产品质量管理流程输理.ppt
产品质量管理流程输理,质量控制部2011年9月,目 录,第一部分：质量控制部业务职能定位,第一部分：零部件质量业务框架,第一部分：零部件管理流程现状分析,第一部分：激励制度现状分析及输理,第一部分：存在问题及下一步措施,第一部分：质量控制部业务职能定位,质量控制部对产品质量负责，主要负责质量体系管理及质量绩效管理、零部件质量管理及制造质量控制,第二部分：商品制造质量业务框架,分销服务质量业务,产品创造质量控制,产品创造质量业务,产品创造质量保证,商品制造质量业务,质量体系管理,质量绩效管理,零部件质量管理,制造质量控制,分销服务质量控制,分销服务质量保证,储运质量管理,质量信息管理,商品改进质量控制,分销服务目标管理,服务网络开发,客户服务管理,客户关系管理,服务工程应用,配件供应保证,质量业务依据承担的职能不同可划分为质量控制和质量保证两个模块，质量保证业务贯穿于产品实现的各个流程，是产品质量保证的基础，质量控制业务是质量保证业务的维持和改善输入，代表了价值链运营过程中的管理和评价能力，南方工程车质量业务分为产品创造、商品制造和分销服务三个部分，共18项一级业务：,南方工程车质量业务,产品规划与定义,产品设计开发质量保证,制造工程开发质量保证,采购工程开发质量保证,2、零部件质量管理,零部件质量管理业务共各6项一级业务，19项二级业务,质量体系管理,质量绩效管理,零部件质量管理,制造质量控制,目标评价及激励,供应商体系升级,供应商体系规划,零部件资源信息管理,供应商质量保证能力评审,零部件目标管理,质量监督,零部件设计更改控制,供应商停供及恢复供货管理,供应商体系优化,不合格品控制,供应商选点布点,供应商体系管理,采购过程控制,现场响应,过程零部件质量问题响应,市场零部件质量问题响应,供应商质量会议制度,质量改进管理,零部件市场、过程质量改进,零部件质量改进效果验证,零部件物流质量监督,零部件入厂质量监督,C类零部件质量检验,质量绩效评价及激励管理,商品制造质量业务,第三部分、商品制造质量控制业务评估零部件质量管理,零部件质量提升要慢于整车质量提升的速度：对供应商体系升级管理还没有成为质量提升的助推剂，体系能力提升慢；生产现场的零部件响应与改进没有系统化、模式化，流程有待进一步明确；零部件改进后对过程的验证以及成果固化还没有广泛开展，零部件问题反复的情况还较多存在。,1、零部件质量监督各环节现状,经过几年的发展，质量体系能力逐步增强，2010年开始实施质量检验+质量保证的质量管理模式，运用供应商三级监督管理办法全价值链环节的质量保证能力得到明显提升。,质量检验,质量保证,通过月度绩效评价中被评定为检验级供应商所供零部件实施入厂检验管理，检验级供应商所供零部件按数量进行收费检验级供应商在检验期间停止新产品开发及二次布点开发，独家供货产品在1个月之内进行二次布点检验级供应商在检验期间不定期对其生产现场进行监督评审，予以总结评价，提出整改要求，必要时采取相应激励措施,供应商必须自行按照有关质量检验标准对零部件质量进行检验，并按批次提供出厂检验报告，由外检员进行确认产品质量满足要求供应商总成件及关键零部件月度进行监督抽查，保证实物质量对评定为保证级供应商，在二次布点或新产品开发优先考虑一年内有6次或6次以上被评为保证级的供应商具有我厂“年度优秀供应商”参评资格。,外检科,采购部（供应商）,合格,不合格,四大件监督环节，缺少返工质量确认环节及职责、缺少检验级零部件种类统计工作,办理入库手续,物流管理科,评审判定,有异议,质量控制部,让步接收,返工,退货处理,可返工,无法返工,个别零部件未进行确认，直接入库装车,总装车间,上线装车,返工后产品质量没有确认,出厂检验报告,零部件监督环节,停供零部件未按要求执行,在制品没有退回供应商装车使用,外检科,计量理化科,检测机构,采购部,供应商,理化实验委托单、样品,样品,检测报告,检测报告,回复整改报告,考核/整改,质量通知书,整改样品,委外检测,检测合格使用,后期重点监督,停供处理,在制品封存,未下发整改通知书,在制品未按要求退回,未按要求执行停供处理,不合格品仍在使用,2、零部件现场响应各环节现状,现场响应,对生产过程出现的批量、重大质量问题核查，通知供应商整改并验收实物,针对市场出现的批量、重大质量问 题与分析改进科对接，对实物质量进行检测、核查,根据生产现场、市场出现的批量、重大质量问题，组织相关供应商 质量副总召开专题会，并要求供应 商自述问题发生原因及后续改进措施,生产现场的零部件响应与改进没有系统化、模式化，部分流程存在空白处，需进一步规范、输理,批量、重大质量问题响应环节,零部件响应与改进没有系统化、模式化,响应人员分析能力薄弱,外检科,采购部(供应商),总装车间,重大、批量质量问题(包括新产品专用件),常用零部件质量问题,组织供应商整改,批量装车,评审,质量问题反馈,分析改进科,综合性问题市场问题,整改后样品到件,装车验证,持续改进,组织供应商整改,整改后样品到件,查找原因,通知相关部门改进,不通过,通过,组织相关部门,供应商召开质量会议,分析能力薄弱,未按调整后职能开展,组织相关部门,供应商召开质量会议,调整职能,由质控部组织召开,3、新产品质量管理各环节现状,新产品质量管理,产品制造质量管理,质量目标策划及确定,质量控制计划的策划,质量控制标准的建立,实物质量控制及改进,关键节点质量确认,产品质量确认,产品模具化开发确认,交付物收集与确认,供应商过程审核,产品标识维护与取消,产品创造质量管理共有5个项目，有3项正常运做，其中质量控制计划有小部分车型已开展工作，需进一步提升；关键节点质量确认中因大件质量问题造成延误上线,产品制造质量管理共有5个项目，有3项正常运做，其中供应商过程审核项目未开展，产品模具开发情况不能受控，造成部分专用件为手工件，表面氧割处理，未打磨，实物质量不能满足装车要求,产品创造质量管理,能力需提升，控制项目已不能满足工厂需求,不能按时间节点完成,未开展工作，实物开发周期及节点不受控,部分专用件未按要求开发模具，以手工件代替,技术中心,采购部,试制车间,质量控制部,试制环节,交付物收集、零部件开发控制计划工作开展不足；质量问题处理不及时,s图材料,下发采购订单,调件并送检,样车试装,专用件检验,确认合格,设计、质量问题反馈,组织供应商整改,技术判定允许过渡,不合格,样车评审,专用件交付物,未制定零部件开发计划，开发过程不受控,按反馈意见整改,组织相关部门评审,核查问题,并反馈整改,核查问题,并反馈、从新调件,核查问题,并反馈整改,问题反馈不及时或未反馈,遗留至生准阶段,部分专用件未送检,直接装车,送检零部件没有收集交付物,延误下发资源时间,没有对供应商提供交付物进行规范,设计问题没有下发设变,生准时重复出现,专用件问题没有关闭,生准阶段重复出现,标识维护,生产准备阶段，装配工艺、设变明确工作开展不足；设计问题下发更改方案未验证,技术中心,生产准备科,外检科,采购部,总装车间,下发整改计划,A图材料,生准计划,下发采购订单,调件并送检,专用件检验,样车装车,确认合格,不合格,组织供应商整改,专用件交付物,设计、质量问题反馈,按反馈意见整改,整改完毕后组织相关部门复审,工程签发,没有下发工艺安装图,车间装配慢,更改方案下发后没有调件验证,方案可行性无法验证,设变下发不明确,没有注明是否为新产品设变,不易区分,标识维护,第四部分、激励制度现状分析及输理,A,B,C,零部件自实施保证制以来，工厂零部件质量提升缓慢，供应商零部件质量自主保障能力明显不足，制造和整体管理水平偏弱，制约工厂整车品质的提升及发展需求,供应商质量体系运行能力较差，不能严格按质量体系文件运行，使零部件质量缺陷层出不穷，改进固化不到位。后期以停供为手段，督促供应商建立完善的质量保证体系,质控部将重点开展对零部件性能的抽查能力，强化零部件监督管理职能，现有的激励条例已不能满足工作需求，通过调整部分零部件的激励力度，重点向零部件性能方向延伸管理，加大零部件性能监管力度,制约,改进,2011年下半年围绕“优质优价”、“偏差回用”为主题，通过三个手段进行提升：1、对零部件外观、性能、尺寸缺陷方面对考核机制进行调整；2、为了提升供应商自主能力提升，重点已停供为手段，督促供应商建立完善的质量保证体系，将质量体系文件运行至零部件质量保证、预防措施上，从而保证零部件的装配性、可靠性、稳定性以及安全性；3、针对零部件性能缺陷问题，对检测性能不合格项数目分别进行降价处理（按月度供货总金额降价）,零部件质量激励调整输理-主要围绕“优质优价”、“偏差回用”方面进行调整,外检科,采购技术质量科,会签,验收通报走流程,下发验收通报,通过,不通过,组织讨论,下发验收通报,通过,会签时间长，意见不统一,偏差回用：根据零部件质量问题特性分为A、B、C三种，A类：重要安全性功能性缺陷的零部件质量问题；B类：一般不符合性缺陷的零部件质量问题；C类：影响外观的批量性零部件质量问题；A类按5000元/项考核；B类按2000-3000元/项考核；C类按10000元/项考核,优质优价：零部件性能、试验检测不合格项数，降价该型号零部件月度供货总金额的百分比或停供处理，实验检测1项不合格按降价该型号零部件月度供货总金额的5%或停供处理；2项不合格降价该型号零部件月度供货总金额的8%，并停供处理；3项以上（包含3项）不合格降价该型号零部件月度供货总金额的10%，并停供处理（降价考核金额不足5000元的按最低5000元进行考核、月度总金额为检测判定不合格日期至上月该时间段的零部件供货总金额,第五部分、存在问题及下一步措施,存在问题,零部件入厂监督抽查合格率为87%，零部件实物质量水平还不高,零部件整体质量水平暂未达到目标要求 零部件改进后没有形成闭环，易出现重复性问题 新产品没有开展PPAP、FMEA工作，实物质量以制作后现场检验为主，不能形成闭环 供应商体系没有进行规划，二次布点产品未按评价报告执行，部分零部件在限制级、检验级供应商布点开发，质量保证能力差,对供应商体系升级管理还没有成为质量提升的助推剂，体系能力提升慢,零部件改进后对过程的验证以及成果固化还没有广泛开展，零部件问题反复的情况还较多存在。,产品开发过程以及过程开发的质量介入仍然不够，FMEA、PPAP基本没有开展，过于依靠质量确认来发现问题，预防的能力不足,19,为把福田汽车打造成中国第一个世界级汽车品牌而奋斗,
