人力资源开发概述.ppt

第二章 人力资源开发及其战略,在经济全球化、企业国际化、劳动力多样化的环境中，企业间的资源争夺和人才竞争曰益加剧，使越来越多的企业管理者、人力资源从业者和商学院教师关注人力资源开发活动，这是帮助组织战胜人才流失的严峻挑战和强化企业核心竞争力的关键。,第一节 人力资源开发的概述,一、人力资源开发的概念 创造“人力资源开发”这一概念的美国学者Nadler，认为HRD是“雇主所提供的有组织的学习经验，在某一特定时间内，产生组织绩效与个人成长的可能性”。当然，后面仍有不少学者提出自己的观点，但总结他们的观点，人力资源开发基本定义为:组织提供给员工的一个教育或学习的计划来帮助员工提高技能，并改变他们的态度和行为，这个过程使个人和组织都得到提升。,我们书上定义为：开发者通过学习、教育、培训、管理、文化等有效方式为实现一定的经济目标与发展战略，对既定的人力资源进行利用、塑造、改造与发展的活动。在这里开发者可以是政府、学校、团队、协会、私有机构、公共组织等，也可以是企业雇主、主管、个人、被开发者等。,二、人力资源开发的要素 任何一种人力资源开发活动，都有开发主体、客体、开发对象、开发方式、开发手段、开发目的、开发时间、开发计划等要素。,三、人力资源开发的类型,1、从空间形式看，有行为开发、素质开发、个体开发、群体开发、组织开发、区域开发、国家开发、国际开发等不同形式。2、从时间形式上划分有前期开发、使用期开发与后期开发。3、从对象上划分，有品德开发、潜能开发、技能开发、知识开发、体能开发、能力开发、智力开发、管理者开发、技术人员开发、普通职员开发等。,四、人力资源开发的特点,1、特定的目的性与效益中心性 人力资源开发特定的目的性最终都体现在为实现一定的经济目标与价值目标的服务性上，都是以经济效益、社会效益与政治效益获取为中心。综合效益最大化是人力资源开发追求的最终目的。,2、长远的战略性 培训是实现开发目标的一种手段，是人力资源开发的一种方式，但培训本身决不是人力资源开发。培训是针对现实工作需要而进行的活动。当人力资源开发方案实施到近期目标时，往往需要培训活动的支持。,然而，当我们进行人力资源开发方案制订的时候，我们的目标一定是面向未来改革需要，面向我们的战略规划与发展需要。如果人力资源开发缺乏战略眼光与战略措施，那这样的人力资源开发活动是没有任何价值的。,3、基础的存在性 任何开发都是建立在一定的对象基础上，毫无基础的对象，是无法进行开发的。人力资源开发也不例外，它必须在开发的客体或对象具有一定的数量或质量时，才有可能对他们进行有效的开发，这时的开发才有意义。,4、开发的系统性 人力资源本身就是一个系统。就一个企业内人力资源系统来说，有年龄结构子系统、学历结构、职称职务结构、性别结构、工龄结构子系统，就个体内人力资源系统来说，有知识系统、技能系统、品性系统等，如果我们只是注意对其中一个子系统或子系统中某一要素的开发，那么，最后所取得的开发效果就十分有限。,5、主客的双重性 除个体自我开发外，任何人力资源开发都具有主客的双重性，这是人力资源开发区别于其他资源开发的重要特点之一。开发的主体是人或组织，开发的客体也是人或组织，在人力资源开发活动中，人力资源开发的客体具有主观能动性，开发主体的目的性必须通过被开发者的能动接受性才能产生预期的效果。,这种双重性决定了人力资源开发活动的负责性，因此开发主体要注意与开发客体沟通，在开发目的、开发计划与开发措施上达成一定的共识，不能进行强制性开发，要使开发客体在人力资源开发中积极配合，发挥其主观能动性，达到开发主体与客体的双赢。,6、开发的动态性 人力资源开发客体的主观能动性、开发过程中的长期性及开发活动的负责性决定了人力资源开发的动态性。人力资源开发必须根据开发过程出现的各种不确定因素及其变化，不断调整开发的阶段性目标、内容与措施；根据人力资源个体的差异性，采取不同的开发方式与方法，根据开发取得的阶段性成果与出现的问题，调整与优化下一阶段的开发计划与方案。,第二节 人力资源开发战略及其价值,一、人力资源开发战略的提出背景及概念界定 1、提出背景 进入20实际90年代以来，组织面临的日益激烈的竞争导致其对人力资源管理的需求不断提高，与此同时，资源基础论、学习理论和绩效理论相关理论的完善和兴起使得人们从战略的视角上认识人力资源，意识到人力资源开发是一个长期的、动态的、系统的过程，并应该为组织的战略服务。,2、人力资源开发战略的概念界定 对于人力资源开发战略的研究，最早可以追溯到20世纪80年代，但那时对人力资源开发战略的研究只是零星的、分散的研究，研究的分析主要是集中于强化有规划的学习对于组织绩效的作用。,到90年代，人们日益认识到人力资源对组织长期可持续发展的重要性，与此同时，人力资源开发对于组织的战略贡献成为组织的管理者最为关注的战略问题。,概念：所谓人力资源开发战略是指组织为了一定的组织目标，通过培训、职业开发、组织开发等多种形式，促进员工与组织的共同成长，提高组织绩效，进而实现组织的可持续发展的过程。,二、人力资源开发战略的作用,人力资源开发战略，一方面可以指导与规范人力资源开发的活动，另一方面可以保持与提升组织的竞争力。具体表现在以下几个方面。,1、有助于增强组织竞争力 组织竞争力的主要来源是自身的资源和能力，并不是组织所有的资源都能形成持续的竞争优势，只有成为具有价值的、稀缺的、难以被当前和潜在的竞争对手所替代的资源才是其竞争优势的主要来源。如前所述，人力资源具备这三个特征，是组织竞争优势的源泉。而系统化的人力资源开发战略凸显了人力资源所具备的三个特征，因此有助于增强组织的竞争优势。,2、有助于提高个人绩效与组织绩效 根据行为科学研究显示，在其他条件一定的情况下，工作绩效是由员工的个人能力和组织对其的激励两个变量决定的。一方面以发挥潜在能力和增加新知识为目的的开发和教育能够提高员工现有的能力，达到组织所期望的能力；另一方面，精心设计、组织与实施的战略人力资源开发对于员工而言本身也是一种激励，所以它有助于提高个人绩效与组织绩效。,3、有助于组织的可持续发展 在知识经济时代，关键要素是人力资源。组织中的人力资源包括员工的个人知识水平、员工总体的知识结构与素质等，可见，人力资源是组织可持续发展的基础。只有通过有计划、有目标、有系统的人力资源开发战略，把员工变为不断前进的学习人，才能与时俱进、不断创新，促进组织的可持续发展。,三、人力资源开发战略的内容与实施,1、树立以人为本的人力资源哲学 人力资源是组织战略实现的决定者，能够为组织带来增值效益，因而应该树立以人为本的人力资源哲学。首先，组织的管理者应了解组织内人力资源的价值及其在获取竞争优势中的作用，了解人力资源的经济价值与特点，这是树立以人为本的人力资源管理哲学的前提条件。,其次，需要人力资源管理者分析一下三个问题：1、本组织的竞争优势是什么，即组织在什么方面上优先于竞争对手？2、在整个组织的价值创造中，关键的因素是什么？3、哪些员工具有保持组织竞争优势的最大潜力。,最后，管理者应通过各种有形的和无形的方式向每一个员工清晰地表达组织对人力资源高度重视的态度，把这种人力资源管理哲学贯彻到具体的人力资源开发与管理的政策、制度与实践之中。,2、开展积极主动的组织学习 在高度竞争的环境下，变化已成为常态。组织如果不大量地、不间断地进行知识的更新积累就会惨遭淘汰。为适应环境变化，组织只有对环境的变化做出即时反应，不断地吸收、处理外界信息，才能迎接挑战。而单纯的培训观和教育观的人力资源开发理念，目前已经不能适应时代发展的要求了，这就要求我们组织建立学习型组织，由以往员工的个人学习、被动学习转变为主动的组织学习。,当然，为使组织学习有一定的战略性，使其有利于组织的长期发展，在实践中，还应该注意以下几点：一是个人学习的目的性。个人的学习目的必须与组织学习的目的保持一致。二是应注重创新性学习。,三是应鼓励员工分享错误。组织不但应该鼓励员工不断贡献出自己的创意，而且应该鼓励员工贡献自己的错误，在管理制度上允许失败的发生，给予员工改正的机会，有了这种坦诚交流，可以促使员工从过去的经验中学习，而且可以把失败经验上升为知识理论，让组织内其他员工汲取教训。,3、实施系统化的人力资源管理 所谓系统化的人力资源管理，即是指在遵循组织竞争战略逻辑的基础上，在人力资源战略和人力资源政策指导下，有机结合的系统化的人力资源管理活动。由于人力资源管理系统各子系统之间相互耦合、相互影响，相互依赖、相互作用，其关系是复杂的非线性关系，系统化的人力资源管理便成为难以被竞争者所模仿的人力资源开发方式。,4、进行立体多维的职业开发 职业开发是指通过职业活动本身提高与培养员工人力资源的开发形式。之所以将职业开发与人力资源开发战略联系起来，一是因为它的开发方式灵活多样（包括工作设计、工作专业化、工作轮换、工作扩大化和工作丰富化等形式），能从全方位的角度来提高员工的积极性、培养他们的能力，取得满意效果。,二是因为一般竞争对手很少接触一个组织的工作设计、工作专业化等工作，也就是说这些工作并不易为外来竞争者所清楚易见，同事，即使这些工作被识别，也未必能取得一样的效果。因为任何一种职业开发方式都是与具体的工作岗位和相应的员工相联系的，所以职业开发同样有助于组织获得可持续发展。,第三节 人力资源开发原理,人力资源开发原理，在这里是指人力资源开发活动中，应该遵循的基本规律、基本原则与基本理论。一、发展动力原理 人力资源开发实际上是通过开发者有组织有计划的开发活动促进个体与群体人力资源发展的过程，是开发者积极地推动与被开发者主动发展的过程。然而无论是开发者的积极推动还是被开发者的主动发展都必须借助一定的内外动力。当开发者分析并把握了被开发者的内在与外在发展动力时，我们对人力资源的开发就能取得事半功倍的效果。,所谓动力，是指所有引起、推动和激励人们向着既定目标行动的因素，包括心理学的中的动机与欲望。1、生存动力原理2、需要动力原理3、自主动力原理4、目标动力原理5、压力原理6、群体动力原理,二、素质开发原理,素质开发原理，在这里指在促进素质发展的实践过程应该遵循的基本规律。1、用进废退原理2、扬长避短原理3、用人适中原理4、生态限制因子改变原理5、适合环境的整体性原理,6、富集原理7、结构优化原理8、层序能级对应原理9、互补增值原理10、持续开发原理11、文化凝聚原理,三、行为开发原理 行为开发原理，主要指对被开发者的行动进行激发与改变的相关理论。1、需求导向原理2、利益对称原理3、信息催化原理4、竞争开发原理,第四节 人力资源开发方法,一、自我开发1、自我学习2、自我申报 日本学者认为，自我申报是员工对自己的工作内容、工作适应性进行分析和自我评价，同时提出轮岗与能力开发愿望与计划的过程。,二、职业开发1、工作设计 工作设计，一般指根据组织目标要求与工作者个人需要而采取的工作特点、工作方式、工作关系与工作职能进行规划与界定的过程。工作再设计是指根据组织目标要求与工作者个人需求对已有的工作中的特点、任务、方式、关系与职能进行一方面或多方面的改变过程。,2、工作专业化 随着社会化大生产的出现，工作分析的复杂性日益增加，工作量日益增多，一个人往往难以从头到尾完成整个流程的工作，因此有必要对整体的工作进行分解，把整体的划为部分的，复杂的划为简单的，让每个员工从事很小的一部分工作，使工作操作得以专门化与标准化。,工作专业化可以降低任职要求与工作成本，减少培训时间和费用，尤其是与机械化相结合的专业化工作，不需要有关人员进行管理监督，降低了管理成本，更为重要的是工作专业化，大大提高了工作的效率。,3、工作轮换 工作轮换，是让员工从一种工作岗位转移到另外一个工作岗位，保证工作流程不受重大损失。工作轮换的目的在于让员工的工作在一定时段中多样化，降低员工的厌倦情绪，但如果所有的岗位都相似而且机械化，工作轮换也就达不到效果；如果轮换的工作岗位之间差距过大，则每个员工轮换一次就得从头学起，那将带来工作效率与效果上的降低，因此轮换必须适度，既相异又不能跨度太大。一般应该在同类范围内进行。,4、工作扩大化 工作扩大化是扩大原有工作岗位的职责范围与任务，是工作任务与职责数上的增加。比如原来只负责打字的员工，后来又要求负责校对。然而，在进行工作扩大化的同时，要注意扩大职责任务与原有岗位的关联性，要注意扩大后的工作量与任职能力的适应性，如果把一些不尽相关或机械重复的职责任务增加到原来的岗位，很可能就会遭到任职员工的抵制。,优点：让员工学一些与其现有工作相关的其他工作，然后将这些工作列入其工作范围，这多半用在培养储备主管或准备给予某位员工更大的责任，是磨练也是升官的训练途径。缺点：工作于工作间性质差异性愈大，工作专精度愈差，往往顾此失彼，无法周全照顾所有工作。,5、工作丰富化 如果说工作扩大化让岗位的工作向横向扩展，向量方面增加的话，那么工作丰富化则是让岗位的工作向纵向渗透，向质方面提高。工作丰富化表现在对原有岗位工作六方面的改变：技能多样化、工作完整化、工作重要化、工作自主化、工作复杂化与高难度化、反馈及时化。,工作丰富化的步骤 若一位管理者希望通过增加工作的多样性、完整性、重要性、自主性、反馈性以丰富工作的内容，可采取以下5个步骤：1)创建工作组。当一个任务过于庞大或者复杂而不适合单人完成时，工作组可以被创建。2)合并任务。即尽可能把独立的和不同的工作合成一个整体。,3)建立和顾客之间的联系。这意味着使生产者和产品的使用者（其他生产部门、顾客、销售团体等）相联系。这样可以让生产者知道产品被判断的标准。,4)直接分派任务，降低监管。即尽可能地给生产者计划、参与、控制自己工作的权力。这样，不需要经过其他部门专门培训，生产者的控制能力就会获得提高。这种控制能力也意味着给生产者计划工作、控制存货、预算资金和质量控制的权责。,5)使反馈信息更直接。让生产者能够直接监管自己的产品或服务，如果用户使用产品出现任何问题可以直接和生产者联系。,丰富化的优点：让工作人员将一件工作从头到尾全权处理，绩效成果明确，个人成就感高，责任分明，可激发员工努力的动机。更大自主权和更高程度的自我管理，可以提高激励水平和满意程度，降低离职和缺勤率。,缺点：缺乏工作流程中相互监督的功能，员工在流程中作错事不易察觉，容易掩饰。要让他人短期取代其工作不易，无法做到分工合作处理大量的事务，对于每单一步骤的纯熟度较分工的方式为低。,6、实践锻炼法 是通过把被开发者派往到特定工作环境与岗位中，接受某种影响与见识，进而达到提高思想觉悟、能力素质或者技能的目的。,三、管理开发 所谓管理开发，就是指通过管理活动来开发人力资源，把人力资源开发的思想、原则与目的渗透到日常的管理活动之中，通过管理活动进行人力资源管理开发，是一种非常重要而且有效的方式与途径。,四、组织开发 组织开发，在这里不是指对组织本身的开发，而是指通过组织这个中介对组织中的成员进行开发的一种形式与活动。具体地说，是通过创设或控制一定的组织因素、组织行为进行组织内人力资源管理的活动与形式。例如通过组织文化改变员工的态度、价值观及信念，以适应组织内各种变化，包括组织设计、组织重组与变革带来的变化与影响。,