WI基层主管培训教材.ppt
,TWI 基层主管培训,TWI 基础知识何谓督导人员工作教导工作改善工作关系,2012.08,1,TWI基础知识,2,1,什么是TWI即为督导人员的培训，或一线主管技能培训；是一套针对生产基层主管设计的成熟课题，被欧，美以及日本等先进国家广泛运用。TWI（Training Within Industry）定义 英文原意：在企业内部（不脱产）的培训；日本译为：现场监督者技能训练；中文翻译为：一线主管技能训练.TWI 历史沿革TWI形成与美国，成熟于日本，在1951年日本通过立法来推动TWI，1955年成立了日本产业训练协会，并通过它向各企业推行TWI的培训课程,持续到今天近60年。08年开始中国向全国制造业推广TWI，TWI的技能培训是一种能普遍适用于各个企业的基本的工作方法和工作技能,TWI 基础知识,何谓督导人员,4,督导人员,3,督导人员,1、何为督导人员？指挥别人工作的人 管理工作人员的人 2、督导人员的职责 顺利达成其所管辖工作单位的任务3、督促导人员面对的挑战 资源不足：要有具体改善。有限资源，无限延伸。永远学习。勇于尝试，承担风险。不抗拒新方法。成功是给予认为可能的人。方法是人想出来的。不怕失败。借力使力（创意）不满现状。学习的过程中站在巨人 一鼓作气。的肩膀上。发挥团队之力。,督导基本认知,1、竞争性的生产：要提升，要降低。,竞争性的生产,产 量 多,交 期 快,品 质 好,成 本 低,品质,成本,督导基本认知,2、工作中面临的问题：,面临的问题,不会做,不好做,不愿做,不安全,教导（使其会）,改善（易 做）,关系（沟 通）,安全（消除危险）,督导的难题,3、督导人员具备的条件,安全,专业知识,职责,教导方法,改善技巧,领导能力,知 识 面,技 巧 面,一个中心五个基本点,安全是中心：既安定、安心,现场的三害：,事故不良故障,人员情绪不稳,制程不良（过程）,机械发生故障,督导人员的基本素质,工作教导,6,1、哪些人需要教导训练新进人员：不懂半熟练工：似懂非懂熟练工：转岗、多能工同事：技能需要上司：需要（采用简报形式）客户：需要时,教导是针对需训练人员的能力所采取的措施,能力,会熟精通,品质良效率差,品质良效率佳,能排除故障,两种以上技能,1、工作教导与日常指导,方法比较,仅用说的仅用做的不认真教导或无准备的教导,好的方法,正确的,安全的,认真的,让对方迅速学会做工作,工作教导四阶段法,2-1、教导方法的比较,（1）、示范的效果,1次,4次,8次,12次,次数,效果,10%,82%,68%,2-2、教导方法重要说明,听（20%）,看（30%）,读（10%）,50%,能记住,说（70%）,说+做（90%）,善用图形（75%）,文不如表、表不如图,3 善用五官经验交流,对方没有学会是因为：主管没有教好,重要观念,总结,教导的时间计划,教导的对象是谁？,教导什么样的工作？,什么时候完成教导？,4、教导前的准备事项,能力盘点及事故障碍,目前产能能否达成,符号说明：已具备此项技能；/预定训练日；需加强；无需技能,训练预定表,工作分解,就需教导的工作进行分解：列出主要步骤 找出各步骤的作业要点及要点理由,品质,安全,易做,要点,理由,为什么要进行工作分解,探讨一般教导失败的主要原因是：教导者事先没有充分思考及准备 为什么没有或不愿意事先准备：很熟悉忽略要点 很专业未学习教导技巧 很了解一知半解,工作分解的常识观点：边做边找主要步骤（做什么）品质 边做主要步骤边找要点 安全 易做,工作分解、步骤、要点的意义,工作分解：是教导者的备忘录，不是给作业员看的书面资料分解的目的；教导者事先整理，牢记在心。确认能正确地、有效地让部属学会工作。步骤：是分析某项工作所进行的顺序时，以常识观点分割出主要的动作。要点：品质（成败）是要能正确执行每一步骤的关键安全易做,分解步骤、要点的思考程序,工作是否到一段落（询问）我做了什么动作（命名）它是不是一个主要步骤（确认）品质：分析成败的因素安全：安全上的顾虑易做：工作诀窍的指点找出一个可能要点（命名）如果不这样做会怎么样（后果）符合哪一个条件（条件）是不是一个要点（确认）,思考要点,要点判断,步骤思考,工作分解表,、准备教导的东西,、准备教导的场所,设备、工具、材料等。,整理、清洁教导所用的工作场所。,重要观念,充分的准备是成功教导的不二法门！,总结,5、工作教导四阶段法-,第一阶段：学习准备,、制造轻松且乐于学习的气氛 利用简单的交谈、关怀询问调节气氛，以消除 学习者的紧张恐惧感。、告知将教导的工作名称 让学习者明确了解将要学习的工作名称。、询问是否曾做过这项工作或是类似的工作。、强调认真学习这项工作的重要性。从品质、交期、效率方面告知这项工作 的重要性。、调整至正确的教导位置。,第二阶段：传授工作,说明所需工具及零件材料、一面做给他看，一面说出步骤。、一面做给他看，一面说出要点。、一面做给他看，一面说出理由。清楚告知要点的理由 耐心的解答问题,5、工作教导四阶段法-,第三阶段：让他试做,、让他做做看，一一改正其错误。、请他再做一遍，说出主要步骤。、请他再做一遍，同时说出要点。、请他再做一遍，同时说出理由。、赞赏及鼓励并确认已彻底了解。,5、工作教导四阶段法-,第四阶段：考验成效,、请他加入工作中。、指定协助他的人。、常常检查与指导。、鼓励发问与观摩。、逐渐减少指导量。,5、工作教导四阶段法-,6、特殊教导,感觉性的工作教导 吵杂环境的工作教导,示范一次（标准品）请他亲自感觉请他做一次检查让他再做一次给予鼓励,说给他听（找安静的地方）做给他看让他说明（找安静的地方）让他实做找出关键（品质、安全、易做）反复追踪,7、工作教导摘要,A,C,B,D,需接受指导,能处理异常,能指导他人,能独立作业,工作教导五要点说：说给他听教：做给他看做：让他试做查：指出关键赏：给予鼓励,工作教导系统架构图,工 作教 导,教导时程计划表,督导人员基本认知,工作分解表,工作教导四阶段法,1、什么叫指导,指导是一个双向互动的过程，督导人员透过直接讨论与主动分析（方法），帮助员工建立技能与关系（成果），以维持或改善工作绩效（目的）。,正面回馈 倾听对方 指出问题 澄清疑虑 协助达成,日常指导-,2、从事指导常 采取的行为：,4、指导的益处,针对行为掌握事实具体清楚把握时机单纯（不要复杂化）责任明确指出优点自我批评,改善绩效员工发展取长补短增进授权节约时间部属成就活洛组织,提升效率及品质,员工素质提升,时间不足资源不足害怕失控排斥问题缺乏技巧,5、指导常遇 到的障碍,3、指导的基本原则,日常指导-,6、指导的技巧,技 巧,建立模式：定期会议明确主题决议行动,积极倾听：心灵平静肢体语言归纳重点,主动发问：开放式问句跟进式问句封闭式问句,提出建议：询问意见多问为什么鼓励提案刺激创意,给予回馈：工作表现有建设性明确具体立即提出客观说明因人调整,而针非对人行格为,想法问题在哪里要做或不做,7、日常指导（OJT）四要诀,发掘和指导部属成长的可能性协助部属增进工作能力提供机会让部属发挥自己的能力让部属尝到完成工作的喜悦感,8、指导风格类型分析,建立事业潜能发展渡过危机远景发展长远思考智 者,机会与问题新知与技能独立性作业施展其所学支持及协助,事先规划工作细项清楚传达重点不断重复笔记作业检测资讯确认了解要求复颂作运用,教师型,教练型,师傅型,特性,特性,特性,长官,课、股长,基层主管技术人员,多采用“为什么”,多采用“你认为该怎么办”,多采用肯定式“你应该这样做”,9、有效的OJT推行方法,高,高,上司培训意识,部 属 学 习 意 识,你好我也好其实都不好,河东吼狮没 辙！,英雄无用武之地！,你好，我好公司更好。,罚！,走人！,死！,棒！,指导者的意识强化,指 导,个人别OJT计划书拟定,跟摧进度,部属实施,工作成果,想法,能力,干劲,10、OJT运用注意点及观点,1、安排工作计划2、部属是管理者的镜子3、部属的绩效取决于上司4、打铁要趁热5、不要局限发展领域6、不擅长的要早克服7、工作现场揪出问题8、多与部属直接对谈9、越忙越要用心指导10、把握OJT交流良机,11、配合部属的能力给予指导12、下结论先提示有何想法13、目标要明确具体14、明确指出工作的QCD指标15、目标+重要过程的指导16、掌握大方向指示要清楚17、重点在于技术课题管控18、排除障碍是主管的工作19、对部属指示先与上司协调20、做而言不如起而行,我们在人生中都会得到贵人/师傅的帮助、支持、辅导，同时自己也会作为贵人/师傅去指导别人。,贵人/师傅所扮演的角色 教师型 技能（这样做）是非题 教练型 管理团队（如何做）选择题 师傅型 事业（为什么）问答题 万事通 资讯 调解人 协调 拥护者 支持,吸引贵人/师傅的要领可造之人 能力绩效引人注目 专案计划重要任务 凸显能力好学态度 适时请教协助意愿 互惠共荣随时待命 完善辅佐,贵人/师傅 的条件 职位高 表现佳 组织关系 人脉佳 受尊重 评价高 擅于教导 愿意教导 善于激励作用,11、贵人/师傅,工作改善,4,1.将现有作业方法分成小的作业细目，逐一记录，不要遗漏2.所有“搬运作业、机械作业、人工操作”全部列为细目,工作改善的四个阶段,第一阶段-作业分解,第一阶段-作业分析,1.分析项目 为什么要做这个细目？做这个细目的目的是什么？在什么地方做最好？在什么时间做最好？什么人去做最好？用什么方法做最好？2.下列事项应同时分析 材料、布置、机械、动作、设备与工具、安全、设计、真理整顿3、产生构想，立即记录下来,1.以构想创造对策，达成以下目标1）删除不必要的细目2）合并可“同时、同地、同人”做的项目3）重组细目的顺序4）简化现行作业方式，使工作更省力与安全,工作改善的四个阶段,第三阶段-创造对策,第四阶段-推动新方法,1.呈报上司2.与部属沟通3.知会有关部门4.立即并确实执行新方法5.奖励对改善有功劳的部属,1.主題选定,2.目标设定,3.活动计划拟定,4.把握现状,5.解析(要因分析),6.对策拟定,7.对策实施与检讨,8.效果确定,9.标准化,10.检讨与改进,亦可如此调整,没有效果时,PLAN计划,DO执行,CHECK检核,ACTION修正,1.团结圈活动基本步骤,QCC活动步骤,4,打击创意的话,以前有人做过，但是都失败了！幼稚的想法！好是好，谁来做呀？你提的意见，那你来做！这个意见我很早以前就想过了！我会考虑，再说吧！多管闲事！以后一定会惹起麻烦的！上面不可能答应的！计划中没有这一项！你不要自找麻烦，这不干你的事！已经忙不过来，那有时间管那些,4,激发创意的话,这是一个不错的IDEA！恩！不错！我们一起来研究吧！一切都靠您了！尽力去做！责任我来担！我知道你一定做的到！距离成功不远了，再加把劲！你的进步真不赖！有进喔！再加油！能不能从另一个角度去想一想！做得太漂亮了！我对你有信心，我们支持你！你们做的非常专业,工作关系,【人际关系的基础】互信、互赖、相互尊重 平时：保持良好情感交流（伙伴）发生问题时：助于有效解决方案的逐行（不偏心，不意气用事尽力去做！,告知工作情况鼓励优良行为异动事先沟通发挥潜能志向,增进与部属人际关系的四原则,28,以上,
