《管理学》讲义-经验共享DU.ppt

管理学讲义,根据管理学院MBA教材改编,资料：中国最受尊敬企业,2002年1月，由北京大学企业管理案例研究中心（MCCG）发起的2001年“中国最受尊敬企业”评选活动揭晓。所选出的中国最受尊敬企业前10名为：海尔集团公司宝洁（中国）有限公司联想集团控股公司凤凰卫视电视有限公司麦肯锡中国公司微软中国公司集团有限公司诺基亚（中国）投资有限公司国际商用机器中国有限公司（）华为技术有限公司,资料：“中国最受尊敬企业”评价体系,1）人力资源：吸引、维持、发展人才的能力2）财务能力：获利能力、偿债能力、资产运作能力3）社会责任感4）公司形象：产品形象和企业整体形象5）领导水平：企业领导人和高层管理团队的能力和表现6）管理质量：信息化水平、组织结构、管理制度7）发展潜力8）创新能力：管理创新和技术创新,资料：美国财富杂志全球“最受尊敬企业”评价指标,1）管理质量2）产品和服务质量3）创新能力4）长期投资价值5）雇员技能6）财务合理性7）社会责任感8）资产运作能力9）全球市场反应灵敏度,资料：IDG在中国风险投资项目决策标准,公司（美国国际数据集团）是世界上最大的专门从事高技术信息服务和风险投资的企业，该公司年涉足中国风险投资领域，至今总投资金额近两亿美元。IDG总裁麦戈文说，IDG在中国选择风险投资项目时，第一位的决策标准不是项目的赢利性和成长性，而是管理团队的管理水平。,管理学的主要内容,管理学概论决策的程序和方法目标管理制订战略的程序和方法组织理论与组织设计领导的行为基础群体沟通激励理论领导风格控制,第一讲 管理与管理者,管理的基本概念管理的基本职能管理的有效性问题管理的科学性与艺术性管理者管理思想的演进,1-1 管理的定义,管理是指通过计划、组织、领导、控制等环节来协调人力、物力、财力等资源，以期有效地达成组织目标的过程。,计划,组织,领导,控制,组织的目标,1-2 管理的基本职能,计划：为组织确定任务、宗旨、目标；实现目标的战略、措施、程序；以及实现目标的时间表和预算；组织：根据组织的目标、战略和内外环境设计组织结构，并为不同岗位配置人力资源的过程；领导：对组织成员施加影响，以推动其实现组织目标的过程；控制：衡量和纠正下属活动，以保证事态发展符合计划要求的过程。,1-3 管理职能在不同的管理层次上的时间分布,1-4 管理的有效性问题,有效性=效率+效果效率(efficiency)：相对于投入产出关系而言。投入最小化、产出最大化效果(effectiveness)：效果是相对目标而言。没有目标就没有管理。效率和效果是衡量管理业绩的两个基本方面。Peter Drucker的名言：Do things right 正确地做事情，Do right things 做正确的事情。,1-5 有效的管理者,1 善于管理时间2 目标和成果导向3 善于发挥自己和他人的长处4 集中精力于重要的优先事项5 正确决策,1-6 改善时间管理,有效管理者的最显著的特点：善于管理自己的时间。任何生产过程的产出限度都取决于最稀缺资源供给限度。在所有资源中，最稀缺的资源，就是时间。改善时间管理的三个原则：1 停止把时间花费在无效的事情上（做应该做的事情）2 授权（把别人也能做好的事情授权他去做，你才能专注于你应该做的事情）3 别浪费别人的时间（如提高会议的有效性）,1-7 管理：科学性与艺术性的统一,管理中的科学：经济学、社会学、心理学、最优化理论、导数分析、函数分析、数理统计、搏弈论、会计学等等。科学：可编纂的认知性知识（Codified Knowledge）；艺术：难以言传、只可意会的体验性知识（Tacit Knowledge）；管理的科学性：经过系统整理的管理知识是科学；管理的艺术性：管理知识的应用、亦即管理实践是艺术。,1-8 管理的艺术性,“艺术中最精微、最出神入化的部分也是难以用语言表达的部分。”-罗曼罗兰管理是一种运用科学的管理知识，在各种资源和利益关系中不断求得动态平衡的艺术。没有比是否善于平衡更能区分管理者是否合格的指标了！可控性与灵活性的平衡 规模化与灵活性的平衡短期利益与长期利益的平衡短期增长与可持续发展的平衡顾客忠诚度与利润最大化的平衡,1-8“卢森斯研究”,Fred Luthans对不同管理者所做的对比研究 不同的管理者在以下管理活动中的精力和时间分布：1、常规管理：例行的决策、计划和控制活动；2、沟通管理：思想和信息的交流；3、人力资源管理：人员配备、培训、激励、调节冲突；4、关系网络管理：内、外部的人际关系维护。,1-9 一般的管理者,1-10“成功的”管理者,1-11 有效的管理者,1-12 经理人的“ASS角色”,ASS=Agent+Supplier+SponsorAgent：股东和投资者利益的代理人、“资本意志”的代言人Supplier：客户（内部、外部）的服务供应商Sponsor：支持属在达成组织目标的同时实现个人的目标的赞助商,1-13 经理人的关系维护,股东关系：诚信、勤勉、信任、股东权益。公共关系：公司形象、品牌、和文化的代言人。客户关系：赢得客户更高的信任度、满意度、忠诚度。员工关系：提高员工的满意度，增强团队的融洽度和亲和力。,1-14 管理者的“MONEY”意识,MONEY=Momentum,Orientation,Networking,Education,YieldMomentum 动力：通过沟通与激励调动员工的积极性和进取心。Orientation 导向：目标、战略的制订，理念和文化的引导。Networking 关系维护：ASS、IRM、PRM、CRM、ERM。Education 教育：好的管理者应该是好的教练和导师。Yield 成果：管理的有效性和目的性。,1-14-1 管理生涯成功要领,1 审慎选择第一项职务2 建立良好的工作绩效3 树立良好的职业形象4 了解组织的权力结构5 有效利用组织的资源6 保持可见度7 不要在最初的职务上停留太久8 找个好的导师9 支持你的上司10 保持流动性11 考虑横向发展,1-15 管理的制约因素,管理者对组织的成果所能起到的实质性的直接作用是有限的，因为存在着许多管理者无法控制的的因素，其中组织文化和环境的不确定性是最主要的两大约束条件。组织文化：组织支配其成员行为的共有的价值体系和行为方式。环境：对组织的绩效产生潜在影响的外部力量，如经济因素、政治因素、社会因素、技术因素、供应商、客户、竞争者、政府及其他公共机构。,1-16 组织文化的10大特征,1 成员的一致性（与组织保持一致的程度）2 团队的重要性 3 对人的关注 4 一体化程度（组织中以协作和相互依存方式运做的程度）5 控制程度6 风险承受度（鼓励成员创新进取的程度）7 报酬与绩效的关联度8 对冲突的宽容度9 对过程和成果的倾向性10、系统的开放性（组织把握环境变化并对变化做出反应的程度）,1-17 管理的道德困境,经济学中“厂商理论”“资本意志”功利观：以利益最大化为目标和标准。权利观：强调个人的自由、隐私和权利。公正观：公平、公正地维护员工的利益。,1-18 管理思想的演进,科学管理理论一般行政管理理论组织管理理论人本管理理论系统方法权变方法,1-18-1 泰勒的科学管理理论,“科学管理之父”-费雷德里克泰勒（Frederick W Taylor，18561915）。主要著作科学管理原理（1911）和科学管理（1912）。泰勒的科学管理的根本目的是用科学化的、标准化的管理方法代替经验式的管理，追求效率最大化。,1-18-2 法约尔的一般管理理论,亨利法约尔（Henri Fayol，18411925），法国人。1从企业经营活动中提炼出管理活动2倡导管理教育3提出五大管理职能（计划、组织、指挥、协调和控制）4提出十四项管理原则，即：1专业分工；2权责对等；3纪律与规则；4统一指挥；5统一领导；6个人利益服从整体利益；7公平报酬；8集中；9等级制度；10秩序；11公平；12人员稳定；13首创精神；14.团队精神。,1-18-3 韦伯的组织理论,“组织理论之父”-马克斯韦伯（Max Weber，18641920），德国人。任何组织都必须以某种形式的权力作为基础，没有某种形式的权力，任何组织都无法达到自己的目标。人类社会存在三种为社会所接受的权力：1、传统权力（Traditional Authority）：来源于传统、惯例或世袭；2、超凡权力（Charisma Authority）：来源于对个人的崇拜与追随；3、法定权力（Legal Authority）：由组织通过程序和制度所赋予的权力。传统权力是建立在个人忠诚基础上的，缺乏效率性，不宜作为组织体系的基础。超凡权力完全依靠非理性的个人崇拜，缺乏稳定性和持续性，也不宜作为组织体系的基础。只有法定权力具备理性和公正性，能确保组织健康发展所必需的严谨性和稳定性。,1-18-4 人本管理理论,霍桑研究（1924-1932，Western Electric,Hawthorn,IL）1）行为和情绪的关联性，情绪影响工作效率和成果。2）群体对个人行为产生巨大的影响。3）金钱因素的作用小于群体的社会准则、群体情绪和安全感。Maslow 人类需求层次：生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自我实现的需要。XY理论（Douglas McCregor 关于人性的系统性假设）X理论：人们需要在严密的监督控制下才能有效地工作。Y理论：人们愿意承担责任并且能够自我管理。,1-18-5 系统方法,管理者所面对是各种相互关联、相互制约的要素按特定的方式形成的整体（即系统）。组织内部各要素、以及组织与环境之间处在不断的交互作用之中。管理者必须运用系统方法解决组织的各种问题。系统方法与人性管理的结合：第五项修炼 学习型组织的艺术与实务（Peter Senge),1-18-6 权变方法,又称情境方法 Contingency Approach根据组织内部及外部环境的差异性和不确定性，因时、因地、因人、因势，综合运用各种管理理论和方法。,1-18-7 全面质量管理（TQM）,“一种由客户的需求和期望所驱动的管理哲学”-W Edward Deming1 强烈地关注顾客2 持续不断的改进3 改进每一个环节、每一项工作的质量4 精确地度量（标准化）5 向员工授权（鼓励参与）,1-19 海尔的案例,1997年，成为首家被收入哈佛商学院管理案例的中国企业。1999年10月，“海尔经验”又被列入瑞士洛桑国际管理学院教案。2001年，海尔全球销售额突破600亿。年均增长80（1984-2001年）。2000年，普华永道与CCTV“中国最受尊敬企业”排名第一。2001年，北京大学企业案例研究中心与经济观察“中国最受尊敬企业”排名第一。,1-19-1 MBO和TQM管理出来的品牌,一、OEC管理法（日事日毕，日清日高）O Overall、E Everybody,Everything,Everyday、C Control&ClearOEC管理法=全员目标管理+全面质量管理二、SST市场链机制 外部竞争内部化，在企业内部建立一种以市场为核心的、以订单为纽带的新型的市场关系。就是说，每道工序之间，都是市场关系，干得好可以“索酬”，干得不好就会被“索赔”，达不到标准，管理信息系统（MIS）就会“跳闸”，简称SST。,第二讲 决策的程序与方法,结构性问题与非结构性问题程序化方法个人决策与群体决策有效的群体决策风险性决策确定性决策与不确定性决策,2-1 决策与决策程序,管理的本质：“做正确的事情”决策是指识别问题、提出解决方案并选择合适的方案的过程。决策的程序：1、识别问题；2、确定解决问题的标准；3、对标准赋予权重；4、提出解决问题的方案；5、对方案进行评价；6、决策的实施与评估,2-2 结构性问题与非结构性问题,结构性问题：经常发生、直观、易确定并可采用一定规则和程序解决的问题。非结构性问题：不常发生、信息模糊且不完整的问题。判断标准：1）发生频率、重复性；2）信息的确定性；3）以往的经验；4）结果是否可以预先推断。,2-3 程序化方法和非程序化方法,程序化方法：按照标准程序对结构性问题所采取的例行的解决方法，例如标准作业程序（SOP）。非程序化方法：对非结构性问题因无法按标准程序解决而需采取的特殊方法。程序化方法的原则：政策：关于管理者如何解决问题的方向性指导；规则：关于管理者在解决问题时应该做什么，不应该做什么的清晰陈述；程序：解决问题的一系列相互关联的步骤。,2-4 结构性问题的非程序化处理的弊端,结构性问题的非程序化处理，导致了问题处理的随机性、任意性和特殊性。这种情况下，管理者往往会事必躬亲，这使得管理者忙于应付具体繁琐的事物处理中，而无暇考虑管理者应做的事情，因此，如果一个企业存在很多非程序化处理的结构性问题，企业是很难做大的。,2-5 企业结构性问题非程序化处理的原因,管理者缺乏相应的管理知识；企业处于初创期、高速发展或变动时期，难以将结构性问题程序化处理；管理者控制组织资源、谋取私利；上级维持对下属的威胁和控制；企业文化的局限（中国：忠诚于个人，西方：忠诚于组织）；外部环境的影响,2-6 问题类型、决策类型与组织层次,程序化决策,非程序化决策,非结构性问题,结构性问题,问题类型,高层,低层,组织层次,2-7 确定决策标准的依据,确定决策标准的依据 组织的目标 组织的资源 组织的环境,2-8 决策的风险与有限理性,企业文化的局限性 环境的不确定性 信息约束 成本约束 时间约束,2-9 理性决策,理性决策是指管理者在特定的约束条件下做出最优化（价值最大化）的选择。完全理性决策：1）问题清晰；2）目标明确单一；3）已知结果；4）标准极其权重明确、稳定；5）无时间和成本约束；6）效益最大化、定量化、可衡量。有限理性决策：是指根据有限标准所做的、以满意度为衡量的决策。由于决策过程强烈地受到决策者个人因素、组织结构与文化等影响，往往只能做到有限理性决策。,2-10 直觉决策,在以下情况下，管理者可能需要运用直觉决策：1）存在很高的不确定性；2）没有先例；3）难以科学地预测变化；4）事实依据不充分；5）事实依据缺乏指导性；6）数据用途不大；7）备选方案区别不大；8）时间压力大。,2-11 确定性决策、不确定性决策和风险性决策,确定性决策：决策方案的结果是可确定的。风险性决策：只能估计决策方案的结果的概率。不确定性决策：决策方案的结果和概率都无法估计。,2-12 群体决策,个人决策与群体决策的比较决策的正确性：决策的创造性：决策的风险性：决策的灵活性：决策的效率性：,2-13 群体决策的优缺点,优点：1）信息更完整；2）更多的可选方案；3）增加方案的可接受性；4）提高方案的可实施性。缺点：1）时间成本高；2）易屈从于权威和小团体的压力；3）从众心理；4）责任不清。,2-14 影响群体决策的因素,心理定势个性冲突动机差异从众行为权威效应风险转移与责任扩散,2-15 德尔菲法,德尔菲法采用匿名发表意见的方式，参与者之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系，经过反复征询、归纳、修改，最后汇总成基本一致的看法，作为预测和决策的依据。德尔菲法作为一种主观、定性的方法，不仅可以用于预测领域，而且可以广泛应用于各种评价指标体系的建立和具体指标的确定过程。德尔菲法的主要缺点是过程比较复杂，花费时间较长。,2-16 头脑风暴法,在群体决策中，由于群体成员心理相互作用影响，易屈于权威或大多数人意见，形成所谓的“群体思维”。群体思维削弱了群体的批判精神和创造力，损害了决策的质量。为了保证群体决策的创造性，提高决策质量，管理上发展了一系列改善群体决策的方法，头脑风暴法是较为典型的一个。头脑风暴法应遵守如下原则：1庭外判决：对各种意见、方案的评判必须放到最后阶段，此前不能对别人的意见提出批评和评价。2自由鸣放：鼓励各抒己见，自由鸣放。创造一种自由的气氛，激发灵感。3集思广益：意见越多，产生好意见的可能性越大。,2-17 头脑风暴法的优缺点,优点：最大理性化。实践经验表明，头脑风暴法可以排除折衷方案，对所讨论问题通过客观、连续的分析，找到一组切实可行的方案。头脑风暴法的主要缺点：1）时间长2）费用高3）参与者的素质影响头脑风暴法的效果。,第三讲 计划,计划的基础战略管理计划的工具和技术,3-1-1 愿景 Vision,公司未来发展的路径公司未来的发展方向；公司力求达到的产业地位目标；公司将要开发的能力；公司将要满足的客户,3-1-2 愿景示例,麦当劳：提供全球最优的快速餐饮服务。华为：成为世界级的领先的电讯设备提供商。lMicrosoft：A computer on every desk and in every home using great software as an empowering tool.,3-1-3 使命 Mission,企业存在的理由，或企业在社会进步和经济发展中的责任。应反映所有者的价值观和期望。l 无论一大步，还是一小步，总是带动人 类的脚步IBMl 我们出售的产品是进步GEl 塑造未来CISCO 产业报国松下,3-1-4 战略目标,l战略目标（Goal）：与组织使命相一致的关于组织发展方向和要在较长时期内达到的水平的定性描述。,3-1-5 制定战略目标的三个最基本问题,1、Where are we now?-What is our situation?即你在哪里，处在行业中什么样的地位，你拥有什么资源？2、Where do we want to go?即你想去哪里，往什么样的方向发展？3、How will we get them?即你怎样从这里到达你想去的目的地，你的路径如何选择 以上三个方面的问题要在战略目标里体现出来。,3-1-6 战略目标的作用,保证企业经营发展的连续性和一致性 为企业有效配置资源提供基础和标准 有助于企业文化的建设有助于认同企业的发展方向有助于建立合理有效的组织结构有助于树立良好的企业形象,3-1-7 战术目标（Objective）,战术目标（Objective）：组织在某一时期要达到的目标的定量的、具体的、准确的描述。也可称之为执行性目标。SMART原则,3-2 战略管理,战略管理过程战略框架企业家与战略,3-2-1 战略管理过程,确定宗旨、目标、战略,分析外部环境,分析内部资源,机会、威胁,优势、劣势,重新评估宗旨、目标,制定战略,实施战略,评估结果,3-2-2 战略与核心竞争能力,核心竞争能力：是以企业技术研发能力为核心，通过企业战略决策、生产制造、市场营销以及组织管理、企业文化的整合而使企业获得长期竞争优势。战略管理能力 组织管理能力 能力 营销能力企业文化的内聚力核心竞争力的特征：偷不去 买不来 拆不开 带不走,3-2-3 战略类型,稳定战略,公司层战略,增长战略,收缩战略,组合战略,事业层战略,适应战略,竞争战略,防御者,探索者,模仿者,反应者,成本领先,差异化,专一化,3-2-4 影响产业竞争的5种力量,1 进入障碍2 替代威胁3 购买者（买方市场）4 供应商（卖方市场）5 竞争者,3-2-5 战略分析的基本工具,SWOT 分析法BCG 矩阵波特矩阵,3-2-5-1 SWOT分析法,StrengthWeaknessOpportunityThreat,内部,外部,3-2-5-2 BCG矩阵,Star,?,Cash Cow,Dog,高,增长率,低,高,低,市场份额,3-2-5-3 波特（一般性战略）矩阵,好,很好,很差,好,成本,高,低,低,高,差异化,不好,3-2-5-4 差异化战略的驱动因素,产品的品质与价值；服务的范围和服务人员的素质；满足一站式服务需求的产品组合；,3-2-5-5 成本领先战略的驱动因素,规模效应；学习曲线(learning curve);外溢效应(spillover effect)；运做效率；相关多元化；,3-3 战略与企业家,企业家的共同特征：1 追求成就感的强烈欲望；2 把握自己命运的高度自信；3 敢于冒险。企业家精神主要表现为：善于把握机会、敢于冒险、追求创新,3-3-1 企业家与管理者的差异与互补性,3-3-2 对战略问题的思考重点,3-4 计划：管理的首要任务,计划的定义：计划就是为组织确定目标、实现目标的战略与手段、步骤、程序的过程。计划的基础：组织的目标 计划的要素：5W2H,3-4-1 计划的目的,1、对组织有限资源进行有效的配置2、降低组织未来发展的不确定性3、协调组织的运做，减少组织活动的重叠和浪费4、为组织设立明确的目标和进行目标管理的标准，便于实施有效的控制。,3-4-2 计划的类型,3-4-3 计划与组织层次,战略计划,作业计划,中层,低层,高层,3-4-4 计划与组织的生命周期,短期计划,长期计划,具体计划,指导性计划,形成期,成长期,成熟期,衰退期,3-4-5 计划与环境的不确定性,低,高,环境的不确定性,具体计划,指导性计划,短期计划,长期计划,3-4-6 计划的工具和技术,环境评价技术,作业计划工具,预算,环境扫描,预测,基准化,增量预算,零基预算,进度计划,盈亏平衡分析,线性规划,排队论,概率论,边际分析,模拟方法,3-5 目标管理,一种注重效果的参与式的管理模式 目标管理（MBO）的4大要素：1 明确目标 2 参与决策 3 规定期限 4 反馈绩效 目标管理模式的实施可分为四个阶段：1 确定总体目标 2 目标分解 3 资源配置 4 检查和反馈。,3-5-1 目标管理的特点,（1）鼓励参与，是一种参与式的管理（2）强调自我控制（3）促使权力下放（4）注重成果,3-5-2 目标管理的优点,一、使目标具有可操作性；不但使组织的运作有了明确的方向，而且使每个员工都有明确的目标；二、以激励为导向，强调员工自我控制，充分激发员工的积极性；三、为业绩的检查、考核、反馈和评价提供了更为客观的基础。,3-5-3 目标-手段链,上下级的目标之间通常是一种“目的-手段”的关系，上级目标需要通过下级一定手段来实现。用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，从而形成“目标-手段”链。下层目标是实现上层目标的手段。,3-5-4 目标管理循环,确立目标体系,组织实施,检查考核评价,3-5-5 目标管理卡,目标管理卡又称目标责任书，它是目标管理的一种重要工具，其效用贯穿于目标管理的全过程。目标管理卡的效用主要体现在：一、目标管理卡是进行目标协商的资料。二、目标管理卡是明确目标责任的“合同”。三、目标管理卡是实施控制的依据。四、目标管理卡是评价成果的凭证。,3-5-6 目标管理中常见的错误,一、下级目标与上级目标不一致二、不对下属分解部门目标 三、不向下属授权 四、不与下属进行目标沟通和目标对话,3-5-7 绩效评估方法,1 书面描述法2 关键事件法3 评分表法4 行为定位评分法（BARS）5 多人比较法6 分组排序法7 个体排序法8 配对比较法9 目标管理法,第四讲 组织,组织的基础组织与职务设计人力资源管理变革与创新,4-1 组织的基础,组织结构与组织设计组织设计的基本概念组织设计的权变方法,4-1-1 组织结构的要素,复杂性规范化程度集权（分权）化程度,4-1-2 组织设计的基本概念,劳动分工统一指挥职权与职责管理跨度部门化,4-1-3 组织设计的权变因素,机械式和有机式的组织结构战略规模技术环境管理者素质与员工素质,4-1-4 机械式与有机式组织对比,4-1-5 组织结构的基本类型,机械式组织,职能型,分部型,有机式组织,简单结构,矩阵结构,网络结构,附加结构,4-1-6 职能式结构,产,销,人,发,财,总经理,3-1-7 分部式结构,国际事业部,加拿大分部,美国分部,彩电事业部,CEO,空调事业部,4-1-8 简单结构,老板,业务员A,业务员B,业务员C,业务员D,业务员E,业务员F,4-1-9 矩阵结构,总经理,产,销,人,发,财,A项目组,B项目组,C项目组,4-1-10 网络结构,营销中心,供应商,制造商,分包商,代理商,4-1-11 有机附加结构,任务小组结构委员会结构,4-1-12 组织结构对比,4-2-1 组织变革,组织变革是组织对组织结构和组织成员之间的关系进行调整，以期更有效地实现组织目标的过程。组织变革的对象是组织结构和组织成员之间的关系，变革的目标是提升组织的运行绩效。,4-2-2 组织变革的阻力,利益冲突：包括对已有权力关系的威胁；对已有资源分配方式的威胁；对专业知识的威胁。结构惯性：依托于结构的程序化流程在未建立起新的结构之前，员工仍会遵循原有的流程。对不确定性的规避：由于变革必然会带来不确定性，而人们普遍具有规避不确定性的心理。,第五讲 领导,组织行为学基础群体与团队激励理论管理者与领导者沟通技能,5-1-1 组织行为学,组织行为学研究的是个体行为与群体行为的关系，包括：1 个体态度、人格、知觉、学习和动机；2 群体规范、角色、团队运做和冲突。组织行为学的目的在于解释和预测个体和群体的行为。,5-1-2 管理者应关注最重要的态度,1 工作满意度2 工作投入度3 组织承诺度,5-1-3 对组织行为影响最大的个性特征,1 内控型和外控型2 权威主义（在组织中个体之间地位和权力的差异）3 权谋主义（为达目的不择手段）4 自尊5 自我管理能力6 冒险性,5-2-1 个体加入群体的原因,1 安全2 地位3 自尊4 归属5 权力6 实现目标,5-2-2 群体的基本概念,1 角色2 规范和遵从3 地位（权力结构）4 群体规模5 群体内聚力：群体成员相互吸引并为群体目标共同努力和参与的程度。,5-2-3 工作团队的好处,工作团队是为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式的群体。工作团队的好处：1 团结协作的工作方式可以提高士气和工作满意度2 通过提高员工的自我管理意识和能力，提高组织的管理效能3 提高组织的决策速度和灵活性4 发挥群体智商，增强组织创新能力5 提高工作绩效,5-2-4 高效团队的特征,1 清晰的目标2 相关的专业技能3 相互信任4 一致的承诺（表现为高度的忠诚和责任感）5 良好的沟通和协商技能6 适当的领导7 适当的内部和外部支持,5-3 激励理论,人类行为的基本模式 马斯洛的需要层次理论 赫茨伯格的双因素理论 期望理论 公平理论 强化理论,5-3-1 人类行为的基本模式,刺激,需要,动机,目标,5-3-2 马斯洛的需要层次理论,生理需要,安全需要,爱和归属感,尊重的需要,自我实现,5-3-3 关于人性假设的X理论和Y理论,X理论对于人性的假设：1 人们天生不喜欢工作；2 人们喜欢逃避责任；3 人们喜欢安于现状；4 必须采用强制措施，才能使人为实现组织目标而工作。Y理论对于人性的假设：1 人们视工作为一种自然的需要；2 人们信守自己的承诺；3 人们能够主动承担责任；4 人们能够做正确的决策、并且能够自我管理。,5-3-4 赫茨伯格的双因素理论,保健因素：公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。它影响对工作环境和条件的满意度。激励因素：那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素，即能满足个人自我实现需要的因素，包括：成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会。如果这些因素具备了，就能对人们产生更大的激励。,5-3-5 期望理论,激励水平=回报值 X 期望值 M=V*E 进行激励时要处理好三方面的关系：第一，努力与绩效的关系。第二，绩效与奖励的关系。第三，奖励与满足个人需要的关系。,5-3-6 公平理论,公平理论的基本观点：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己的所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。OP/IP=OC/IC 个人报酬/个人付出=他人报酬/他人付出）个人现在的报酬/个人现在的付出=个人过去的报酬/个人过去的付出,5-3-7 强化理论,强化理论是以学习的强化原则为基础的关于理解和修正人的行为的一种学说,即对一种行为的肯定或否定的后果（报酬或惩罚），它至少在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生。根据强化的性质和目的可把强化分为正强化和负强化。在管理上，正强化（正激励）就是奖励那些组织上需要的行为，从而加强这种行为；负强化（负激励）就是惩罚那些与组织不相容的行为，从而削弱这种行为。,5-4 领导与管理者,领导：对他人和组织的行为施加影响，以期更有效地实现组织目标的过程。领导的基础：权力，包括强制性权力、奖赏性权力、合法权力、专家性权力、示范性权力。权力的三种运用方式：强制、交易、共同利益,5-4-1 领导的行为基础,1-社会刻板印象2-投射效应3-首因效应4-近因效应 5-光环效应 6-选择性知觉 7-印象整饰,5-4-2 领导的权变因素,领导与组织成员之间的关系任务结构职位权力,5-4-3 领导风格,一、集权式领导：高度关心任务的完成；视人为一种生产要素；权力集中于上层；依靠制度和强制推动企业运行。二、教练式领导：主要关心任务的完成，但对人给予一定程度的关心，并要求下属以忠诚作为回报；事情与下属商量着办，但最终还是要按他的意图来办。三、参与式领导：对人和任务予以同等程度的关心；与下属共同确定目标，并将完成任务所需要的权力尽可能下放到比较低的层次；为下属完成任务提供必要的指导。四、放任式领导：对任务和人都不关心；权力充分下放，给下属足够的自主发挥的空间。,5-4-4 情景领导理论,根据下属的成熟度选择适当的领导风格。成熟度：个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿，由工作成熟度和心理成熟度两个方面构成，分为四个阶段：,5-5-1 有效沟通的障碍,1 信息过滤2 选择性知觉3 情绪4 语言5 非语言提示,5-5-2 克服沟通障碍,1 运用反馈2 简化语言3 积极倾听4 控制情绪5 注意非语言提示,5-6-1 影响授权的权变因素,1 组织规模2 责任和决策的重要性3 任务的复杂性4 组织文化5 下属的能力和成熟度,5-6-2 有效的授权的前提,1 职责分工清楚2 明确下属权限3 下属参与决策4 提高授权的透明度5 建立反馈控制机制,5-7 冲突管理技能,1 理解自己的冲突处理风格2 选择所要处理的冲突3 评估冲突的当事人4 评估冲突源5 选择合适的处理冲突的策略和方法（回避、迁就、强制、妥协、双赢合作）,第六讲 控制,控制的定义：对组织运行进行监督和衡量，发现偏差，采取纠正措施，以确保组织目标实现的过程。控制的关键在于：1）获取控制信息和实施控制，因此必须有一套信息的生成系统；2）信息的获得需要付出成本，所以要平衡收益和成本的关系。控制实际上同时存在于计划、组织、领导、沟通等管理过程中。,6-1-1 控制的过程,1 制订标准2 衡量比较3 纠正改进4 检查评估5 修订标准,6-1-2 控制类型和重点,控制的类型：前馈控制（需要很好的经验和理论知识）同步控制（适用于过程可观察，行为可观察的控制）反馈控制（适用于过程不可观察，结果可观察的控制）控制的重点：1 人力资源 2 财务 3 运做 4 信息 5 绩效,6-1-3 有效的控制系统的特征,1 信息的准确性2 信息的及时性3 经济性4 灵活性5 可操作性6 合理性7 控制关键点8 允许适度误差9 指标的多重性10 偏差纠正机制,6-2-1 适于严密控制的业务,工作内容明确；可以精确衡量产出的数量和质量；当活动涉及重大风险；严密控制可被员工接受或欢迎。,6-2-2 适合于严密控制的组织结构特点,相对窄的管理幅度和严格的层次关系；相对集权；定义清晰的命令链，职能可明确定义和区分；详细和职位说明书和组织结构图；标准化操作的程序手册；有关产出数量、质量的定义明确的绩效标准；由工作分析专家制订明确的工作方法和衡量标准；有严格的规章制度。,6-2-3 不适于严密控制的组织结构特点,扁平的层级结构；权力配置在组织中有相关知识和决定竞争力的地方；工作内容粗略描述；一般情况下没有专家部门负责工作方法和工作标准研究；一般没有严格的作业程序和规章制度要求遵守。,6-2-4 作业管理的关键环节,1 成本控制（采购控制）2 质量控制（维护控制）,课程主要内容回顾,