人力资源管理第五章(培训).ppt
Chapter 6 Training,Objectives,1、Why can an training help companies gain a competitive advantage?2、designing effective training activities.,国家培训政策与企业需求,大力实施“人才强国”战略中办、国办印发2002-2005年全国人才队伍建设规划纲要-2002年6月12日人民日报,“科技兴国”变为“科教兴国”,从人口大国走向人才大国,“形成全民学习、终身学习的学习型社会，促进人的全面发展”我国25岁至64岁劳动力的平均受教育年限只有7.97年，不到初中二年级的水平，明显低于发达国家。如1998年美国为12.7、日本为12.3年、英国为11.9年、德国为13.5年。经过努力，到2020年，我国劳动力受教育年限可能达到10至11年。我国的从业人员中，75%是初中和小学水平，而美国从业人员中，80%是高中和高中以上水平。韩国有66%的从业人员是高中和高中以上水平。,人力资源开发已是最赚钱行业,越来越多的企业已经意识到人力资源投入产出比是惊人的。有数据显示，企业每投入人力资源一元钱，所得回报就是50元。企业竞争告别了“商品短缺”时代，“资本圈钱”时代，走向人才竞争的时代。知识是资本，并且在企业占有一定的股份，已经被人们普遍接受。重视培训是许多企业的头等大事。,人力资本投入,惠悦公司通过对北美400家上市公司跟踪调查，发现企业的人力资本投入指数与股东收益成正比。人力资本投入指数在25%以下的，股东收益很低，有的甚至是负收入；指数在25%以下至75%之间的，股东收益增加30%的回报，如果指数高于75%，股东最高可以获得150%的收益。,企业之道第一是培养人才。一个天才的企业家总是不失时机地把对员工的培养和训练摆上重要的议事日程。培训是现代社会背景下的“杀手锏”，谁拥有了它，谁就预示着成功。只有傻瓜或自愿把自己的企业推向悬崖的人才会对培训置若罔闻。松下幸之助,我认为一个CEO的任务就是一只手抓种子，另一只手拿着水和化肥，让你的公司发展，让你身边的人不断地发展和创新，而不是控制你身边的人。杰克.韦尔奇,为了企业生存与发展，培训,人，作为劳动力被淘汰，往往不是因为你不优秀，而是因为你的知识以及建立在知识之上的行为方式过时了。企业，同产品一样有生命周期，被替代往往不是因为经营不善，而是因为你的多数员工没有及时得到新的知识和技术。地区，作为孕育劳动力与企业之地，你的孔雀它处飞，不是因为他们不爱故土，而是因为你的土壤缺乏持续不断的浇灌与培育。,企业能活多久？,人的极限寿命-150岁人的平均寿命-70岁世界上寿命最长的企业-瑞典的斯托拉公司，至今已700多岁英国的300年的企业俱乐部企业寿命-推算为100多岁,企业能活多久？,欧洲和日本企业-平均寿命12.5岁美国企业-每年出生50万户-一年内死亡40%-五年内死亡80%-十年内死亡96%-寿命超过十年的只有4%世界500强企业-平均寿命40-50年中国中关村的企业-平均寿命为3-5岁中国民营企业-平均寿命为2.9岁,企业长寿靠什么？（组织发展）,环境生态的适应机制严格精密的制度机制同心同德的文化机制追求理想的愿景机制持续不断的创新机制财务稳健的预警机制自我超越的成长机制,有效培训Effective Training,据世界经理人调查，在2003年一年中，超过九成半的经理人参加过各种各样的培训；近八成半的经理人接受过公司提供或资助的培训；近一成半的经理人为参加多次和多种的“受训狂”；近一半的经理人在培训上的花费在5000元人民币以上，平均每个经理人花在培训上的费用为13101元。,员工教育培训活动,参考文件员工培训新理念,过去的事情就别提了，人人都有一个成长的过程！,Learning is a way of life学习是生活的一种方式,一、培训的重要性,培训帮助企业获得竞争优势：培训员工关于外国竞争对手以及文化的了解，能取得在国外市场的成功；确保员工掌握运用新技术完成工作所必须的一些基本技能；帮助员工在团队中有效的进行工作，为产品和质量的提高做出贡献；确保公司重视创新、创造和学习；确保员工在职位变化时，能获得相应的技能；确保员工能与他人合作。（案例：培训帮助轮胎之家公司实现自己的战略目标）,培训：公司为了方便员工学习与工作有关的能力而采取的有计划的活动。Training：A planned effort to facilitate the learning of hob related knowledge,skills,and behavior by employees.,高成效培训：是与企业的战略性经营目标联系在一起的培训，它通过一种指导性的设计程序来确保培训的有效性，并且将本公司的培训方案与其他公司的培训进行比较。High-leverage training：Training practice that links training to strategic business goals,has top management support,relies on an instructional design mode,and is bench marked to programs in other organization.,二、培训的内容,两个层次的培训：1、公司层次的培训公司的概况公司的主要政策及实施状况报酬福利安全和事故预防员工与公司的关系公司的物质条件公司运作的成本因素,2、部门层次的培训部门职能岗位职责政策、程序和规章制度熟悉部门的工作环境熟悉部门员工,三、培训原则,学以致用原则专业知识技能和企业文化并重原则全员培训和重点提高结合原则严格考核和择优奖励原则,四、design effective training activities设计有效的培训系统,1、needs assessment(培训需要评价)2、ensuring employees readiness for training(确保员工做好接受培训的准备)3、creating a learning environment(创造一个学习的环境)4、ensuring transfer of training(确保培训成果得到实际转化)5、selecting training methods(选择培训方法)6、evaluating training programs(评价培训方案),1、needs assessment（培训需要评价）,Organizational analysis(组织分析)：what is the context?（培训的背景是什么）Person analysis(人员分析)：who needs training？Task analysis(任务分析)：in what do they need training?,Organizational analysis(组织分析),Support of managers peers(上级和同事支持)Company strategy(公司战略)（见下页）Training resources(培训资源),Training resources(培训资源)检查企业是否有充足的预算、时间和专业人员来进行培训。外购：要考虑培训服务机构对培训项目是否能做到客户化的定制培训。案例：太平国际咨询公司的培训服务：没能做到客户化的定制培训服务。,Person analysis(人员分析),帮助管理者确定培训是否合适以及哪些员工需要接受培训。影响员工绩效以及学习行为的五个因素：Person characteristics(个人特征)Input(投入)Output(产出)Consequences(结果)Feedback(反馈),Task analysis(任务分析),选择需要被分析的职位通过观察和访谈有经验的员工以及他们的直接上级，和对当前的工作任务进行过分析的人进行交谈，然后列出一份初步的工作分析清单；验证或者确认初步列出的工作任务清单；确定成功地执行每一项工作任务所需要的知识、技能、或能力。,2、ensuring employees readiness for training确保员工做好接受培训的准备,管理人员对员工培训动机所作的工作：自我效能感（self-efficacy)使员工了解培训的收益(understanding the benefits or consequences of training)使员工意识到自己的培训需求，职业发展以及个人目标(awareness of training needs,career interests,and goals)使员工了解工作坏境的特征(work environment characteristics)保证员工具备基本的技能水平(basic skill),Self-efficacy(自我效能感)（员工相信自己能够成功地学会在培训项目中所要传授的内容）Understanding the benefits or consequence of training(了解培训的收益和后果)awareness of training needs,career interests and goals（明确培训需要，职业兴趣以及目标）Work environment characteristics(工作环境特征)Basic skills(基本技能)认知能力：语言理解能力、数量能力、推理能力（不同的工作要求不一样，如收银员和医生在语言理解能力和数量能力上要求）阅读能力（案例：太平洋纸业公司培训失败：员工缺乏基本的阅读能力，不能理解培训材料的内容。）,3、creating a learning environment创造一个学习的环境,员工需要知道自己为什么应该学习(employees need to know why they should learn)员工需要有意义的培训内容(employees need meaningful training content)（案例：松下幸之助的培训之道）员工需要获得练习的机会(employees need opportunities to practice)员工需要得到反馈(employees need feedback)员工需要通过观察、体验以及互动来学习(employees learn by observing,experience,and interacting with others)员工需要得到协调和组织良好的培训(employees need the training program to be properly coordinated and arranged)（案例：宝钢的岗位培训：公司为培训创造必要条件）,4、ensuring transfer of training培训成果转化,Climate for transfer(培训成果转化氛围)Manager support（管理者的支持）（案例：加利福尼亚住房合作社对发展房屋租赁的项目管理人员进行的培训，没能在实际中得到运用）Peer support(同事的支持)Opportunity to use learned capability(运用所学能力的机会)Technological support(技术支持)Self-management skills(自我管理能力),5、selecting training methods培训方法的选择,学习方法的两种方式：代理式学习亲验式学习,演示法(presentation methods)课堂讲解(classroom instruction)远程学习(distance learning)（案例：美国国家科技大学的远程教育，3M公司的电视会议）视听技术(audiovisual techniques)案例：沃尔玛的另类培训案例：惠普公司的销售培训,专家传授法(hands-on-methods)在职培训(on-the-job training)自我指导学习(self-directed learning)学徒计划(apprenticeship)情景模拟(simulation)商业游戏和案例研究(business games and case studies)行为塑造(behavior modeling)交互式视频(interactive video)电子化学习(e-learning)案例：海尔集团的员工培训,团队建设培训法(group-building methods)探险学习法(adventure learning)团队培训法(team training),培训方法总结,讲授法：属于传统模式的培训方式，指培训师通过语言表达，系统地向受训者传授知识，期望这些受训者能记住其中的重要观念与特定知识。【优点】运用方便，可以同时对许多人进行培训，经济高效；有利于学员系统地接受新知识；容易掌握和控制学习的进度；有利于加深理解难度大的内容。【缺点】学习效果易受培训师讲授的水平影响；由于主要是单向性的信息传递，缺乏教师和学员间必要的交流和反馈，学过的知识不易被巩固，故常被运用于一些理念性知识的培训。,工作轮换法：这是一种在职培训的方法，指让受训者在预定的时期内变换工作岗位，使其获得不同岗位的工作经验，一般主要用于新进员工。现在很多企业采用工作轮换则是为培养新进入企业的年轻管理人员或有管理潜力的未来的管理人员。【优点】工作轮换能丰富培训对象的工作经历；工作轮换能识别培训对象的长处和短处，企业能通过工作轮换了解培训对象的专长和兴趣爱好，从而更好的开发员工的所长；工作轮换能增进培训对象对各部门管理工作的了解，扩展员工的知识面，对受训对象以后完成跨部门、合作性的任务打下基础。【缺点】如果员工在每个轮换的工作岗位上停留时间太短，所学的知识不精；由于此方法鼓励“通才化”，适合于一般直线管理人员的培训，不适用于职能管理人员。,工作指导法或教练/实习法 这种方法是由一位有经验的技术能手或直接主管人员在工作岗位上对受训者进行培训，如果是单个的一对一的现场个别培训则称为我们企业常用的师带徒培训。负责指导的教练的任务是教给受训者如何做，提出如何做好的建议，并对受训者进行鼓励。这种方法并一定要有详细、完整的教学计划，但应注意培训的要点：第一，关键工作环节的要求；第二，做好工作的原则和技巧；第三，须避免、防止的问题和错误。这种方法应用广泛，可用于基层生产工人。【优点】通常能在培训者与培训对象之间形成良好的关系，有助于工作的开展；一旦师傅调动、提升、或退休、辞职时，企业能有训练有素的员工顶上。【缺点】不容易挑选到合格的教练或师傅，有些师傅担心“带会徒弟饿死师傅”而不愿意倾尽全力。所以应挑选具有较强沟通能力、监督和指导能力以及宽广胸怀的教练。,研讨法：按照费用与操作的复杂程序又可分成一般研讨会与小组讨论两种方式。研讨会多以专题演讲为主，中途或会后允许学员与演讲者进行交流沟通，一般费用较高。而小组讨论法则费用较低。研讨法培训的目的是为了提高能力，培养意识，交流信息，产生新知。比较适宜于管理人员的训练或用于解决某些有一定难度的管理问题。【优点】强调学员的积极参与，鼓励学员积极思考，主动提出问题，表达个人的感受，有助于激发学习兴趣；讨论过程中，教师与学员间，学员与学员间的信息可以多向传递，知识和经验可以相互交流、启发，取长补短，有利于学员发现自己的不足，开阔思路，加深对知识的理解，促进能力的提高。据研究，这种方法对提高受训者的责任感或改变工作态度特别有效。【缺点】运用时对培训指导教师的要求较高；讨论课题选择得好坏将直接影响培训的效果；受训人员自身的水平也会影响培训的效果；不利于受训人员系统地掌握知识和技能。,视听技术法：就是利用现代视听技术（如投影仪、录像、电视、电影、电脑等工具）对员工进行培训。【优点】由于视听培训是运用视觉和听觉的感知方式，直观鲜明，所以比讲授或讨论给人更深的印象；教材生动形象且给学员以真实感，所以也比较容易引起受训人员的关心和兴趣；视听教材可反复使用，从而能更好地适应受训人员的个别差异和不同水平的要求。【缺点】视听设备和教材的成本较高，内容易过时；选择合适的视听教材不太容易；学员处于消极的地位，反馈和实践较差，一般可作为培训的辅助手段。,案例研究法：指为参加培训的学员提供员工或组织如何处理棘手问题的书面描述，让学员分析和评价案例，提出解决问题的建议和方案的培训方法。案例研究法为美国哈佛管理学院所推出，目前广泛应用于企业管理人员（特别是中层管理人员）的培训。目的是训练他们具有良好的决策能力，帮助他们学习如何在紧急状况下处理各类事件。【优点】学员参与性强，变学员被动接受为主动参与；将学员解决问题能力的提高融入到知识传授中，有利于使学员参与企业实际问题的解决；教学方式生动具体，直观易学；容易使学员养成积极参与和向他人学习的习惯。【缺点】案例的准备需时较长，且对培训师和学员的要求都比较高；案例的来源往往不能满足培训的需要；,角色扮演法：指在一个模拟的工作环境中，指定参加者扮演某种角色，借助角色的演练来理解角色的内容，模拟性地处理工作事务，从而提高处理各种问题的能力。这种方法比较适用于训练态度仪容和言谈举止等人际关系技能。比如询问、电话应对、销售技术、业务会谈等基本技能的学习和提高。适用于新员工、岗位轮换和职位晋升的员工，主要目的是为了尽快适应新岗位和新环境。【优点】学员参与性强，学员与教员之间的互动交流充分，可以提高学员培训的积极性；特定的模拟环境和主题有利于增强培训的效果；通过扮演和观察其他学员的扮演行为，可以学习各种交流技能；通过模拟后的指导，可以及时认识自身存在的问题并进行改正。【缺点】角色扮演法效果的好坏主要取决于培训教师的水平；扮演中的问题分析限于个人，不具有普遍性；容易影响学员的态度、而不易影响其行为。,企业内部电脑网络培训法：这是一种新型的计算机网络信息培训方式，主要是指企业通过内部网，将文字、图片及影音文件等培训资料放在网上，形成一个网上资料馆，网上课堂供员工进行课程的学习。这种方式由于具有信息量大，新知识、新观念传递优势明显，更适合成人学习。因此，特别为实力雄厚的企业所青睐，也是培训发展的一个必然趋势。,【优点】使用灵活，符合分散式学习的新趋势，学员可灵活选择学习进度，灵活选择学习的时间和地点，灵活选择学习内容，节省了学员集中培训的时间与费用；在网上培训方式下，网络上的内容易修改，且修改培训内容时，不须重新准备教材或其他教学工具，费用低。可及时、低成本地更新培训内容；网上培训可充分利用网络上大量的声音、图片和影音文件等资源，增强课堂教学的趣味性，从而提高学员的学习效率。【缺点】网上培训要求企业建立良好的网络培训系统，这需要大量的培训资金；该方法主要适合知识方面的培训，一些如人际交流的技能培训就不适用于网上培训方式。,6、评价培训项目(evaluating training programs),培训结果(training outcomes)认知性结果(cognitive outcomes)技能性结果(skill-based outcomes)感情性结果(affective outcomes)（态度和动机）成效(results)投资回报率(return on investment),对培训项目进行评价的原因发现培训项目的优点和缺点；评价培训项目的内容；找出哪一位受训者从培训项目当中获益最大或最小；通过收集以下几个方面的信息来帮助企业推销培训计划；确定某一个培训项目在经济方面的收益和成本；将培训的成本和收益与其他非培训性投资进行比较；对不同培训项目之间的成本和收益进行比较，选出最好的培训项目。,培训项目评价设计(evaluation designs)事前/事后测试(pretest/posttest with comparison group)有对照组的事前/事后测试（pretest/posttest)事后测试(posttest only)时间序列法(time series),确定投资回报率(determining return on investment)成本收益分析(cost-benefit analysis)确定成本(determining cost)确定收益(determining benefit)进行分析(making the analysis),案例,三星公司的培训西门子的“学徒基金”丰田公司培训柏克德公司的逐层选拔培训IBM的终身教育微软的言传身教摩托罗拉的摩托罗拉大学沃尔玛的交叉培训家乐福的培训造就”家乐福造”人才,培训误区,流行什么就培训什么只重投入，忽视产出培训会加重企业负担高管人员不需要培训培训是灵丹妙药培训没有太大实际用处培训后员工流失不划算培训是培训部门的事情,解决之道,重视员工培训完善人才培训制度将员工培训作为重要的管理理念根据工作需要进行培训培训员工要有方法培训人才不可急于求成对不同的人才采取不同的培训方案,一、引人深思的真实案例：A公司与员工王某于1998年6月23日签订劳动合同书，期限为1年。合同中约定，双方签订的培训协议作为劳动合同书的补充附件，与劳动合同书具有同等法律效力。1999年4月8日，A公司与王某签订出国培训协议，由公司出资，选派王某去美国培训，培训期限为1999年4月15日至1999年7月15日。协议约定了服务期限和违约赔偿方式。1999年7月15日后，公司才根据项目建设调整情况，延长王某在美国的培训期限，直至1999年12月23日.但不久，王某不辞而别且去向不明。为此，A公司申请劳动争议仲裁，要求王某赔偿1999年4月15日-1999年12月23日在美国的培训费用。仲裁委经过调查认为，双方当事人签订劳动合同书和出国培训协议合法有效，A公司提出王某应按双方约定的培训协议赔偿培训费用，符合劳动法第102条“劳动者违反本法规定的条件解除劳动合同或者违反劳动合同中规定的保密事项，对用人单位造成经济损失的，应当依法承担赔偿责任”及原劳动部关于贯彻执行(中华人民共和国劳动法)若干问题的意见第33条规定：“劳动者违反劳动法规定或劳动合同的约定解除劳动合同，给用人单位造成经济损失的，应当承担赔偿责任。”仲裁委裁决，解除双方劳动合同关系，王某应赔偿A公司自1999年4月15日-1999年7月15日在美国的培训费用4万美元。A公司虽然胜诉，但是王某已经逃之天天，至今下落不明，王某需赔偿的培训费用也无着落。,企业员工培训案例：为何用心良苦只换来员工不满培训费只买来“轰动效应”某国营机械公司新上任的人力资源部部长王先生，在一次研讨会上获得了一些他自认为不错的其它企业的培训经验，于是，回来后就兴致勃勃地向公司提交了一份全员培训计划书，以提升人力资源部的新面貌。不久，该计划书就获批准。王先生便踌躇满志地“对公司全体人员上至总经理、下至一线生产员工，进行为期一周的脱产计算机培训。”为此，公司还专门下拨十几万元的培训费。可一周的培训过后，大家议论最多的，便是对培训效果的不满。除办公室的几名员工和45岁以上的几名中层干部觉得有所收获外，其他员工要么觉得收效甚微，要么觉得学而无用，大多数人竟达成 共识地认为：十几万元的培训费用只买来了一时的“轰动效应”。有的员工甚至认为，这场培训，是新官上任点的一把火，是在花单位的钱往自己脸上贴金！而听到种种议论的王先生则感到委屈：在一个有着传统意识的老国企，给员工灌输一些新知识怎么效果不理想呢？他百思不得其解：当今竞争环境下，每人学点计算机知识应该是很有用的呀！怎么不受欢迎呢？,
