基于平衡积分卡体系的地产运营.ppt
风险管理在医药企业ERP项目中的应用研究,答 辩 人：张大弓指 导 教 师：曹德成 联合指导教师：熊廷燕,答辩内容,1、论文研究的背景和意义,论文研究的背景：企业资源规划（Enterprise Resource Planning,ERP），指的是利用信息管理系统，将公司可控制的所有的资源与流程加以整合，以实现降低有形或无形成本，达到提升企业管理层次，提高企业管理效率，增强企业全球竞争力的目标。医药企业中的ERP项目实施又有其特殊的企业特点和项目特点。如何通过项目管理中风险管理方法和手段对医药企业ERP项目的实施过程进行管控是本论文所着重研究的课题,1、论文研究的背景和意义,论文研究的意义：视图借助项目风险管理的理念，结合医药企业ERP项目实施的特点，让医药企业在实施ERP项目中专注于项目的关键活动之上。在项目管理模式下，参照了国内外先进理论，建立医药企业基于ERP项目全过程的风险管控框架体系，系统性的对ERP项目实施过程中存在的风险以及相应的风险管理进行研究分析。通过对 ERP 项目实施风险的研究，提高国内医药企业实施 ERP 项目的风险意识，使企业能有效识别 ERP 项目实施过程中的各项风险，并能应用 论文中以COSO 企业风险管理整合框架为基础设计的的医药企业ERP项目风险管理体系，采取系统性的风险管理方法来应对项目风险，最终起到提高企业 ERP 项目实施成功率的作用,答辩内容,2、理论综述,ERP系统原理及我国医药企业ERP应用的现状,从COSO定义到COSO的内涵，阐述了将COSO企业风险管理整合框架应用于医药企业ERP项目的合理性,通过PMBOOK项目风险管理方法论的特点，引出了应用定性与定量结合的方法进行医药企业ERP项目风险管理分析的必要性。,理论基础,ERP相关理论,COSO企业风险管理整合框架,PMBOOK的项目风险管理方法论,答辩内容,ERP项目风险的特性：风险类型复杂性、风险来源多样性、风险控制点繁多、风险变化动态性。,3、ERP项目风险管理分析,ERP项目风险管理过程：风险识别、风险分析、风险应对、风险监控。,ERP项目风险因素定义：风险因素是真正促使或引起风险事件发生的条件。由风险因素引起了风险事件，产生了风险带来的危害。,答辩内容,目标设定,内部环境,过程监控,ERP项目成果,胜任能力组织结构主体风险容量主体风险管理理念,引入外部监理风险干系人绩效考核风险管理报告,风险事项识别,风险评估,风险应对,风险控制,4、医药企业ERP项目风险管理体系设计,4、医药企业ERP项目风险管理体系设计,医药企业ERP项目的主体风险管理理念、主体风险容量、组织结构、项目岗位胜任能力,医药企业ERP项目风险应对包括风险回避、降低、分担和承受；风险应对策略：结合风险评估矩阵图，识别出的各项风险因素制订出相应的风险应对策略,内部环境分析,目标设定,风险事项识别,医药企业ERP项目风险管理体系,借助于咨询实施商的风险管理方法体系选择和实施控制活动。项目实施主体应采取各种措施，并确保这些措施能够医药企业ERP项目的实施过程中得到有效执行。,风险评估,风险应对,风险控制,监控,医药企业ERP项目的战略目标和相关目标、项目风险容限设置,风险管理计划,医药企业ERP项目的影响因素、风险事项识别技术,确定医药企业ERP项目的固有风险和剩余风险；利用相关风险评估技术：确定风险评估事项、制作风险评估矩阵图、通过不同的风险评估技术和风险评估工具评估进度风险,包括对医药企业ERP项目的内部环境、目标设定、风险事项识别、风险评估、风险应对及控制活动等进行监视和控制。监控可以通过持续的活动、个别评价或者两种结合来完成,答辩内容,（1）案例背景,S集团是主营业务涵盖新药研发、原料药生产、制剂生产、医药销售及制药设备等 领域的现代化医药企业。上市10年来已发展成为国内有一定影响力的医药集团公 司。凭借其强劲的研发实力和质量保障体系，S集团的产品线不断丰富，主导产品 销售量保持稳步攀升，在全国输液、心脑血管和内分泌三大领域取得了领先地位。,5、案例研究,S集团面临的管理问题：组织架构问题、产品研发管理问题、人力资源管理问题、财务的管控问题、质量管理问题、生产管理问题、采购管理问题、仓储管理问题 营销管理问题,在以上目标的支持下，2008年初，S集团正式启动了大型ERP项目“U”工程。,风险管理准备,风险管理实施,风险管理动态控制,S集团ERP项目内部环境分析，S集团ERP项目目标设定（ERP风险管理计划，涵盖S集团风险管理实施过程）,S集团ERP项目风险识别、风险评估、风险应对、风险控制四个风险管理过程,S集团ERP项目风险管理全过程监控,5、案例研究,（2）S集团ERP项目风险管理,（2）、S集团ERP项目的风险管理,内部环境：在项目初期，S集团就根据项目的实际情况组建了 ERP 实施项目的组织架构。集团总部的财务总监担任了项目指导委员会的主任。同时，为强化风险管理，由 S集团总部和咨询实施商的高层管理人员专门组建了风险与质量管理组。,5、案例研究,（2）、S集团ERP项目的风险管理,5、案例研究,S集团 ERP 项目实施风险管理角色与职责明细表,（2）、S集团ERP项目的风险管理,目标设定：在项目指导委员会的总体部署下，项目组对于ERP系统需求进行了调研，从企业总体目标出发，产生了功能需求和进度需求。功能目标：S集团ERP项目目标功能表。工期目标：S集团的ERP总体目标工期控制在210个工作日内。成本目标：由于S集团“U”工程项目为整体外包项目，整体实施成本需 控制在1500万元以内。风险管理计划：（1）风险识别：通过阶段性识别和过程识别列出S集团 ERP项目不同项目阶段的风险识别清单。（2）风险评估：对于S集团ERP项目风险识别阶段识别出 的风险进行评估，通过风险发生的可能性和风险发 生对于项目的影响程度得出风险分级；并对重要风 险通过定量分析的方法进行重点评估。（3）风险应对：根据S集团ERP项目的风险评估结果，制定相 应的风险缓释策略。（4）风险控制：关注S集团ERP项目的风险环境改变，通过不 同的风险控制活动，对于已经识别出的和未识别出的风 险进行有效的控制。,5、案例研究,（2）、S集团ERP项目的风险管理,5、案例研究,风险识别：阶段性识别：S集团ERP项目在不同阶段，组织项目组长，对项目环境、项目内容、项目进度、项目质量、项目可交付成果等方面进行风险评估。对相关的风险进行类别定义，形成了S集团ERP项目阶段风险清单。项目阶段包括：项目启动阶段、项目计划阶段、项目实施阶段、项目交付上线阶段。日常识别：在制定项目周计划和周报过程中，项目经理、分项目组长都有责任审视项目过程中可能存在的风险。,（2）、S集团ERP项目的风险管理,5、案例研究,风险评估：风险经理根据以上风险发生的可能性和影响程度对风险级别进行对应，形成风险矩阵图.,对项目风险因素发生可能性分为 3 类：1、高：超过 70%的概率会发生；2、中：发生的概率在 30%到 70%之间；3、低：低于 30%的概率。,对风险因素影响程度分为 3 类：1、高：该类风险将对ERP项目功能很大影响，极大推 迟进度；2、中：该类风险将对ERP项目功能产生一定影响，稍 微推迟进度；3、低：该类风险将对ERP项目功能、进度产生相对很 小的影响,S集团 ERP 项目风险评估矩阵图,（2）、S集团ERP项目的风险管理,5、案例研究,风险评估：与风险识别清单对应的S集团ERP项目风险对应表,（2）、S集团ERP项目的风险管理,5、案例研究,风险评估：由于进度风险是S集团ERP项目中较为关键的风险,而且由于项目进度风险将导致一系列类的风险产生。S集团采用了PERT和蒙特卡洛法模拟相结合的方式来评估相应的进度风险。PERT法：S集团ERP项目计划进度为210个工作日。标准差为6.009 完工计划的可行性值为：1.997。查正态分布表可得项目在210个工作日按时完工的概率为97.67%。,（2）、S集团ERP项目的风险管理,5、案例研究,风险评估：PERT法:在S集团参照其他公司信息化项目的实施过程后，我们发现，硬件选型及采购这一过程由于与软件的匹配程度和硬件备货周期的问题，很可能不能按预定时间交货。那么我们就需要对这一过程达到最大可能时间的情况进行模拟按计划工期210个工作日。标准差为5.76完工计划的可行性值为：0.34。查正态分布表可得项目在210个工作日按时完工的概率为67%，比原来概率降低了20%。由此我们得出除了需要对项目均值关键路径加以控制外，还必须对于达到最大可能时间时将转变成关键路径的节点加以重点风险控制，才能保障项目严格按照计划时间完成。,（2）、S集团ERP项目的风险管理,5、案例研究,风险评估：蒙特卡洛法:应用蒙特卡洛法对项目工期及完成天数概率进行评估。,S集团ERP项目完成天数概率分布直方图,S集团ERP项目在191工作日内实施完成的概率,（2）、S集团ERP项目的风险管理,5、案例研究,风险应对：根据风险评估的结果，同时在参照团队负责人意见的基础上，风险经理对风险矩阵图中的位于不同区域的各项风险制定相应的风险缓释计划，以将风险发生的概率和造成影响降低到可接受的水平。在 S集团 ERP 实施项目中用于管理风险的缓释方法分为 风险降低、风险分担、风险接受3类:1、降低（即风险降低）：制定风险降低方案，持续地监控此类风险及其相关已识别的剩余风险，并制定风险缓释计划；2、分担（即风险分担）：用来处理风险发生时对项目影响的后备方案；3、接受（即风险承受）：接受此类风险，并进行相应的记录和讨论，但 无需制定风险缓释计划。S集团ERP项目风险策略表,（2）、S集团ERP项目的风险管理,5、案例研究,风险控制：在S集团ERP实施项目中主要针对风险降低和风险分担制定不同的风险控制活动。风险降低的控制活动：1、技术风险或项目方法论的风险 2、项目管理的风险 3、项目资源的风险；风险分担的控制活动：为对 ERP 项目全过程实施全面的监督并及时作出评价，发现已经发生或潜在的问题，督促及时予以解决，从而降低 ERP 实施项目的风险，提高项目实施的效果，S集团聘请了第三方作为监理方参与到项目。S集团ERP项目风险处理流程及资源匹配表,（2）、S集团ERP项目的风险管理,5、案例研究,监控：在S集团 ERP 实施项目，采用的风险监控方式包括定期报告、项目研讨会、专家评审会和外部监理等。在项目重要的节点，由项目管理办公室组织召开包括内外部专家、项目指导委员会、项目重要成员等参加的专家评审会，对项目的实施情况、潜在的风险以及风险管理工作等进行论证。S集团邀请的外部监理方还对项目风险管理情况进行同步的跟踪和监控，以发现潜在的缺陷，并向项目指导委员会进行报告。在项目进程中，为了保证风险管理控制的效果，S集团在ERP项目每月25日对于项目风险干系人进行上月的风险管理绩效考核，并与风险干系人项目奖金挂钩.,（3）、S集团ERP项目效果评估,5、案例研究,S集团ERP项目风险管理效果 通过引入COSO风险管理体系对于S集团ERP项目全过程进行的风险管理，S集团ERP项目实际完成时间为203个工作日，在计划工期210工作日以内提前完成。在费用上，项目变更费用为110万元，原合同金额为1344万元，合并为1454万元，未超过项目1500万元的预算。同时，S集团ERP项目的上线，给公司管理水平带来了全面的提升。,（3）、S集团ERP项目效果评估,5、案例研究,为S集团增加了精细化管理的工具、规范了企业管理体系、实现了财务管理方式的转变。,ERP系统将数据通过BI模块提取到管理驾驶舱，集团决策者可以一目了然的了解公司整体运行情况。,（3）、S集团ERP项目效果评估,5、案例研究,项目S集团ERP按12个成本构成分类核算的单位产品成本，通过成本的细分可清晰的掌握哪个环节成本过高导致成本整体增加，从而进行有针对性的成本节降，调整生产计划和销售计划，做到产销协同。,答辩内容,6、结论,本文在COSO企业风险管理整合框架体系的基础上，构建出的医药企业ERP风险管理体系，对于医药企业ERP项目，是行之有效的，能够提高医药企业ERP项目的风险管理水平。引入的管理框架也可为其他医药企业的ERP项目实施提供一定的借鉴。,医药企业在采用医药企业ERP项目风险管理体系进行风险管理的过程中要结合企业自身的组织架构、管理现状等方面选择适合其特点的风险管理工具实施风险管理。,风险管理工作应贯穿于医药企业ERP项目的始终，在项目实施全过程通过对于风险管理的动态控制和动态调整，为项目按预定计划及标准完成提供了可靠保障。医药企业作为甲方在进行ERP系统建设过程中应该积极、主动的进行项目风险管理工作，以解决其面临的风险管理问题，积极的风险管理手段有助于使企业达成既定的项目目标。,医药企业在进行风险进度分析时可采用PERT法与蒙特卡洛方法，并利用计算机风险模拟工具对于项目进度进行模拟，同时对于分析出的关键路径风险加以重点控制，事实证明，模拟得出的进度是可参照的。,谢谢各位老师,
