人力资源管理师考认证及各章节应掌握的重点.ppt

人力资源管理师国家职业资格认证,各章节知识点及 应掌握的重点和出题案例,各章节知识点,招聘和安置（工作分析、招聘评估、招聘方法、面试）,培训与开发（职业发展、组织文化、团队建设）,人力资源规划（组织设计）,绩效管理,薪酬福利管理,劳动关系管理（变革与沟通）,胜任特征,人力资源管理师国家职业资格认证,人力资源规划,人力资源规划 组织与部门,组织结构,类型特点,影响因素,适应范围,部门结构,确定模式,如何设计,如何选择,怎样调查,怎样分析,一、组织结构的类型：1、组织结构的设计:有五种类型，有直线制、职能制、事业部制、距阵制、子公司和分公司，要掌握每种类型的优缺点、特点和适用范围。这一部分既可以出选择题,也可以出简答题、图表分析题和综合分析题。像事业部制的优点，缺点。距阵制的概念、特点、优缺点。这一部分既可以出选择题,也可以出简答题和综合分析题。,人力资源规划应掌握的重点,例如(1)：某风险投资公司下设战略发展部、资产管理部、人力资源部、项目运营部和行政管理部。当一个投资项目的立项申请得到高层同意后,会从以上部门抽调人员组成一个项目小组,负责整个项目的实施。该风险投资公司所采用的组织结构是(D)。(A)事业部制(B)直线制(C)直线职能制(D)矩阵制,例如(2)：关于组织结构，表述正确的是(A)。(A)矩阵制的最大特点在于具有双道命令系统(B)于公司在法律和经济上均无独立性，不是独立的法人企业(C)直线制适合于那些经营规模大,生产经营业务多样、市场差异大的企业(D)直线职能制中的职能管理部门与业务部门的关系是一种领导关系,而非指导关系,人力资源规划应掌握的重点,简答题案例,请分析事业部制的优点和问题，并指出什么类型的企业更适合采用事业部制？,人力资源规划应掌握的重点,答案要点：1、事业部制的优点：(1)权力下放，有助于高层集中精力；(2)能自主处理各种日常工作，增强责任感，发挥主动性，提高适应能力；(3)有助于集中力量实现高度专业化；(4)经营责任和权利明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。2、容易出现的问题：(1)容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀显现；(2)各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业的整体利益。3、适合的企业：(1)事业部制结构适合那些经营规模大，生产经营业务多样化的企业；(2)市场环境差异大，要求具备较强适应性的企业采用。,简答题案例,图表分析题,例一：请指出下列三张组织结构图1、图2和图3各属于哪一种组织结构类型，并说明图3所示的组织结构类型的特点以及优势和不足。,案例分析 图1,图2,案例分析,图3,案例分析,答案要点,1.说明组织结构图所示的类型:(1)图1:直线制组织结构图(2)图2:职能制组织结构图(3)图3:直线职能制组织结构图2.直线职能制的特点:(1)总经理(厂长)对业务和职能部门实行垂直领导,各级直线主管在职权范围内对直接下属具有指挥命令权,并对此负全责。（2）职能部门是总经理（厂长）的助手和参谋，没有指挥权。其职责是向上级提出建议，对业务部门实施监督指导，与业务部门之间的关系只是一种指导关系。,案例分析,答案要点,3、直线职能制的优势：（1）直线职能制是一种集权与分权相结合的组织形式，既保留了直线制统一指挥的优点，又吸收了职能制实行专业化管理的长处，能够充分发挥职能部门的参谋指导作用。（2）直线职能制弥补了领导人员在专业管理知识和能力方面的不足，管理效率较高。4、直线职能制的不足：（1）当企业规模扩大时，容易造成机构臃肿膨胀，各个部门间的横向联系和协调变得更加复杂和困难。（2）企业总经理容易陷入琐碎的事物性工作中，无法顾及企业重大问题的思考和决策。,案例分析,例二：图表分析题,例2：佳丽宝公司是由原来的三家企业合并而成的中型汽车配件企业，近些年来，该公司的经济效益迅速提高，财务实力明显增强，但由于领导层重视生产轻视管理，使公司各项管理的基础工作十分薄弱，规章制度也不够健全完善，特别是在人力资源管理方面，绝大部分员工对公司目前的薪资制度怨声载道，严重地影响了公司生产经营活动的正常运行。为此，公司董事会决定对员工薪资制度进行一次全面调整。该公司目前一般员工实行的是技术等级工资制，采用计时工资加奖金（按月支付）的计酬形式，而管理人员实行的是职务等级工资制，按照职务高低支付工资，每个季度按照对各个部门的绩效考评结果，支付一定数额的季度奖，其奖金水平不得超过一般员工奖金水平30%。图1、图2和图3是一家管理咨询公司对该公司员工薪资满意度调查结果的分析图。,案例分析,图1 一般员工薪资满意度调查结果分析图,案例分析,图2 中层管理人员薪资满意度调查结果分析图,案例分析,图3 高级管理人员薪资满意度调查结果分析图,案例分析,请结合上述三张结果分析图，回答下列问题：（1）根据薪资调查的结果分析图，说明三类人员薪资结构存在的主要问题是什么？（2）针对上述三类人员薪资管理存在的问题应如何进行整体性的调整？,案例分析,答案要点,1、问题分析：根据薪资满意度调查结果，可发现该公司存在以下几个问题：（1）与市场劳动力价位对比，该公司三类人员一致认为自己的薪资水平低于市场水平。（2）对一般员工而言，由于该公司基础管理薄弱，现行的技术等级工资制加奖金的制度，只能反映员工的技能和绩效的差别，不能反映出各种岗位的劳动差别。（3）对中级管理人员而言，由于该公司现行的职务等级工资制以及力度不大的季度奖金的制度，使中级管理人员所付出的劳动以及实际贡献，在薪资制度上得不到体现。（4）对高级管理人员而言，除对“我的薪资反映了我的岗位特点”之外，对其他方面较为不满意，这说明公司现行的工资制不能最大限度地调动他们的积极性。,案例分析,2、调整建议：（1）通过市场调查，掌握同行业同类岗位三类人员薪资水平的相关信息。根据对外具有竞争力原则，对该公司的薪资水平进行全面调整，使其接近或者达到市场同类企业薪资水平。（2）加强企业的人力资源管理基础工作，对该公司的各类工作岗位进行系统的分析和评价，为薪资制度体现岗位的工作价值提供依据。（3）确立严格的劳动定额管理制度，完善各类人员的绩效考评体系，确保薪酬管理对内部和对个人的公平公正性。（4）由于该公司属于制造加工型企业，为了提高生产效率，保证产品质量，一般员工宜以工作（岗位）工资和技能为基础，采用组合型薪资制度。（5）在进行岗位分析评价和完善绩效考评制度的基础上，对中级管理人员进行职能工资制进行必要的调整，实行宽泛式（宽带式）薪资结构，以体现中级管理人员的特点。（6）公司高层管理人员应当在改革现行中级管理人员薪资制度的基础上，实行年薪制或股票期权、股票增值权、虚拟股票等长期激励的薪酬制度。,案例分析,例如(1)：某高新技术企业按业务的分类，成立了三个针对不同产品的事业部，各事业部下设销售团队、技术支持团队和研发团队。各部门的业务收入和成本都是独立核算的，但需要平摊后勤部门（行政部、人力资源部、财务部）所产生的成本。目前，公司共有员工134人，其中三个事业部104人，后勤部门30人，高层领导4人。由于成立时间不到三年，客户资源还不够稳定，所承接的业务量波动较大。因此，在工作任务繁忙时有些员工，尤其是研发和技术人员，会抱怨压力过大，各事业部经理也会抱怨合格人手太少，招聘来的人不能立即适应项目的工作需要；但在工作任务相对清淡的时期，经理们又会抱怨本部门的人力成本太高，导致利润率下降。请回答以下问题：（1）绘制该公司的组织结构图。（2）该公司在人员供需状况上遇到了什么问题？请为该公司提供解决问题的建议。,综合分析题,(二)问题分析和建议该公司主要面对的是人员供求平衡的问题，存在人员紧缺（供不应求）和人员冗余（供大于求）两种不同情况。从总体上说首先要掌握人员供求关系在时间上变化的大致规律，在时间上要提前为供需变化做准备。应对人员紧缺时采取的措施l 修改招聘的标准，增加某些岗位全面适应的要求。l 制定临时人员雇佣计划，但这些人应有一定的稳定性，熟悉公司的开发流程，能尽快进入角色。l 平时加强跨专业技术培训，提高他们的应变能力。l 将技术人员和研发人员相互作为对方的人才储备库，平时在培训上要注意两类职位的相互替补性，能临时适应对方的工作要求。l 短缺情况不严重时可用加班的方式来处理，但要制定延长工时增加报酬的方式。l 改进项目管理方法。从管理机制的角度来提高效率。l 将项目外包，在外寻求合作伙伴。应对人员冗余时采取的措施l 改进人员评估方法，永久性辞退能力差、工作表现差的员工。l 控制公司的相对规模，其他服务后勤部门的编制过于冗余，增加了管理成本，可考虑服务性外包或合并精简这些部门人员。l 在业务相对清淡的时期，对员工进行针对性的业务培训。l 在业务相对清淡的时期，减少员工的工作时间，适当降低工资水平。l 在业务相对清淡的时期，采用多个员工分担一个或几个人的工作任务，减少员工的工作量，降低工资成本。,例如(2)：图2为某电子产品公司的组织结构图。该图表明，总经理对公司的财务和人事工作全权负责，并直接管理家电产品车间、电信产品车间及机械产品车间3个生产部门设副总经理2名，其中1名负责企业的行政部和办公室的工作；另1名副总经理负责研发部、销售部以及企业规划部的运作公司的业务流程是，由企业规划部在总经理和1名主管副总的领导下，根据市场信息来规划产品的研制与生产；研发部门按照企业规划部的规划，负责新产品的研发工作；新产品研制成功，经公司领导讨论决定后，交由产品车间负责生产；销售部销售生产出来的产品，并负责收集市场反馈信息。随着企业的不断发展和壮大，高层管理者日益感到现行的组织结构存在不足，管理机构臃肿，人浮于事的现象比较严重；产品无法满足客户的需要，销售额出现了下滑趋势；各部门之间，尤其是生产部门与其它职能部门之间的冲突时有发生在管理咨询专家的建议下，企业领导决定按照事业部制的方式对组织结构进行调整和变革，以达到提高管理效率，增强企业竞争力的目的。,综合分析题,图2 某电子产品公司的组织结构图,请回答以下问题：(1)根据以上情况，说明该组织结构存在的主要问题是什么?(2)如果按照事业部制的方式对组织结构进行调整和变革，应从哪些方面入手?(3)在组织结构调整过程中，需要裁减冗余人员。人力资源部应对此发挥什么作用?,答案要点：,1、原有组织结构存在的主要问题：权力过于集中，各生产一线部门缺乏必要的生产及经营自主权职能部门机构与人员过于臃肿。非生产性人员所占比重过大，容易造成人浮于事，企业管理费用增加，影响生产正常进行的局面缺乏需要调查、产品设计、生产、销售价值链的合理衔接。由于产品设计、销售与生产由职能部门和生产部门分别完成，缺乏生产经营的连贯性，很难真正做到按照客户的需求来开发设计产品并有效进行生产与销售管理机构缺乏灵活性。三个产品车间由总经理直接管理，较难自主处理日常事务，对市场的变化无法做出灵活快速的反应。,综合分析题案例,2、组织结构的调整：权利下放。企业可将原有的三个产品车间调整为三个拥有经营管理自主权的事业部，独立核算，自负盈亏，并可根据经营需要设置相应的职能部门。而公司领导者主要研究和制定重大方针、政策、掌握政权、人员任免等方面的大权，并通过利润指标对事业部进行控制。各产品车间转为事业部制后，实行专业化经营，应明确规定责任与权限，并将物质利益与经营状况紧密挂钩。精简职能部门，将相关人员转移到各事业部中。各事业部可根据自己的产品及市场特点，设置自己的产品研发、制造及销售部门。在进行上述结构调整过程中，应注意建立部门与企业之间、部门与部门之间的协调机制，避免过度注重部门利益，而忽视企业整体利益。,综合分析题案例,3、人力资源管理部门在企业裁减人员过程中的作用：为企业高层领导者提供企业员工的绩效评估结果报告，为人员裁减提供依据。协助高层领导者制定裁减人员的实施计划。为企业高层领导者提供人员安置方面的建议。倾听被裁减人员的意见，有针对性地进行解释、说明与引导。协助部门负责人对员工进行变革及压力管理培训。为部门管理者及员工提供应对变革的心理咨询确保裁员过程合理。,综合分析题案例,人力资源规划应掌握的重点,二、影响和制约组织结构的因素(P56)：信息沟通、技术特点、经营战略、管理体制、企业规模和环境变化。不仅要了解影响和制约组织结构的各个因素,而且还要了解是怎样影响组织结构的.如：经营战略、企业规模是怎样影响组织结构的。,例如：1、人力资源是“活”的资源，它具有()。(A)能动性、周期性和磨损性(B)物质性、可用性和无限性(c)物质性、可用性和有限性(D)经济性、可用性和无限性 例如：2、()不属于统计的基本职能。(A)信息(B)监督(C)咨询(D)服务,三.部门结构的不同模式(教材P7)：部门结构模式主要有直线制、直线职能制、事业部制、模拟分权制、矩阵制等。要了解不同模式的设计原则,以什么为中心。有三个中心:1)以“工作”和“任务”为中心来设计部门，其设计的结果是直线制、直线职能制和矩阵制。2)以“成果”为中心来设计部门结构，通常表现为事业部制和模拟分权制。事业部制一般在大型企业中采用，它既能使每个自治单住了解自已的任务，又能了解整个企业的任务；模拟分权制结构中的各个部门和单位，由于企业生产技术上的联系紧密，不能完全拥有自治权，但它有自己的管理机构。3)以“关糸”为中心。大家要了解，这些内容容易出选择题。,人力资源规划应掌握的重点,例如：模拟分权制是介于()之间的一种组织结构模式。(A)直线制和直线职能制(B)直线职能制与多维组织(C)直线职能制与矩阵制(D)直线职能制与事业部制,四.正式组织和非正式组织(P89)：要掌握正式组织的概念和包含的基本点(P8)；掌握非正式组织的概念(P9).能区分正式组织和非正组织。(有可能出选择题)例如：个人所提供的行为或力的相直作用是()的本质特征。(A)正式组织(B)非正式组织(C)技术组织(D)生产性组织,人力资源规划应掌握的重点,例如：关于部门结构设计,正确的表述是(ACE)。(A)部门结构设计最关键的是对部门结构的选择和规划(B)组织机构决定组织结构,组织结构是组织机构的外在表现(C)职能制组织结构模式的最大优点是具有明确性和高度稳定性(D)如果一个部门以成本为中心或以责任为中心,适宜采用事业部制(E)企业到了产品多样化阶段,组织结构一般要从集权制转向分权制,人力资源规划 岗位分析,工作岗位,扩大工作范围,劳动环境优化,改进岗位工作设计,岗位分析的内容,设置的原则,工作满负荷,岗位名称岗位任务岗位职责岗位关系劳动强度、环境知识、技能、经验,因事设岗,人力资源规划应掌握的重点,一、改进岗位工作设计的内容(P1415)：1、扩大工作范围(P14)：(工作扩大化；工作丰富及考虑的5个因素:多样化、任务的整体性、任务的意义、自主权、反馈)。,例如(1)：分工很细的作业单位合并，由一人负责一道工序改为几个人共同负责几道工序，这样的工作设计措施属于（C)。（A）工作丰富化（B）工作满负荷（C）横向扩大工作（D）纵向扩大工作例如(2)：生产工人不但承担一部分生产任务,还参与产品试验、设计、工艺等技术工作,这样的工作设计措施属于（D)。（A）工作满负荷（B）工作丰富化（C）横向扩大工作（D）纵向扩大工作,人力资源规划应掌握的重点,2、工作满负荷、劳动环境的优化(P15)。这些概念都比较容易混淆，大家要弄清楚这些概念.,例如：关于工作满负荷，表述正确的是()。(A)可以减少人力、物力的浪费(B)能充分利用了有效的劳动时间(C)会给员工的心理健康带来威胁(D)每个岗位的工作量都达到了饱满(E)充实了工作内容，使岗位工作多样化,例如(3)：生产过程中，员工可以自行设定目标，获得各种反馈信息，这种工作设计的措施属于(B)。(A)工作满负荷(B)工作丰富化(C)横向扩大工作(D)纵向扩大工作,人力资源规划应掌握的重点,二、岗位设置的基本原则是“因事设岗”(P15).,三、人力资源规划的概念(教材P17):广义和狭义的人力资源规划,狭义强调的目的是实现供需平衡,广义包括六大模块里的制度、计划,并在教材(P19页)进行了四种分类，包括战略发展规划、组织人事规划、制度建设规划、员工发展规划。掌握狭义的人力资源规划(P17)例如(1)：狭义的人力资源规划实质上是(D)。(A)企业人力资源开发规划(B)企业人力资源制度改革规划(C)企业组织变革与组织发展规划(D)企业各类人员需求的补充规划,例如(2)：人力资源规划(ABDE)。(A)可充分利用现有的人力资源(B)能够预测组织中潜在的人员过剩和人力不足(C)可充分满足每一个员工的个人职业发展需求(D)能减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性(E)能得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员,人力资源规划应掌握的重点及案例,例如(3)：属于企业人力资源规划目标的有(ABCDE)。(A)充分利用现有的人力资源(B)建设一支训练有素,运作灵活的员工队伍(C)减少企业的关键技术环节对外部招聘的依赖性(D)能够预测企业组织中潜在的人员过剩和人力不足(E)保持一定数量的、具有较好的技能、知识结构和能力的人员,组织人事规划包括：组织结构调整变革计划、劳动组织调整发展计划、劳动定员定额计划。把这一部分拿出来出题，并列选项，大的123、小的123都可以拿来选项，要你辨认，属不属于这个规划.例如:组织人事规划不包括(A)。(A)员工开发规划(B)组织结构调整变革计划(C)劳动定员定额计划(D)劳动组织调整发展计划,人力资源规划 劳动组织,劳动组织,其他内容,劳动定员,劳动定额,劳动分工与人员配备劳动组织的形式劳动力的构成工作时间和轮班工作地的组织操作合理化,概念,作用,原则,概念,作用,种类,标准,人力资源规划概念应掌握的重点:,一、企业劳动组织的内容(P2022)了解企业劳动组织的内容，除了包括劳动定额和编制定员以外，还包括哪些方面的内容？如：劳动协作的组织形式(P21)、工作地的组织及应抓好哪三方面的工作(P22)、操作合理化(P22)筹。,二、劳动定员管理：掌握劳动定员的概念、原则(P24-25)三、劳动定额(P26-27)：掌握“劳动定额”的概念，劳动定额有四种类型(现行定额、计划定额、不变定额、设计定额)及各类的含义(P27)，大家要看清楚。要注意结构确定以后，配备多少人，它的限额，它的工作量的计算，就是一个人员的需求分析。,人力资源规划概念应掌握的重点:,例如(1)：劳动定额的基本表现形式有(A D)。(A)时间定额(B)看管定额(C)服务定额(D)产量定额(E)消耗定额例如(2)用来安排生产作业计划,确定和考核工人的任务量的劳动定额种类(B)。(A)现行定额(B)计划定额(C)不变定额(D)设计定额,例如(3)：关于定员定额,表述正确的是(B)。(A)定员就是企业用人质量的界限(B)定额是组织生产、指导分配的基本依据(C)定额是产品生产过程中所消耗的全部劳动的标准(D)按照综合程度,定员定额标准分为单位用工标准和综合标准,人力资源规划概念应掌握的重点:,例如：企业定员应坚持（）的原则。（A）精简（B）高效（C）节约（D）效率（E）效益,人力资源规划 人员供需,供给分析,企业内部,企业外部,因素：自然流失，内部流动，跳槽,方法：人力资源信息库、管理人员接替模型、马尔可夫模型,因素：人口政策和现状、劳动力市场,渠道：应届毕业生、其他组织人员,需求分析,影响因素,预测方法,企业的业务量、预期流动率、重要决策生产技术水平、财务资源的限制,集体预测法*回归分析法劳动定额法*转化比例法*计算机模拟法,供需平衡分析,供大于求：解决方案,供不应求：解决方案,数量、质量、层次、结构达到协调平衡,一、企业内部人力资源供给(P28-29)：掌握分析预测的两种方法：(1)人力资源信息库法(技能清单，管理能力清单)；(2)管理人员接替模型。还有外部人力资源供给预测的供给渠道、影响供给的因素。这些大家都要认真掌握。容易出选择题。,例如(1)：某企业中层管理人员的接任计划如下图，则本层级可提升人员、提升受阻人员分别是（A）。,(A)9人，5人(B)9人，7人(C)19人，2人(D)19人，7人,人力资源规划应掌握的重点:,例如(2)：企业在进行外部人力资源供给预测时,下列最难预测的人员中是(C)。(A)技职校毕业生(B)复员转业人员(C)城镇失业人员(D)大中院校应届毕业生,例如：工作地组织应做好的工作有()。(A)合理装备和布置工作地(B)保证作业操作合理化(c)做好工作地的供应服务(D)工作扩大化与丰富化(E)保持工作地的正常秩序例如：在企业人力资源管理制度中，业务规范主要包括()。(A)安全规范(B)服务规范(c)业务规程(D)操作规范(E)技术规范,人力资源规划应掌握的重点:,二、人力资源需求预测方法(教材P31-33.)有5种，主要掌握前四种：(1)集体预测法，也叫德尔菲法，它是利用专家的经验进行预测，适合做定性分折;(2)劳动定额法,能够运用劳动定额法预测企业人力资源需求量；(3)回归分析(包括趋势分析法和计量模型分析法)；(4)转换比率法是用来做量化分析。并掌握劳动定额法、转换比率法计算公式,这方面的计算题,要会计算。这些方法都可能出选择题.例如(1)：人力资源需求预测技术中最复杂的方法是(D)。(A)转换比率法(B)德尔菲技术(C)回归分析方法(D)计算机模拟法,人力资源规划应掌握的重点:,例如(3)：关于计量模型分析法，说法正确的是(B)。(A)属于人员需求分析方法中的计算机模拟法(B)用预测的需求量与供给量的差额来说明组织人力的短缺或过剩(C)它是根据数学中的显著性模型构建原理对人力资源进行预测的方法(D)首先要确定劳动力的数量和构成关系最大的一种因素，一般是时间因素,人力资源规划应掌握的重点:,例如(2)：某企业计划用任务总工时为5050,企业的定额工时为50,计划期劳动生产率变动系数为0.01。运用劳动定额法预测该企业的人力资源需求量应为(B)。(A)50人(B)100人(C)150人(D)200人,人力资源规划应掌握的重点,例如（3）：()是以时间因素作为解释变量，根据整个企业或企业中的各个部门员工数量的变动趋势，对未来的人力资源需求做出预测的方法。(A)集体预测法(B)回归分析法(C)劳动定额法(D)转换比率法,三、企业人员供需平衡分析1、企业人力资源供不应求时选择什么方案(6种)(P34)2、企业人力资源供大于求时常用的方法有哪些？(7种)(P34)。常出现于多选题和简答题。,例如:企业解决人力资源过剩时可以采用的方法有(ACDE)鼓励员工提前退休提高企业的技术水平合并或精简某些臃肿的机构减少员工的工作时间,随之降低工资水平制定全员轮训计划,使员工始终有一部分人在接受培训,人力资源规划 管理制度,制度规范,人力资源管理制度,类型,制定的基本要求：从实际出发根据需要制定不违反法律和道德规范系统和配套合理化先进性,制度化规范化管理,概念,特征,优势,企业基本制度,管理制度,技术规范,业务范围,个人行为规范,一.人力资源管理制度的五种类型(教材P36页)了解，掌握五种类型及类型的含义,注意类型层次,范围.经常出单选题和多选题，也可以出改错题或简答题。,例如：企业基本制度是企业的“宪法”,决定企业性质的基本制度;管理制度是对企业管理各基本方面规定活动框架,调节集体协作行为的制度,是比企业基本制度层次略低的制度规范;业务规范是针对业务活动中那些大量存在、反复出现、又能摸索出科学处理办法的事物所制定的作业来处理规定,如安全规范、业务规范、服务规范、操作规程等;个人行为规范是企业组织中层次最低,约束范围最宽,但也是最具基础性的制度规范.,人力资源规划应掌握的重点:,二、工资项目的预算(P38-39)，首先应当进行哪三个方面的分析检查。,人力资源管理师国家职业资格,招聘与配置,1、胜任特征：能将某一工作中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个又的深层特征,它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能。加深对胜任特征的理解，可以出单选题、多选题。,例如(1)：关于胜任特征模型的应用，表述正确的是(ACE)。(A)胜任特征模型有助于完善岗位责任说明书(B)员工的职业发展与胜任特征模型的内容关系不大(C)岗位薪酬因子评价要素可以根据胜任特征模型来设定(D)基于胜任特征模型的行为评价应在绩效考核中占主导地位(E)基于胜任特征模型的员工培训,可以突出表现优异者行为特征的内容,招 聘 与 配 置概念应掌握的重点,例如(2)：关于胜任特征模型的应用，表述错误的是(AD)。(A)胜任特征模型是工作分析的重要结果之一(B)胜任特征模型很难运用到人员的招聘过程中去(C)岗位薪酬因子评价要素可以根据胜任特征模型来设定(D)基于胜任特征模型的行为评价应在绩效考核中占主导地位(E)基于胜任特征模型的员工培训,可以突出表现优异者行为特征的内容,例如(3)：关于胜任特征模型的应用，表述错误的是(C)。(A)胜任特征模型有助于完善岗位责任说明书(B)岗位薪酬因子评价要素可以根据胜任特征模型来设定(C)基于胜任特征模型的行为评价应在绩效考核中占主导地位(D)基于胜任特征模型的员工培训,可以突出表现优异者行为特征的内容,招 聘 与 配 置概念应掌握的重点,-胜任特征模型,例如(4)：不属于销售主管鉴别性胜任特征的是(D)。(A)主动性与客户服务意识(B)综合分析能力和判断推理能力(C)影响他人以及组织协调方面的能力(D)相关产品的知识和填写发货单据的技能例如(5)：在获取胜任特征模型的数据时，一般不能采用的方法是(A)。(A)市场调查法(B)问卷调查法(C)团体焦点访谈法(D)行为事件访谈法,招 聘 与 配 置概念应掌握的重点,-胜任特征模型,招聘环境分析,组织人力资源状况分析,招聘需求的确定,外部环境：1、技术变化、2、产品/服务市场3、劳动力市场、4、竞争对手内部环境：1、组织战略、2、职位性质3、组织内部政策与实践,1、人与事总量配置分析2、人与事结构配置分析3、人与事质量配置分析*4、人与工作负荷是否合理状况分析5、人员使用效果分析,1、组织人力资源的自然减员2、业务量变化导致新的招聘需求3、现有的人力资源配置不合理,招聘需求的产生,招 聘 与 配 置招聘需求应掌握的重点,一、人员配置分析，涉及人与事的关系、人自身的状况等要素，形成五个方面的配置 内容(P45-47)。要了解哪五个方面的配置内容？以及五个方面的具体内容是什么?人与事总量配置分析(P45)：通常，在人员短缺时；在人员多余时实行提前退休或下岗、辞退、不再续签合同等措施。人与事结构配置分析(P45)：组织人员配置的一个重要目标做到人尽其才、才尽其用。人与事质量配置分析(P46)：事有难易、繁简之分，人有能力高低之分；可考虑将其提升到更高的岗位担任工作，以发挥他们更大的潜力。人与工作负荷的分析(P47)：无论是工作负荷过重，还是工作负荷过轻，都不利于人力资源的合理配置。(这部分内容既可出选择题，也可出简答题)。,第一节 招聘需求分析,招 聘 与 配 置招聘需求应掌握的重点,例如：通过(D),能够判断企业在多大程度上存在“高能低就”或“低能高就”的现象。(A)人员使用效果分析(B)人与事总量配置分析(C)人与事结构配置分析(D)人与事质量配置分析,企业人力资源配置状况分析，包括对（）(A)人员使用效果(B)人与事结构配置(C)人与财数量配置(D)人与物总量配置(E)人与事总量配置,招 聘 与 配 置招聘需求应掌握的重点,工作分析,基本目的,1、为空缺岗位招聘2、确定绩效考核标准3、确定薪酬体系4、培训和开发5、,编写内容和要求,工作标识 工作综述工作活动和工作程序社会环境 工作权限绩效标准 聘用条件工作规范 要求清晰，具体，简短符合逻辑顺序，语言通俗各职责出现的频率,基本流程,1、准备阶段2、实施阶段3、结果形成阶段4、应用和反馈阶段,分析方法,1、观察法2、面谈法3、调查问卷法4、工作日志法5、典型事件法根据目标、岗位特点和实际条件进行选择,招 聘 与 配 置工作分析应掌握的重点,一、工作分析基本流程：(P教材49-55)：1、了解工作分析的基本流程和每个阶段工作的内容，包括准备阶段、实施和结果形成阶段、应用和反馈阶段。这些阶段要做哪些步骤，大家要掌握。2、工作分析的目的和侧重点(P教材50页)。3、工作分析方法的选择(P教材51页)(蓝皮书P45)：工作分析方法有：观察法、面谈法、调查问卷法、工作日志法、工作实践法、典型事件法等。要掌握，特别是每种方法有什么优点，有什么不足之处。每一种收集工作信息的方法都有其独到之处。4、工作说明书(P52-53)：掌握工作说明书的概念，了解工作说明书一般包括的内容(P52)；掌握工作说明书的编写要求(P53),招 聘 与 配 置工作分析应掌握的重点,例如(1)：工作分析的目的在于(ACDE)。(A)为招聘提供依据(B)提高员工对工作的满意度(C)确定各岗位的胜任特征模型(D)为确定薪酬体系提供依据(E)为确定绩效考核标准提供信息例如(2)：最适于进行量化分析的工作方法是(D)。(A)面谈法(B)观察法(C)工作日志法(D)调查问卷法例如(3)：编写工作说明书对,错误的做法是(B)。(A)尽量选用一些具体的动词(B)强调专业术语的运用(C)职责描述一般不超过6至8项(D)按照逻辑的顺序来编写工作职责,招 聘 与 配 置工作分析应掌握的重点,例如（4）：对体力劳动和事务性岗位进行工作分析时，宜采用（）(A)工作实践法(B)面谈法(C)问卷调查法(D)观察法例如（5）：工作分析的结果形成阶段不包括（）(A)工作说明书的调整(B)任职资格条件的说明(C)工作说明书的编写(D)工作信息的审核确认,招 聘 与 配 置工作分析应掌握的重点,准备阶段,1、招聘需求分析2、明确招聘工作特征和要求3、制定招聘计划和招聘策略,实施阶段,1、招募阶段2、选择阶段3、录用阶段,评估阶段,1、对计划和实际录用结果的评估2、对招聘的工作效率进行评估,招聘计划,人员需求清单招聘信息发布的时间/渠道招聘团人选招聘者的选择方案招聘截止日期新员工上岗时间招聘费用预算招聘进度表招聘广告样稿,招聘策略,1、招聘的人员策略2、招聘的地点策略3、招聘的时间策略4、招聘的宣传策略,招 聘 与 配 置招聘流程应掌握的重点,一、招聘主要程序与步骤(P5657)：从广义上讲，人员招聘包括招聘的准备、实施、评估三个阶段。从狭义上讲，主要是指实施阶段，包括：招募、选择、录用。掌握三个阶段:准备、实施、评估阶段的具体内容(P5657)。,例如：下列说法错误的是()。(A)根据事实依据评价简历的可信度(B)根据和应职人员的交流判断其职业生涯发展的趋势(C)当简历数量过多时，应根据关键筛选筛选信息快速筛选简历(D)在学历方面，内聘人员的要求应低一些，外聘人员应高一些(E)在岗位经验方面，内聘人员的要求应低一些，外聘人员应高一些,-招聘流程,二、掌握招聘的人员策略(P57-58),招 聘 与 配 置招聘流程应掌握的重点,例如：在招聘评估中，（）是根据招聘计划对实际招聘录用的结果所进行的评价。（A）信度效度评估（B）成本效用评估（C）招聘费用评估（D）数量质量评估,例如：招聘工作的实施过程主要包括()。(A)准备阶段(B)招募阶段(C)选择阶段(D)评估阶段(E)录用阶段,招 聘 与 配 置招聘流程应掌握的重点,分析招聘要求,分析招聘人员的特点,确定适合的招聘来源,选择适合的招聘方法和渠道,选择对应的媒体发布信息,招聘来源的分析和选择,内部招聘和外部招聘两者的优势和不足,招聘渠道的分析和选择,发布广告上门招聘熟人推荐猎头公司一般的中介机构招聘渠道的确定因素,发布媒体的选择,了解各媒体的优缺点了解各媒体的受众特点根据媒体的广告定位选择,招募阶段,招 聘 与 配 置招聘渠道应掌握的重点,一、招聘来源的分析与选择(P60)，了解外部招聘与内部招聘的利弊，有什么优缺点，P61页有个表。这是个经常命题的点。,例如(1)：与外部招聘相比较,内部招聘的优点有(A B E)。(A)招聘成本小(B)有利于培养员工的忠诚度(C)有利于促进团结、消除矛盾(D)有利于招聘到高质量的人才(E)有利于激励员工、鼓舞士气例如(2)：内部招聘存在的弊端是(D E)。(A)会提高培训成本(B)会增加招聘成本(C)员工的适应期会很长(D)会挫伤外部求职者的积极性(E)在组织中可能会形成维持现状的状态例如（3）：()不是外部招聘的优点。(A)带来新思想(B)树立组织形象(C)人员质量高(D)选择准确性高,-招聘来源的分析与选择,招 聘 与 配 置招聘渠道应掌握的重点,例如(3)：相对于内部招聘而言，外部招聘的优点是(C)。(A)有利于培养员工的忠诚度(B)有利于促进团结、消除矛盾(C)有利于招聘到高质量的人才(D)有利于激励员工、鼓舞士气,例如(4)：一般来说(D)更适合从外部招聘任职者。(A)财务部经理(B)车间主任(C)行政部经理(D)新业务销售部经理,-招聘来源的分析与选择,例如(5)：以下说法正确的是(A)。(A)招聘成本=新聘费用+机会成本+重置费用(B)工作规范与工作说明书在内容上不能出现重叠(C)培训与开发的需求分析由工作任务需求分析和人员需求分析两部分组成(D)在制定薪酬体系的六个基本步骤中，薪酬分级和定薪在薪酬结构设计之前进行,招 聘 与 配 置招聘渠道应掌握的重点,二、招聘渠道分析与选择(P59)，要掌握有哪些招聘渠道,明白招聘渠道的确定因素。1、重点掌握不同招聘方法使用的招聘对象(P62-表24)，应根据单位和岗位特点选择招聘来源与渠道的具体内容.,-招聘渠道分析与选择,例如：某大型企业要招聘高层管理人员若干,适宜选用的招聘渠道有(ABE)。发布广告(B)猎头公司(C)学校招聘(D)职业介绍所(E)内部员工保养,例如：某企业需招聘20名初级技术人员，最适合的招聘渠道是()。(A)发布广告(B)上门招聘(C)熟人推荐(D)猫头公司,招 聘 与 配 置招聘渠道应掌握的重点,2、猎头公司(P5960)，掌握有哪些工作程序，并注意程序的先后顺序.要注意的问题在(P64)，大家要掌握.例如：通常情况下，猎头公司的工作程序包括：跟踪与替换；搜寻目标候选人：提交候选人的评价报告：分析客户需要：对目标候选人进行接触和测评五个步骤。其正确的程序是()。(A)（B）(C)（D）,招 聘 与 配 置招聘渠道应掌握的重点,-招聘渠道分析与选择,例如：在中央电视台发布招聘广告,比较适用的情况有(ABC)。(A)侯选人地区分布较广(B)组织需要迅速扩大影响(C)空缺岗位迫切需要补充(D)行业或职业的流决率较高。(E)侯选人相对集中某个专业领域,3、发布媒体的选择(要了解各媒体的优缺点)看(P63页)；,例如：()招聘广告最能起到树立企业形象的效果。(A)网络(B)报纸（C）广播电视（D）杂志,招 聘 与 配 置招聘渠道应掌握的重点,选拔是整过招聘人员的核心内容，是一个不断选择和淘汰过程，但教材对选拔阶段讲得比较窄，应引起重视。,筛选申请资料,安排面试候选人,预备性面试,职业心理测试,将候选人推荐给部门经理,考官培训,结构化面试（情境评价）,录用决策（含身体检查）,签订劳动协议与劳动合同,试用观察,正式录用,选拔阶段,录用阶段,七,人员选拔的实施过程(教材、蓝皮书都没有，请注意),-人员选拔录用实施过程,招 聘 与 配 置人员选拔录用应掌握的重点,-人员选拔录用实施过程,一、人员选拔的方法与运用(P6566)人员选拔是指从应聘者中选出最适合组织岗位要求的人的过程。1、选择方法的常见种类和特点(P65),招聘方法:(1)面试、(2)预备性面试(P55)、(3)结构化面试、(4)心理测试、(5)情景模拟。这些方法的特点和适用范围都挺重要，大家要掌握。,招 聘 与 配 置人员选拔录用应掌握的重点,(1)面试，要了解面试的步骤，以及每个步骤的注意事项；面试常见错误的改进：如晕轮效应、第一印象、对比效应，这些概念不要搞混了。例如(1)：在正式面试阶段，面试考官(A)。(A)应密切注意应聘人员的行为和反应(B)在面试过程中应保持严肃认真的气氛(C)要尊重应聘者,在应聘者回答问题时不要插问(D)在面试过