人力资源管理(教案).ppt

第十章人力资源管理,陈峰是求索咨询服务公司的项目经理，正在负责A公司的咨询项目，这天，他让A公司的中高层领导从各自的角度谈谈自己在工作中遇到的与人有关的主要问题。研究发展部的王经理说：“技术人员跳槽的太多了。他们说其他公司的工资高，有更多的晋升机会，我感到很困惑。”营销部经理葛洪旗说：“现在公司销售分为几个大区，但是每个大区经理都感到自己受到了公司的不公正待遇，我该怎么办呢？”,A公司的麻烦（1）,A公司的麻烦（2）,生产部经理梁超对人力资源部经理赵健很不满：“你们没有给那些原本技术较差的员工培训提升的机会，却给了那些业绩较好的，这让那些技术较差的人怎么提升自己？”赵健说:“我们这么做就是要让员工知道，只有好好工作才会有培训的机会，这样做不对么？”梁超反驳说：“这样我们很难保证产品的质量要求，那些技术差一点的员工根本没有积极性。”,A公司的麻烦（3）,听了上述经理的谈话，陈峰心里明白了，目前A公司只有人力资源部有一个简单的人事计划，而且这个计划仅仅涉及到招聘和薪酬两个方面，根本无法满足公司的人事管理要求，难怪公司很多方面工作的开展会遇到阻碍。看来对公司人力资源管理进行一个大的变革势在必行了。,第一节 人力资源管理的概念,（一）概念：就是用合格的人力资源对于组织结构中的职位进行填充和不断填充的过程。,（二）人力资源规划的任务是确保组织在适当的时间获得适当的人员（包括数量、质量、层次和结构等），实现组织人力的最佳配置，使组织和员工双方的需要都能得到满足。,（三）人力资源管理的过程（见第二节）,1、人力资源规划,2、人力资源招聘,3、人力资源培训,4、人力资源激励,5、人力资源的绩效考核,图 10-1 组织成员的人力资源管理体系,第二节 人力资源规划,一、人力资源规划（Human resource planning,HRP）是指为了达到组织的战略目标与战术目标，根据组织目前的人力资源状况，为了满足未来一段时间内组织的人力资源质量和数量方面的需要，决定引进、保持、提高、流出人力资源作出预测，规划出人力资源部门未来要做的工作内容和工作步骤，其人力资源规划的最终目标是增强行动与变革的组织胜任力，从而获取可持续的竞争优势。人力资源规划的任务是确保组织在适当的时间获得适当的人员（包括数量、质量、层次和结构等），实现组织人力的最佳配置，使组织和员工双方的需要都能得到满足。,二、人力资源规划的逻辑结构,见“工作分析或职务分析”,二、工作分析或职务分析,需求定位需要通过工作分析或职位分析来获得。（一）工作分析的概念又称职务分析，是指全面了解、获取与工作有关的详细信息的过程。具体来说，是对组织中某个特定职务的工作内容和职务规范的描述和研究过程，即制定职务说明书和职务规范的系统过程。,（二）工作分析的结果1、职务说明书（工作描述）(Job description)说明职位的工作职责（工作活动内容、工作权限、工作结果或绩效标准）、工作关系、工作环境与工作条件（工作场所、工作环境的危险性、工作时间、工作的均衡性、工作环境的舒适程度）。2、职务规范(job requirement)或称任职资格、工作要求，则指明任职者要成功地开展某项工作必须拥有何种最低限度可以接受的资格标准，具体包括知识、技术和能力等方面为有效地承担职务所必需具备的起码条件。,示例-1,示例-2,（三）工作分析的方法,1.观察法：直接对员工的工作进行走察或拍成录像。2.面谈法：逐个地或以小组形式与员工交谈。3.调查问卷法：让员工在一份列有长长的可能任务项的所设计问题上，将他们工作中所执行的任务标出或予以排列。4.举行技术讨论会：由“专家们”(通常是对某项工作具有详尽了解的监管人员)确定职务的具体特征5.工作日记法：让员工们将其每天的活动在日记或记事本上记录下来，以供复阅，并整理成职务活动说明材料,（四）工作分析的作用,提高工作和生产效率,三、HRP原则（参见教材其他解释）,1.因事择人，因事设职即根据工作的需要，设立相应的职位，不能滥设岗位。2.因材使用（岗位人才设计有别）根据人的能力不同，安排不同的工作。3.动态平衡环境变化，则岗位职责也要变化，要重新安排合适人员,第三节 以工作分析为基础的招聘,一、招聘、招募与甄选的概念招聘是企业吸收与获取人才的过程，它包括两个相对独立的过程，招募和甄选。招募主要通过宣传来扩大影响，树立企业形象，达到吸引人才应征的目标。甄选是使用各种技术测评、选拔合格员工的过程。,二、招募的程序,1.制定招募计划1）确定招募人员：其成员应为有经验、对组织内部情况和岗位十分了解，且表达能力强，形象较好的人员。其成员不一定只来自于人力资源部。2）确定招募对象的来源与渠道内部招募对象的主要来源有：提升、工作轮换、工作调换、返聘或重新聘用外部招募对象的主要来源有：熟人介绍、主动上门求职者、失业者(下岗者)、竞争者与其他公司、就业机构(职业介绍机构)、学校、人才市场3）确定招聘时间4）估计成本和应聘者人数等2.执行招募计划包括发布招募消息（应该真实），应征者受理等。,合适人力的主要来源（1）,合适人力的主要来源（2）,企业典型招聘源例子,1、一家美国大型农具制造商公司将中等规模的州立大学或学院的、有农村出身背景的大学毕业生作为其潜在经理人员的良好来源2、天津的一家小型半导体制造商专门 招聘从Motorola 辞职或遭辞退的员工 居住在工厂10英里半径范围内的、30-40岁的妇女3、商家以路人作为柜台服务员的招聘来源4、日本航空招聘空中小姐的条件（参见成功经理人讲座）,三、招聘管理中应注意的问题,1、招聘中的歧视（性别歧视、年龄歧视、种族、宗教信仰、出生地歧视、婚姻状况歧视、身高、体重歧视、残疾（人）歧视）2、注意形象问题；3、选聘的条件要适当；4、要注意候选人的潜在能力；5、要敢于大胆启用年轻人；6、要正确对待文凭与水平的关系；7、提供现实工作的预览；8、雇用适合组织文化的人；9、观察其是否具有良好的公民行为,教 材,四、解聘,所谓解聘，就是终止合同关系。对于解聘管理者可以采取哪些减员方案？最明显地，可以解雇人。但其他的选择也许会对组织或员工产生更有利的结果。下表概括了管理人员的几种主要方案选择。注意一点：许多大公司不是以解聘为主，而是在解聘的同时主动为员工联系工作、进行培训。,员工过剩对策（1）,员工过剩对策（2）,五、选拔或甄选(selection),一个故事：毕业应聘一、甄选的概念二、管理人员的内部提升PK外部招聘三、管理人员的选拔标准与彼得原理四、甄选的方法五、典型招聘程序,毕业应聘,一个刚取得会计专业学位的女大学毕业生走进一家中等规模公司的人事部门寻找工作。当她走到了两扇门的前面，其中一扇门贴着标签“有大学学位的申请者”；另一扇贴着”无大学学位的申请者”。她打开了第一扇门。可是，她马上又面对两扇门，一扇写着“成绩平均在80分以上的申请者”；另一写着”成绩不足80分的申请者”。自己的平均成绩在83分，所以她再次选择了第一扇门。她再次面对两扇门，分别写着“管理专业的申请者”和”非管理专业的申请者”。她获得的是会计学位，自然打开第一扇门发现自己来到了街上。什么是甄选或者选拔？,（一）甄选的概念 甄选是使用各种技术测评、选拔合格员工的过程。,（二）管理人员的内部提升PK外部招聘,（三）管理人员的选拔标准与彼得原理,管理人员的选拔标准应根据工作分析所得到的职务规范为基础进行确定。岗位不同（包括层次和部门）不同，各标准的权重就不一样。,彼得原理（一）,彼得根据千百个有关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出来的。其具体内容是：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。由此导出的彼得推论是，“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。”每一个职工最终都将达到彼得高地，在该处他的提升商数（PQ）为零。,彼得原理（二）,至于如何加速提升到这个高地，有两种方法。其一是上面的“拉动”，即依靠裙带关系和熟人等从上面拉；其二是自我的“推动”，即自我训练和进步等，而前者是被普遍采用的。彼得认为，由于彼得原理的推出，使他“无意间”创设了一门新的科学层级组织学（hierarchiolgy）。该科学是解开所有阶层制度之谜的钥匙，因此也是了解整个文明结构的关键所在。凡是置身于商业、工业、政治、行政、军事、宗教、教育各界的每个人都和层级组织息息相关，亦都受彼得原理的控制。,（四）甄选的方法,常用的手段包括:应聘者填写申请表笔试面谈或面试（演讲）工作样本测试法测评中心履历调查体格检查各种甄选手段的有效性比较,1.申请表,这可能只是一份让应聘者填上姓名、地址和电话号码的简表。也可能是一份综合性个人简历表，要求仔细地填写个人的活动、技能和成就。,2.笔试,典型的笔试包括有知识、智商、技能、个性、职业兴趣等方面的内容。注意：智商及其他测拭指标可能在一定程度上与来自工作的实际业绩相脱钩。例如，智商测试的高分并不一定能很好地预见申请者会出色地完成计算机程序编制员的工作。,3.面谈,面谈可以成为既有效度又有信度的甄选工具，但更经常地并不是如此。面谈可能潜伏着各种潜在的偏见和障碍。1）先前对应聘者的认识可能影响面谈者的公正评价。2）面谈者通常对什么代表“合格的”应聘者持有固定的框框。3）面谈者倾向于支持与他或她持相同态度的应聘者。4）应聘者接受面谈的顺序会影响到评价。5）面谈中信息吐露的顺序会影响到评价。反面信息会不适当地得到更多的重视。,6）面谈者经常在面谈的头四五分钟内对应聘者作出适合与否的判断。7）面谈者经常在作出结论后的几分钟内忘记面谈的多数内容。为使面谈更有效度、更为可信？可以采取如下具体建议:1）对所有应聘者设计一些固定的问题；2）取得对应聘者面谈的工作有关的更详细信息；3）尽量减少对应聘者履历、经验、兴趣、测试成绩或其他方面的先前认识；,4）多提问那些要求应聘者对实际做法给予详尽描述的行为问题(比如，给我举个你需要惩戒一个员工的具体例子，告诉我你会采取什么行动，行动的结果会怎样)；5）采用标准的评价格式；面谈中要做笔记；6）避免短时间面谈造成过早形成决策，如此等等。,小张的面试经历,小张在中大组织的招聘会上看中了深圳一家著名的开发动物食品的生物工程公司，从宣传资料上看，待遇不错，小丘想应聘动物营养方面的技术员，但僧多粥少，就业的压力使竞争异常激烈。小张看到主考官面前的桌上摆了三包饼干。大都是主考官翻看完简历，交谈几句后，应聘者就品评一下饼干，连那些平日大大咧咧的男生也都小心翼翼分别捏起一片放到嘴里，神情严肃地咀嚼，然后很郑重地给主考官一个意见。,小张很纳闷，公司的产品全都是特殊的动物食品，尽管人食用也没什么大碍，按照一般的要求，动物食品的包装袋上都有“提醒人不要误食”的说明。关于这点公司展板上也有说明，但不知为何主考官却要做这样的要求。轮到小张了，年轻的主考官仍然机械地重复着原来的动作，问了几个专业术语就向他指了指桌上的饼干。小丘想这样的公司应聘不上也罢，就摇摇头说：对不起，这是给动物吃的，不是给人吃的，再说就是我爱吃，动物未必爱吃。,小张的面试经历,年轻的主考官皱了一下眉头，又很快恢复了平静，告诉他回去等消息。第二天，公司给他打来电话,4.演讲,在该方法中，被评价者按照给定的材料组织自己的观点，并且向评价者阐述自己的观点和理由。这种测试方法可以评价应聘者的分析推理能力、语言表达能力以及在压力下的反应能力。比较常见的演讲题目包括：竞选演说：让被评价者竞争某个位置，各自发表自己的“施政纲领”。就某个问题发表自己的观点。辩论式的演讲：就某个有不同意见的问题，让两组被评价者各执一方，进行辩论维护自己的观点。,5.工作样本测验法,Work sampling工作样本测验法要求求职者实际完成（或模拟）特定职位一些职责，以展示他们是否拥有必要的才能。如申请叉车操作员职位的人会被要求实际操作一台叉车；申请教师职位的人可能会被要求现场讲课。让他们完成该项职务的一种或多种核心任务。效果：一般说来是令人满意的。它们几乎总会产生比悟性、个性和智商等项书面测试更好的效度。,6.测评中心法,Assessment Centers一个应聘者的经历：评价中心法是由直线主管人员、监督人员及受过训练的心理学家组成一个测评中心，模拟性地设计出实际工作中可能面对的一系列现实问题，让应聘者经受2天4天的测试练习，从中评价其管理能力。在24天的测试中，一组应试者（通常是6到12人）要通过一连串的工作样本测验和其他甄选方法的测试（如面谈、演讲、书面案例分析）。测评中心最常见的工作样本测验是：,第一种：处理公文测验,在该测验中，应聘者将扮演某一领导者的角色，他将面对一堆信件或文稿，包括通知、报告、客户来信、下级反映情况的信件、电话记录、关于人事或财务等方面的信息以及办公室的备忘录等等，需要对信息进行优化并在规定的时间内处理完毕。测验的目的是衡量求职者的计划、决策、组织（特别是授权）能力。,第二种：无领导小组讨论,给一组应聘者一个要解决的问题，让他们参与讨论，并在规定期限内形成一个小组决策。在这一过程中不指定领导，大家的地位是平等的。当然在讨论过程中一般会自然形成一个领导者。小组成员的行为由受过训练的观察者进行评定，这些观察者将对应聘者的沟通技能、领导、劝说、敏感性、自信心、情绪、团队精神等特征进行评价。常见测评题目类型：(1)意见求同型：要求一组被评价者对一个可能有不同意见的问题在规定的时间内达到一致意见。,(2)资源争夺型：所谓资源争夺，就是题目情境提供给被评价者的是一些有限的资源，每个小组成员都是代表他们各自的利益或他们各自从属的群体的利益，他们每个人都设法使自己获得更多的资源，小组成员之间的目标是相互冲突的，但评价者又往往要求他们最终实现资源的圆满分配，甚至指出如果资源无法得到分配，每个成员都会被扣分。(3)团队作品型：要求被评价者小组完成一定的工作成果，例如设计一个方案，给出一个问题的解决建议，动手操作得出某个成果等。,第二种：无领导小组讨论,(4)两难式问题：让被评价者在两种互有利弊的选项中选拔其中一种，并说出选择的理由。在编制这种问题时，一定要注意使两难的选项具有对等性，即使得被评价者选择两个选项的机率大致相等，不要使被评价者都轻易地倾向于其中的某一个选项。,第二种：无领导小组讨论,第三种：管理游戏（或称角色游戏）,它们涉及一些诸如买卖物资的活动，个体（或小组）进行竞争试图获得最大收益（如利润、市场份额等）。这种测验通常测量冒险性、首创精神、分析技能和/或领导能力。,案例：一个应聘者的经历,当我到了M公司的时候，一位小姐友好的将我引到一个房间，房间里有一张椭圆形的会议桌，来参加面试的人都围着这张会议桌坐下。总共有8个来应聘的人，应聘不同部门的职位。一会儿，几个老外和中国人进来了，估计他们是面试我们的考官。其中一个先生代表公司向大家问早上好，并让房间里的人都做了自我介绍。他们没有发给我们考题，而是拿出了一盒积木。还是刚才那位先生向我们介绍了活动的规则，原来是让我们8个人一起设计一个公园。我们花了大约一个小时的时间建好了一个公园，之后那几个考官问了我们一些问题。这个“节目”就算结束了。,休息了一下之后，他们给我们发了一些题本，里面的题目有图形的，也有文字的，好像是一些心理测验。上午的时间就这样过去了。午饭之后，一个老外和一个中国人一起面试了我。然后又让我们做了一些测验，这个测验与上午的不同，我是被安排在一个单独的小房间里，在一个文件袋里装了一大堆各式各样的文件，我被假设成为一个公司的代理总经理，批阅这些文件。,在我批阅文件的过程中，有一个莫名其妙的“顾客”闯进来投诉。我想，这下糟了，本来批阅文件的时间就很紧张，我快要无法完成作业了。总算把那个难缠的顾客打发走了，我继续批阅那些文件。在我快要批阅完那些文件的时候，一个工作人员进来递给我一张纸条，上面说要求我作为这家公司的总经理候选人参加竞选，竞选将在10分钟后开始，我必须根据文件中得到的关于公司的信息做出一个35分钟的竞选演说。,于是，我又匆忙准备这个竞选演说。10分钟后，工作人员带我到另外一个房间。考官们已经在那里坐好了。我就按照自己准备的内容做了演讲。紧张而有趣的一天就这样结束了。尽管我最终并没有被那家公司所录用，但我觉得自己的能力已经在那一天的选拔中充分发挥出来了，而且我也从那天的经历中认识到了自己的一些不足之处，认为自己今后还应该进一步提高与客户打交道和解决实际问题的能力，这样才能做一名合格的销售经理。后来我在另外一家公司做了一名优秀的销售经理。,7.履历调查,申请资料核实。有相当大比例的职务应聘者(15%以上)对他们的就业日期、职务头衔、过去薪金或离开原工作岗位的原因夸大其词或叙述不准。因此将这些申请表上的硬性资料作一核对，就是一种有意义的行为。,8.体格检查,体格检查大都成为只是为健康保险而作的，因为管理当局要设法减少组织对雇员受雇前的伤害或疾病的保险开支。,第四节 以发挥创造力为核心的培训开发,一、培训与开发的概念培训：主要教授组织成员如何完成当前工作，以及帮助他们掌握完成工作所必要的知识和技能。培训在组织较低层级应用较多开发：集中在增加组织成员的知识和技能，以便他们为承担新责任和挑战作好准备。更多地应用于专业人员和管理者。,二、培训发展的目的,根本目的：提高组织成员的工作能力，从而提高其工作绩效，最终提高公司绩效。具体目的：1.补充新知识，提炼新技能 2.全面发展能力，提高竞争力3.转变观念，提高素质4.交流信息，加强协作,三、培训开发的内容,（一）政治思想教育（二）业务知识（管理人员：管理业务知识及相关业务知识）（三）管理能力,四、组织进行培训的主要模式（方法）,（一）学院模式应用学院模型来组建的培训与开发部门看起来像一所大学的结构。培训与开发部门由培训与开发经理会同一组对特定课题或在特定的技能领域具有专业知识的专家来共同领导。这些专家负责开发、管理和修改培训与开发项目。例如，销售培训与开发者负责销售技能的培训与开发；又如计算机专家将提供全球网络及软件设计语言培训与开发。,（二）客户模式根据客户模型组建的培训与开发部门负责满足公司内某个职能部门的培训与开发需求。例如，培训与开发者可能负责与信息系统、市场营销或财务部门相关的培训与开发项目。这种模型克服了学院模型的不足之处，能够使培训与开发项目与经营部门的特定需要而不是与培训与开发人员的专业技能相一致。该模型中的培训与开发者必须了解经营需要而不断更新培训与开发课程和内容以反映这种需要。,（三）企业大学模式,企业大学模型（Corporate University Model）与其他模型相比不同之处,在于它的客户群不仅包括组织的员工，还包括组织外部的相关利益者，如社区大学、普通大学、中学和小学。利用组织办学模型组建的培训与开发职能部门趋向于提供范围更广的培训与开发项目和课程。组织一些重要的文化和价值观也将在组织大学的培训与开发课程中更受到重视。该模型将培训与开发为中心，从而保证了公司某一部门内部开展的由价值的培训与开发活动可以在整个公司进行传播。此外，组织培训与开发大学可以通过开发统一的培训与开发实践与培训与开发政策来控制成本。,（四）虚拟模式 许多公司如科宁、苹果等正在组建基于互联网的虚拟培训与开发组织，以使能对员工的需要迅速作出反应并提供高质量的培训。,五、培训注意事项,以创造力开发为核心的培训开发是其重点，其中应注重关键技能和创业精神的培育。关键技能方面：引导组织成员必须工作的成效和结果 组织应注意培养人员换位思维模式 培养组织成员持续良好的学习习惯 创业精神方面：重视成员的培养创业精神和创业意识,第五节 全面系统的激励,管理的目的，就是要充分的利用所拥有的资源，使组织达到高效率。管理首先是对人的管理。激励成为管理的最关键的职能之一。在组织管理中，激励可以理解为创设满足职工各种需要的条件，激发职工的动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。,组织中主要的激励手段,情感激励,精神激励,物质激励,发展性激励,物质激励,物质激励即通过物质刺激的手段，鼓励职工工作。它的主要表现形式有正激励，如发放工资、资金、津贴、福利等。负激励，如罚款等。组织应通过建立一套制度，使组织成员都能以最佳的效率为实现组织的目标多做贡献。美国心理学家亚当斯在进行大量调查的基础上，发现一个人对他们所得的报酬是否满意不是只看其绝对值，而且还要进行社会比较或历史比较，看相对值。通过比较，判断自己是否受到了公平对待，从而确定工作态度。,精神激励,精神激励是在较高层次上调动职工的工作积极性，其激励深度大，维持时间也较长。精神激励的方法有许多，这里着重论述以下四种：目标激励 工作激励 参与激励 荣誉激励,情感激励,情感激励就是加强与员工的感情沟通，尊重员工，使员工始终保持良好的情绪以激发职工的工作热情。在心境良好的状态下工作思路开阔、思维敏捷、解决问题迅速。创造良好的工作环境，加强管理者与员工之间以及员工之间的沟通与协调，是情感激励的有效方式。,发展性激励（1）,发展性激励就是为组织的员工创造学习与成长的机会，包括设置挑战性的工作任务、提供更多的学习与培训的机会、合适的轮岗安排、职业生涯设计与使用等。职业生涯发展成为发展性激励的主要内容。,发展性激励（2）,最著名的职业生涯发展理论研究者当属麻省理工学院斯隆管理研究院的EH施恩（Edgar H.Schein）教授，首次提出了“职业锚”概念，包括：技术/职能能力型 管理能力型 创造型 自主独立型 安全稳定型,发展性激励（3）,有效的职业生涯发展体系的成功运行，还需要一些基本条件：组织必须明确其目标，这是一切组织活动的根本点 因为职业生涯发展体系要由组织和个人共同来完成，这就需要组织各层次管理人员的支持和员工的积极参与 创建一个以人为本、互相信任的文化氛围,第六节 组织成员的绩效考核,绩效考核是统一组织价值观的有效手段。通过考核可以将组织的正确理念和世界观制度化、具体化，引导团队的价值倾向。考核作为这样一个载体，将明确的目标和任务层层传递，保证了中层至普通员工有效地完成任务。,绩效考核的两种观点（1）,一种观点认为绩效是结果；以结果为导向的绩效概念，倾向于把工作看成是各种待完成任务的集合。另一种观点认为绩效是行为；以过程为导向的绩效观点认为：对结果的过分关注有可能会忽视某些更重要的程序和人际关系因素，不恰当地强调结果，可能造成员工对短期利益的追求。,绩效考核的两种观点（2）,应重视过程考核与结果考核的结合。结果考核使具体执行者不至于偏离组织的大目标，并能充分发挥创造力去实现目标；过程考核则更具人性化，更看重过程中精益求精的态度，保证目标的高效实现。,组织成员的绩效考评之过程论,组织成员的绩效考评的核心是一系列管理活动的连续不断的循环过程。组织成员的绩效考评是一个强调全体员工参与的自下而上的过程。组织成员的绩效考评是一个强调发展的过程。绩效考评的主要工具是组织关键业绩指标(KPI：Key Performance Indication)。,关键业绩指标（KPI）,它通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把组织的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是组织绩效考评的基础。确定关键绩效指标有一个重要的具体、可度量、现实、有时限、可实现（SMART）原则。,S M A R T,S代表具体(specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量（Measurable），指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现的(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表现实的(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。,