定。企业战略包括多个方面,一般来说,它由物流战略与制造、营销、财务战略共同构成。物流战略所包括的三大目标是成本最少、投资最少和服务改善。成本最少是指降低可变成本,主要包括运输和仓储成本,例如物流网络系统的仓库选址、运输方式的选择等。,第二章 物流战略,面对诸多竞争者,公司应达到何种服务水平是早已确定的事情,成本最小就是在保持服务水平不变的前提下选出成本最小的方案。当然,利润最大一般是公司追求的主要目标。投资最少是指对物流系统的直接硬件投资最小化,从而获得更大的投资回报率。在保持服务水平不变的前提下,我们可以采用多种方法来降低企业的投资,例如,不设库存而将产品直接送交客户,选择使用公共仓库而非自建仓库,运用JIT 策略来避免库存,或利用第三方物流服务等。显然,这些措施会导致可变成本的上升,但只要其上升值小于投资回报,则这些方法均不妨一试。,第二章 物流战略,服务改善是提高竞争力的有效措施。随着市场的完善和竞争的加剧,顾客在选择公司时除了考虑价格因素外,及时准确地到货也越来越成为公司竞争力的筹码。服务改善的指标值通常是用顾客需求的满足率来评价,但最终的评价指标是较长期间内企业的年收入。总之,企业物流战略作为企业总体战略的重要组成部分,要服从企业目标和一定的顾客服务水平,企业总体战略决定了其在市场上的竞争能力。有时企业战略的制定是为了反击竞争对手的策略,此时,高效的物流系统往往是体现企业竞争力的重要因素。,第二章 物流战略,二、物流战略的内容在对物流战略有了初步了解之后,我们再进一步了解物流战略的基本内容。物流战略包括很多方面,如物流战略目标、物流战略优势、物流战略态势以及物流战略措施和物流战略步骤等。其中物流战略目标、物流战略优势和物流战略态势是物流战略设计的基本要点。物流战略目标是由整个物流系统的使命所决定的、可在一定时期内实现的量化目标。它为整个物流系统设置了一个可见和可以达到的未来,为物流基本要点的设计和选择指明了努力的方向,是物流战略规划中的各项策略制定的基本依据。,第二章 物流战略,物流战略优势是指某个物流系统能够在战略上形成的有利形势和地位,是相对于其他物流系统的优势所在。物流系统战略可在很多方面形成优势,如产品优势、资源优势、地理优势、技术优势、组织优势和管理优势等。随着顾客对物流系统的要求越来越高,很多企业都在争相运用先进的技术来保证其服务水平,其中能完善地满足顾客需求的企业将成为优势企业。例如中国第三方物流企业提供储运就是在国内率先利用GPS 定位系统,有了GPS,顾客可以实时跟踪订单的履行情况,因此其在物流行业中就有了技术优势,逐步又形成了其管理优势等。对于道路运输企业来说,研究物流战略优势,关键是要在物流系统,第二章 物流战略,成功的关键因素上形成差异优势或相对优势,这是取得物流战略优势经济有效的方式,可以取得事半功倍的效果,当然也要注意发掘潜在优势,关注未来优势的建立。物流战略态势是指物流系统的服务能力、营销能力、市场规模在当前市场上的相对情况的不断演变过程和推进趋势。研究公司的物流战略态势,就应该对整个物流行业和竞争对手的策略有敏锐的观察力和洞察力,不断调整自身定位,从而做到知己知彼,以期在行业中获得竞争优势。三、物流战略模式的基本类型战略的精髓在于发现、取得与保持一个有差别的、,第二章 物流战略,不易被效仿的市场位置,通过看似简单却难以实施的过程和活动,为降低成本,提高利润率提供决策思维。企业物流战略模式可划分为以下五种:1.顾客服务战略顾客是企业的衣食父母,是上帝。企业的物流工作应该坚持顾客导向,以最好的水平满足顾客的需求。顾客服务包含着采购、制造、营销、配送等物流全过程,通常可采取即时管理、快速反应、消费者有效反应等模式。2.成本领先战略从物流管理角度出发的成本领先战略需要积极建立起达到经济规模的各种物流设施,加强物流成本与费用的控制,最大限度地减少运输、包装、装卸搬运、仓储等,第二章 物流战略,各个环节的物流成本,使物流总体成本处于最低水平。在成本领先战略中,物流成本的控制是企业物流管理的重点。当然,成本领先战略的基本前提是所有经营成本的总和最低,物流成本领先是为企业总成本领先服务的,最终为获得市场份额,通过高市场份额实现物流系统的经济性而进一步降低成本,低物流成本对利润的贡献又可以实现再投资以维持成本上的领先地位。此外,大规模物流设施与设备投资还会形成一定的进入壁垒,阻止新的竞争者进入本行业。3.全球化物流战略当今,企业经营规模不断扩大,国际化经营不断延伸,要想取得竞争优势,获取超额利润,就必须在全球范围内,第二章 物流战略,配置利用资源,通过采购、生产、营销等方面的全球化实现资源的最佳利用,发挥最大的规模效益。4.互联网物流战略互联网的物流战略具有成本低、实时动态性和顾客推动的特征。互联网物流战略表现在,一方面通过互联网这种现代信息工具,进行网上采购和配送,简化了传统物流繁琐的环节和手续,使企业对消费者需要的把握更加准确和全面,从而推动产品生产的计划安排和最终实现基于顾客订货的生产方式,以便减少流通渠道各个环节的库存,避免出现产品过时或无效的现象;另一方面,企业利用互联网可以大幅度降低交流沟通成本,增强进一步开发,第二章 物流战略,现有市场新销售渠道的能力。如今,基于互联网的物流管理正在企业实践中广为应用。5.绿色物流战略对于企业物流管理而言,不仅要在系统设计或物流网络的组织上充分考虑企业的经济利益和经营战略的需要,同时也要考虑商品消费后的循环物流,这包括及时、便捷地将废弃物从消费地转移到处理中心,以及在将产品从供应商转移到最终消费者的过程中减少容易产生垃圾的情况。除此之外,还应当考虑如何使企业现有的物流系统减少对环境产生的负面影响。显然,要解决上述问题,需要企业在物流安排上有一个完善、全面的规划,诸如配送,第二章 物流战略,计划、物流标准化、运输方式等,特别是在制定物流管理体系时,企业不能仅仅考虑自身的物流效率,还必须与其他企业协同起来,从综合管理的角度,集中合理地管理调运、生产和配送活动。第二节 物流环境战略分析根据系统论的观点,万事万物都不是独立存在的,都处于不断发展变化的系统中,都是构成大系统的一个要素,并且要素之间相互影响,相互作用,共同构成了多姿多彩的大千世界。地球是太阳系的一员,而地球本身也有卫星昼夜环绕。同样,企业行为也并非我行我素,而是在一定的内外环境中产生的,与其所在的环境共同构成一个大的,第二章 物流战略,系统。制定战略计划,首先必须立足于其所处的环境。这里的环境既包括宏观环境和行业环境,也包括企业内部环境。宏观环境是指以国家宏观社会经济要素为基础,如目标市场的经济发展状况、政治稳定情况、社会结构状况、文化和亚文化、法律完善情况以及政策稳定性等。众所周知,一个地区的经济发展状况决定了其社会和个人的购买力,经济发达地区和经济落后地区的居民消费情况有很大的差别。经营环境的变化如果能带来社会购买力的提高,便可为物流行业提供很好的发展机会。另外,分析经济的周期性变化对于研究物流的行业发展状况也是,第二章 物流战略,十分必要的。经济周期是处于经济高涨期、经济衰退期还是经济复苏期,对于制定物流的长期发展战略具有很大的制约作用。制定长期物流战略时,除了要考虑经济因素外,政治因素也绝不可忽视。因为政治稳定性是社会稳定的基础,对于物流企业来说,目标市场的政治稳定性是长期发展的可靠保证。同时,不同的社会结构状况、文化和亚文化会影响居民的消费倾向,从而对物流产生影响。一个国家和地区的法律体系和政策稳定性对于物流企业来说也是至关重要的,物流企业要想发展,必须首先获得一个平稳的环境。建立物流系统时,除了要分析物流系统所处的宏观环境外,更重要的还要分析一下物流行业的现状和发展,第二章 物流战略,因为它直接影响物流经营的外部环境。分析的内容包括:市场规模与发展、竞争者情况、技术经济情况和新技术新产品的影响。市场规模及其发展状况决定了此行业的发展空间和潜力。市场规模大,则企业的投资规模和经营规模可以定在一个比较高的层面。行业的成长性会影响到企业的投资方式,企业采取大规模投资还是采取小规模多次投资的经营决策,必须考虑行业是否处于快速成长阶段。如果行业的成长处于突飞猛进的阶段,属于朝阳行业,有很快的发展势头,则企业可以进行大规模的投资,先于竞争者而取得规模优势和行业优势,从而发展成为行业的“龙头”,既可以获得领导者的优势,又可以控制和限制,第二章 物流战略,其他企业的进入和发展。另外,研究整个行业的发展,不得不研究竞争对手的实力和战略,它也是物流企业在制定发展战略时必须设计的内容。有很多经营决策都是在分析对手的战略后作出的反应。企业在竞争中所采取的策略,在很大程度上与自己所处的实力地位有关。如果是行业的领导者,往往凭借其规模优势采取主动的行为去影响其他成员,影响服务价格水平等;作为一个弱势企业,则应寻找发展机会,避免与优势企业硬碰硬,从优势企业在市场上所建立的坚固壁垒中找寻松动的角落,从而形成自身的经营特色和竞争优势,打造属于自己的一片天地。我们还可以想象,随着人类社会日新月异的发展,生活和,第二章 物流战略,生产的每一个角落都打下了技术的烙印,在物流领域也不例外,新技术对降低物流成本、提高物流服务水平起着重要的作用。对于物流管理最有影响的技术主要有信息技术、物料处理技术、包装以及包装材料技术、运输技术等。新技术有可能会引起整个物流系统的革命,使整个社会的物资供应实现准时化,大大缩短物流周期,减少全社会的库存量,使全球的资源得到合理的配置和充分的利用。完成了以上分析后,我们基本上达到了知彼的目的,另一方面,我们还要做到知己,对物流企业的内部环境进行分析,包括对企业内部各职能部门和生产要素的分析。对物流企业职能部门的分析涉及各职能部门的现状与发展,以及各职能部门之间的联系和沟通,目的是为了找出制约企业发展的“瓶颈”。对生产要素的分析可从,第二章 物流战略,纵向业务出发,打破职能界限,站在整个发展的高度研究各生产要素对物流企业的影响,以更适合于企业总体战略的分析。有一点不容忽视,那就是对于物流环境的分析和研究不是一劳永逸的,而是要时刻关注内外部环境的发展变化,并做出及时的反应,任何僵化和迟钝的企业物流战略都将成为经济洪流中的一条死鱼。第三节 物流战略设计物流战略的设计要求对客户服务的绩效进行评估。每项服务的最终实现,是直接与物流系统设计相关的。客户服务水平必须处于边际成本等于边际收益的平衡点上,第二章 物流战略,尽管这种平衡在实际上并不能获得,然而,这种关系将被用作规范的计划目标。首先,服务改善的制定始于确认与分析最小成本系统设计。如给定一个假设的初始可用的库存水平,将把与最小成本设计有关的服务能力定为“起点服务水平”。为了评估在最小成本设计中潜在的改善,可有几种形式的敏感分析。被确认为改进服务水平的三种方法:设施数量的变化;改善一个或多个工作周期以及改变安全存货政策。其次是确定物流政策。除了最小成本,还需考虑四个附加战略:即最大的服务、利润最大化、最大的竞争优势及,第二章 物流战略,最小的资产配置。不管所选择的最后战略是哪一种所要求的,客户服务绩效水平必须以相应的最低总成本来决定。一、最小总成本系统设计就像地球区域上有起伏一样,有高地、凹坑及地形等高线,经济地图上也有不同物流成本的亮点。通常,劳动力和基本服务的最高成本发生在大城市。然而,因为需求集中,由运输与库存组合利益导致的最小总物流成本往往也在大城市达到最小。最小总成本战略寻求的是一个最低的固定费用与可变费用之和的物流系统设计。这种设计纯粹是由成本与利,第二章 物流战略,益的比较所决定的,如在库存水平设计中,假设运输成本、储存成本简单地构成总成本,那么,最低成本物流设计相关的客户服务水平,是由安全库存政策与仓库邻近客户的程度决定的。这里,与任何最小总成本系统相关的客户服务水平被称为“起点服务水平”。二、起点服务建立一个起点服务水平通常的做法是,在现有的订单进入和处理系统上获得客户服务能力,在现有设施的标准订货完成时间上进行仓库运作,在最小成本运输方法的能力上确定运输发送时间。给定这些假设,现有的周期速度与协调的服务被当作衡量客户服务绩效能力的初始尺度。,第二章 物流战略,客户服务可用性分析的起始点通常设定在一般可接受的供应率水平上。现行的行业标准往往作为第一个近似值使用,比如,如果安全库存可用性目标考虑到需求概率与领先时间的不确定性定在97.75%的水平上,这是预期大约100 个订货中有98个将按特定要求发送。给定初始假设,每一个客户按最小总成本分配一个装运点。在多种产品的情况下,对于每个设施服务区域的选择取决于在每一个仓库内库存的产品和客户对集运的要求程度上。由于成本有重大的地域差异,任何给定设施的服务区域会在大小与方位上有所变化。,第二章 物流战略,三、服务敏感度分析由最小总成本物流设计而导出的起点服务为敏感分析提供了基础。一个系统的基本服务能力可由各种方法予以增加或减少,诸如:系统中仓库数目的变化。改变一个或多个工作周期以增加运作的速度或一致性。改变安全库存政策。每种修正起点服务的形式以及预期对总成本的影响将在下文进行简短的讨论。1.仓库数目修正物流系统服务在不改变工作周期或安全库存政策的前提下,可通过调整仓库结构与数量来实现。假设将在一,第二章 物流战略,个特定时间间隔内完成,需求的百分比作为一个重要的衡量标准,则增加一个仓库对系统总影响如表 2-1 所示。有以下几点应予以说明:(1)增加的服务是一个递减函数。例如,最先的5 个仓库向42%的客户提供24h 工作。为了使服务客户由42%增加到84%,需要增加9 个仓库。(2)更长一些的工作周期,较之短期间隔可更快取得服务。例如，4个仓库在96h工作周期内完成了85%的工作,将总的仓库由4个增加到14个，96 h 的工作虽只改进了9%,而在给定的24h 工作周期中14个仓库还达不到85%。,第二章 物流战略,(3)随着物流网络中仓库数量的增加,总成本会急剧增加。这样当由于增加仓库而获得的服务增加量减少时,与每一个新的仓库有关的成本要增加,于是,每一个新设施所获得的服务回报的增加会很少。2.工作周期修正可以通过对工作周期的某些方面进行修正,使服务的速度与一致性按照特定的市场或客户进行变动。为改进服务,可采用计算机联机订货和议价运输。所以,地理上的接近和仓库的数目并不直接等于快速的或一致的发送。通过采取更快的工作周期来增加服务的决策,通常会增加可变成本,而通过增加仓库使服务改进则会提高固定成本并导致总体系统缺乏灵活性。,第二章 物流战略,3.安全库存修正改进服务的直接方法是增加或减少一个或多个仓库中的安全存货量。在总系统中增加安全库存将增加客户服务可用性。当服务增加时,为取得每一个相应增加的可用性所需的安全库存也将增加。四、物流战略确定确定客户服务标准是物流战略的关键。管理层常受困于对客户服务承诺过分乐观的陷阱,结果可能是随着过高的客户期望,接下来的却是变化无常的绩效。这种过分的承诺,部分是由于对服务所需的总成本缺乏准确的判断。,第二章 物流战略,建立战略的最后一步在于评估以抵消收益为条件而增加服务的成本。举例来说,假设现今的系统能以95%的可用库存,在接到订单60h 内向至少90%的客户提供服务。进一步假设,现今的物流系统使用5 个仓库的网络,在最低总成本的情况下达到这些目标。然而,市场营销管理对此并不满意,它相信服务能力必须增加至某一点,在该点上90%的客户要在24h 内收到97%的可用库存。这是物流管理层面临的一个关键的战略考虑。接受或拒绝对增加服务的市场营销建议是战略定位的选择。物流提供了完成公司总客户服务战略要求的方法。一旦采纳后,政策的改变将影响物流系统设计。为了,第二章 物流战略,将物流政策定案,管理层通常要考虑一系列战略方案,除总成本最小外,至少还有四个其他战略目标可以考虑:即最大的服务水平、利润最大化、最大竞争优势和最小的资产配置。1.最大的服务水平最大服务战略很难实施,一个意在提供最大服务的系统试图每24h 持续地发送商品,这样的系统将设计重点从成本转移到可用性和发送绩效。对于最大服务,每个设施服务面积的极限取决于所要求发货的能力,受运输线路布局的影响,服务于同一客户的最小成本和最大服务系统之间的总成本变化是相当的。,第二章 物流战略,2.利润最大化大多数企业希望在物流系统设计中达到利润最大化。理论上,每个仓库的服务领域是由向距仓库不同距离的客户提供的最小利润所决定的。由于仓库通常坐落在集中的市场上,一个客户距离服务地区中心越远,物流成本通常越高。这个成本的发生不仅仅是由于距离,还由于在仓库服务区域周围客户密度较低。如果在某一位置上,服务于周围客户的成本已是最小可接受的毛利,根据总成本,将服务领域进一步延伸就变得无利可图了。如果客户得到改进的服务,客户有可能购买更多的由公司提供的产品。理论上附加的服务将被引入到边际,第二章 物流战略,生成收益等于边际成本上。在这一理论的平衡点上,没有附加的服务被认为是合理的。附加的服务可以是由于增加仓库数目而来的,但也可以不是。理论上的利润最大化位置说起来比实际衡量起来容易。表2-1 所示的是在一个给定的客户情况下,114个仓库服务能力的变化范围。由增加仓库所得的实际服务利益,在每个商业情况中可能会有变化,而作为一个通则,增加得更快的发送需增加成本。这种运作成本的估计,可用来对增加成本以提高服务的价值作出评价。给定一个成本与服务的关系范围,管理层就具有足够的信息来制定客户服务战略。,第二章 物流战略,3.最大竞争优势一般情况下,物流系统设计的最佳的战略也许是寻求最大的竞争优势。为取得这种优势而采用的方法很多,这里仅列举两种常用的方法来阐明这种战略的制定过程。(1)选择性的服务项目。最小成本设计之所以需要修正,通常是由于要通过改进服务,防止客户被竞争者夺去。管理层需要关注关键客户的期望是如何得到满足的。如果现存的服务政策是仅用95%的库存,以24h 向42%的客户送货,则必须注意要保证最有利的客户得到最好的服务。,第二章 物流战略,例如,假设一个公司是一个典型的大规模的市场占有者,20%的客户购买其80%的产品,进一步假设,这组关键客户分别位于75个不同的发送目的地。战略定位的关键在于决定 75%的关键客户的目的地是否被包括在接受24h送货的42%的客户中。假设客户地理分布条件相同,一个单独客户被包括在这42%内的概率约为50%。换句话说,预期将是平均约4045个核心客户将接受24h 的服务。一旦核心客户位置被分隔,确认这些客户将收到的服务是一个相当简单的过程,将核心客户作为关键发送认定,即可对预期的标准服务进行评估。表2-2 所示的是从这样,第二章 物流战略,一个评估过程所得出的结果。在这个例子中,接受24h 发送服务的核心客户的实际数目是53,这样,虽然所有的客户中 42%接受24h服务,而核心客户中76%能接受到这项服务。另外,重复以上分析过程,可确认有核心客户未接受到卓越的服务。在这个分析中,两个关键的客户得到的是60h 的送货。,第二章 物流战略,如果管理层愿意,这种情况可通过修正能力以适应客户。向所有核心客户提供24h 服务的系统成本可以分解出来,管理层要对细分服务政策的成本进行平衡。一个合理的方案是向现今尚未接受到24h 送货的关键客户提供溢价运输服务。某些系统的改善可类似于列举的核心客户那样进行评估。管理层希望提供给最有利润的客户,可以就客户或者最具成长潜力的非客户进行评估。另外,企业也可能希望评估由于向主要竞争对手的最好客户提供卓越服务而增加的成本。虽然所有这种改善可能要增加总成本并减少短期利润,但是从长期看将会大大改善竞争地位。,第二章 物流战略,(2)合理的高成本定位。另一项为获得竞争优势而适用的设计改进是高成本仓库的经济合理性。这种情况特别适合较小的商业。由于大型公司固有的僵化模式,价格政策可能是不变的,反托拉斯法更强化了这种僵化。结果是大公司在广大的地理市场上出售产品倾向于忽视当地市场上的独特成本与需求情况,而且它们几乎不可能调节市场营销和物流系统去适应这种情况。较小公司的灵活性使他们能在物流能力上进行重要的投资去吸引本地的市场。在与主要竞争对手保持一定距离的较小市场内设 置小规模工厂或仓库设施,可以在竞争真空地带建立起一个,第二章 物流战略,独特的服务能力。这里强调一点就可以了,即大多数公司就这些独特机会通常遵循一个或两个政策。第一,一个大型的企业能够选择避免这种当地化的情景。这种集中于主要市场的政策对于更高成本的较小的竞争对手是一个机会。第二,主要的生产商会为了服务于当地需求而引进较小规模的设施或制定直接物流系统。遵循第一项政策将会导致一个接近最小成本安排的系统。第二项政策要求以较高的成本和较低的短期利润对物流系统进行重大改善。4.最小的资产配置最小的资产配置战略是期望投入物流系统的资产最,第二章 物流战略,小化。一个要保持最大灵活性的公司可以使用可变成本物流要素,对社会物流设施进行整合,诸如利用公共仓库和租用运输。这种战略也许会比投入资产以得到规模经济战略的总物流成本更高。然而,战略的风险将会更小,并可增加总体的灵活性。总之,总体企业物流战略的整合要求精确地对客户的服务作出承诺。从设计一个物流系统的角度看,总的最小成本及相关的起点服务为执行成本与服务敏感度分析提供了理想的舞台。,第二章 物流战略,第四节 物流战略实施与控制一、物流战略实施计划物流战略实施计划回答战略如何实施的具体问题。根据所考虑时间长短不同可以分成三个层面:即战略层面、策略层面和执行层面。战略计划层面考虑长期的计划制定,时间在一年以上;策略计划层面考虑一年内的实施计划;执行计划层面是考虑短期的行动,经常需要作出每天甚至每小时的决策。其区别如表2-3 所示。,第二章 物流战略,第二章 物流战略,不同层面的计划需要处理不同的数据和信息。战略计划是长期性的,所需数据无须太精确和完整,一般是长期的平均数字,计划的制定也不追求绝对完美。处于另一个极端上的执行层面的计划,需要处理大量精确的数据和信息。例如战略层面的计划要求对于库存水平不超过某一财务预算,而执行层面的计划需要对每种产品提出相应的管理方法。由于策略层和执行层涉及很多具体问题,所以这里我们主要介绍一下战略层面上的计划如何设计整个物流系统。物流计划主要包括四个方面的问题:顾客服务水平、物流设施分布、库存和运输,如图2-2 所示。这四个方面是物流系统不可分割的整体。,第二章 物流战略,物流系统的顾客服务水平是较其他因素更要引起关注的方面。如将物流服务水平定在较低的水平,企业则可使用较便宜的运输方式和在较少的地方设置库存;若定在较高的服务水平,则要求运输和库存都有足够的保障。不可忽视的是,当服务已上升接近最好时,要想继续提高它往往要花更多的代价。因此,在设计时应权衡利弊,设计出合适的服务水平。物流设施分布必须考虑产品从工厂、分销商或中间库存到客户整个商品供应的活动和相应的费用。存货和分销地点的地理分布构成了物流系统的骨架,选择何种分销方式直接影响到物流的费用。因此,物流设施分布要解决的问题就是找到费用最小或获利最大的商品分销方式.,第二章 物流战略,库存管理是指货物的库存采取何种管理方式。其中,是将总的存货分配到不同的分销地点还是通过持续供货的方法管理库存是两种不同的存货方式。采取不同的库存管理方式决定了物流设施的分布决策。运输所涉及的问题包括运输方式的选择、运输批量、运输路线和日程安排。这些决策受物流设施分布的影响,同时在作物流分布决策时也应考虑到运输的问题。库存水平的大小也与运输批量有关。顾客服务水平、物流设计分布、库存与运输之所以是物流计划的主要方面,是因为它们直接影响到企业的利润率、现金流和投资回报率。由于计划的各个方面是,第二章 物流战略,相互影响的,所以在作决策时应充分考虑物流系统整体的利益。何时执行计划是在执行物流计划时首先要考虑的问题。当企业没有自己的物流系统,则执行物流计划的必要性是很明显的。但当企业的物流系统已经存在,应该在何时改善其现有的物流系统是物流计划的重要问题。这可以从五个方面来考虑,即市场需求、顾客服务水平、产品特性、物流成本和定价方法。市场的需求及其他地理分布直接影响到物流网络系统的构建。一个国家和地区需求的大幅度变化往往是物流系统需要重建的指示灯。随着需求的变化,有必要对现有物流设施规模进行扩大和压缩,同时在那些没有建设,第二章 物流战略,物流系统的地区,由于需求的增长也应该建立相应的物流系统。一般在一年中需求持续增长几个百分点便可以考虑重建物流系统。顾客服务水平变化的原因有竞争对手的战略发生变化,或市场发生变化。物流中的产品特性包括重量、体积、价值和风险。我们可以在物流中通过包装、流通加工等方式改变其特性。公司的物流成本若相对较高的话,则其进行更新物流计划的频率就快一些,以保持对市场的敏感性。例如生产食品、化工产品的公司,由于其物流成本较高,所以进行微小的改善便可大幅度降低成本。但对于一些高科技产品,如计算机等,由于物流成本在成本中仅占微小的比重,所以其改善物流系统的动力相对较小。采购或销售物品时定价方法的改变也会对,第二章 物流战略,物流计划产生影响。企业一般只关心自己责任范围内所产生的成本,如果一个公司最初的定价方法是由顾客来承担运输成本,那么它往往会只建立少量的仓库来降低成本,尽管我们知道成本在很多时候可以转换,但当定价方法改变时,运输成本需要由供货方来承担的话,则它不得不考虑运输所产生的成本而重新设计物流系统。二、物流战略管理对于一个企业的物流设计者来说,重要的不光是了解物流战略的内容,而重要的是如何进行战略管理,如何将企业的物流引向光明的未来。首先我们要时刻记住战略管理绝不是一件简单的任务或目标,而是物流经营者在构建物流系统过程中,通过物流战略设计、战略实施、战略评价与控制等环节,调节物流资源、协调组织结构等,第二章 物流战略,最终实现物流系统宗旨和战略目标等一系列动态过程的总和。在企业的战略设计、战略实施、战略评价与控制中,物流战略形成是物流战略管理的首要环节,它是在对物流所处环境和自身的竞争优势进行了详细的分析后所形成的一套区别于其他企业的措施体系,它指导并决定了整个物流战略系统的运行,战略评价与控制工作渗透在战略管理的各个阶段之中,监督物流系统的运行。物流系统的设计不是照抄照搬成功企业的经验,而是不断进行创新,形成自己独特个性的过程。创新是物流战略设计的灵魂。只有通过创新,企业才能高于现有行业的平均水平,从而获得更高的利润。创新的内容可以包括,第二章 物流战略,产品(服务)创新、市场创新、技术创新、组织创新和管理创新等内容。其中,技术创新是核心,包括新构思的产生与形成、研究与开发、应用与扩散三个紧密联系的基本环节。新的技术经常会使整个行业获得突飞猛进的发展。三、物流控制进行物流管理需要制定和实施物流计划,但仅仅如此并不能保证预定目标的实现,随着时间的推移,物流环境的动态变化和不确定性,都可能导致实际绩效偏离计划绩效。为使绩效与期望目标一致,有必要从管理的另一个基本功能来考虑问题,即管理的控制功能使计划的执行情况与期望目标相一致或使他们保持一致的过程。,第二章 物流战略,控制过程就是将实际履行的情况与计划情况相比较的过程。在物流系统中,管理者根据客户服务和成本对计划中的物流活动(运输、仓储、库存、物料搬运和订单处理)进行控制。1.输入信息、流程和输出信息控制系统的核心就是需要控制的流程。流程可能是某一单项活动,如履行订单、补充库存,也可能包括物流部门涉及的所有活动。输入信息以计划的形式流入流程,而计划又指明了流程设计的方法。根据控制系统的目标不同,计划的内容可能是应当采取何种运输方式、保持,第二章 物流战略,多少安全库存量、如何设计订单处理系统,或是包括所有这些内容。环境影响因素是流程的第二类输入信息。广义上的环境包括可能影响流程,但计划中未考虑到的所有因素,如使流程产生偏离计划水平的不确定因素。一些重要的环境影响因素如客户、竞争对手、供应商和政府的不确定性行为等。流程的产出就是我们通常所说的实施绩效。绩效是指流程在任一特定时间所处的状况。如果流程是指运输活动,那么绩效的衡量标准可以是直接成本(如运输费率)、间接成本(如丢失和毁损)或交付履行情况。,第二章 物流战略,业务流程以及作为其输入信息的计划和作为其执行结果的实施绩效就是管理控制的内容,也是流程规划和实施行为的产物。图2-3 列出了这些因素,并说明了他们与管理控制过程的关系。2.标准或目标管理控制过程需要有一个参照标准,以便比较物流活动的执行情况。一般而言,参照标准可以是预算成本、客户服务目标水平或对利润的贡献等。除了公司计划和公司政策中所设定的标准外,许多企业还向外部标准看齐。人们对于质量的高度重视导致了众多企业将标准定得很高。对物流管理者来说,质量可能意味着准时履行订单、很少发生缺货或按时交付产品。,第二章 物流战略,3.监控监控是控制系统的神经中枢。它获取有关执行情况的信息,与参与目标进行对比,并负责启动修正措施,如图2-3 所示。监控者得到的信息基本上采取定期报告和审计的形式,通常是有关库存状况、资源利用情况、管理成本及客户服务水平等方面的报告。系统中的监控者是管理者、顾问或计算机程序。监控者根据有关报告,将实施绩效与目标进行比较,还将判断实施结果是否失控,并采取适当的步骤使实施结果与目标相符。例如,如果客户服务水平与预期的服务水平相比,第二章 物流战略,太低,管理者就会要求在仓库中存有额外的安全库存。修正措施的精确程度取决于失控的程度,以及管理者希望修正措施持续的时间。如果实施执行情况与预期的“偏差”在可接受的范围内,有可能不进行修正。相反,如果偏差超出可接受的范围,管理者将启动及时、可行的临时操作方案来减少偏差,或者他会通过战略性规划来改变系统设计。,第二章 物流战略,案例 一市两场、比翼双飞上海浦东虹桥机场物流发展的战略选择随着经济全球化和信息化进程的加快,21世纪将是现代物流大发展的时期。现代化的机场已不再是简单的货物交换场所,而是全球动态物流链上的一个重要环节,日益成为促进和加强贸易发展的重要工具。对一个国家而言,机场将成为加强和拓展自身竞争优势的重要因素。深入分析现代物流业发展的客观趋势,对上海机场发展物流业进行科学的战略定位、超前规划和建设,将是上海机场21世纪的重要课题。,第二章 物流战略,1.需求预测上海作为我国对外开放的重要口岸和经济、金融、贸易中心城市,近年来吸引了众多跨国公司纷至沓来。根据统计数据显示,世界500 强中的23家企业在上海设立了投资性公司,世界500 强中的254 家企业在上海落户,其中84家建立了办事处。全球最大 59家工业跨国公司在上海有156 个投资项目,总投资额达95.7 亿美元。这些大型跨国公司及三资企业迫切需要综合性全方位的现代化服务,提供物流方案策划以及运输、仓储、配载、包装、分拣、配送、报关、订舱、保险等多种形式的物流服务。,第二章 物流战略,此外,跨国公司为满足多变的市场需求和生产计划,降低生产和营运成本,基于上海独特的地理和经济优势,纷纷寻求在上海建立面向中国或东北亚的物流分拨中心。这种新兴市场需求的增长,将为上海机场发展国际物流服务,推动国际航空货运和中转货运的增长,为国际航空物流枢纽早日建成,提供良好的发展机遇。上海机场发展现代物流的另一个重要需求是航空快件运输。随着经济的发展,由于商品生产的多样化、小批量化,产品生产周期的缩短,货主对运输速度、时间的要求越来越高,国际航空快递业务的快速增长,已成为推动上海机场物流高速增长的重要因素。,第二章 物流战略,2.面临的形势随着全球机场“中枢辐射”结构调整的深入,枢纽机场的竞争日趋激烈,特别是在亚太地区枢纽机场分工尚未完全定局的情况下,争夺枢纽机场的竞争就显得更加激烈。上海机场建设国际航空物流基地面临周边机场巨大的竞争压力。首先,从货运量分析,上海机场不仅远远落后于香港、东京等机场,与汉城、新加坡、台北等机场也有明显差距,这表明上海在亚太地区的市场地位相对落后。其次,从通航点和航班密度分析,由于我国航线分配比较分散,导致上海机场虽已成为我国三大门户机场之一,但两项指标稍逊于东京、香港、汉城等周边机场。虽然,第二章 物流战略,亚太地区航空物流量增长潜力巨大,但由于亚太枢纽机场集中在太平洋西岸的狭小地域,市场重叠严重,未来竞争将极为激烈。亚太地区机场竞争的严峻形势还表现在上海可以利用的空间十分有限。亚太地区许多初具国际机场物流基地雏形的城市,为了保持已有的竞争优势,纷纷发展物流设施,扩建甚至新建机场。东京成田机场的第二期跑道即将完工;汉城正在建设新的仁川机场;曼谷新机场即将投入运营;新加坡机场也计划扩建。今后几年,亚太地区机场容量的扩充将大大超过市场需求的增长,部分机场难免会产生运力过剩的现象,航空物流量分流现象日趋加剧。,第二章 物流战略,浦东机场的建成大大缩短了上海与亚太地区主要 机场在硬件设施上的差距,为上海参与国际航空物流基地的竞争提供了可能。但目前浦东机场仅完成了一期工程,加上航线结构、航班密度上的差距不会轻易改变,上海在机场竞争中已处于不利的位置。在未来的几年内,亚太各大枢纽机场将会开展对航空货运业务的争夺,上海机场要确立亚洲枢纽港的地位,建设集运输、包装、装卸、存储、流通加工等物资流通活动和信息流通活动为一体的现代化国际物流基地已迫在眉睫。3.战略抉择根据上海机场发展的战略目标和“一市两场”独特格局的实际情况,结合虹桥和浦东机场货运仓储业的发展,第二章 物流战略,状况,上海机场现代物流业发展的基本战略定为“发展浦东、完善虹桥”。虹桥机场受到现有设施周边环境的限制,近几年一直处于超负荷运转的状态。同时,虹桥机场存在货运区规划无序、仓库设置不合理、货运站管理和运作及货运代理业务混乱等问题,影响了航空运力的合理使用,不能达到现代物流高效、准确、及时的要求,无法满足日益发展的需要。根据分工和定位的要求,虹桥机场将进一步完善现有的物流仓储设施,并努力拓展货运代理功能,积极实现向现代物流业的转变。其工作重点是对机杨及周边环境的货运仓储业进行综合治理,改变当前货运管理和运作的混乱局面,并制定虹桥机场货运仓储发展的总体规划,第二章 物流战略,适时启动物流配套设施的建设,为现代物流业的可持续发展打下坚实的基础。浦东机场是上海机场发展现代物流业的战略重点,应积极借鉴国际主要枢纽机场和物流中心的建设和运营经验,面向现代物流产业发展的最新方面,高起点、高标准地规划发展航空物流业。到2005年,浦东机场将初步建成集物流、信息流、商流于一体的现代化航空物流中心。再经过10年左右的发展,浦东机场将建成与亚太地区国际枢纽机场地位相匹配的具有综合物流服务功能的国际航空物流枢纽,成为支撑上海现代物流产业发展的重要支柱之一。,第二章 物流战略,浦东机场航空物流业的发展,不仅要具备机场作为“货运中心”的主要功能,如货物堆放、运送和储存的功能,而且要按照形成亚太地区国际航空物流枢纽的目标进行规划和建设,在功能上积极拓展航空货物的交易功能、信息的处理功能等,形成航空物资流、信息流集散和交易的中心。浦东机场国际航空物流枢纽的建设,将分为