POM第1章基本概念(上课课件).ppt

1,信息管理与信息系统,生产运作与管理,2,生产与运作管理,生产活动是人类最基本的活动，本书按照系统的观点组织生产运作管理的内容。第一篇 绪论第二篇 生产运作系统的设计第三篇 生产运作系统的运行第四篇 生产运作系统的维护与改进,3,第一篇 绪论,本篇包括：第1章 基本概念第2章 企业战略和运作策略第3章 需求预测基本概念是讨论生产系统设计、运行、维护和改进的基础；生产运作策略是生产系统设计、运行、维护和改进的指导思想和谋划；需求预测则是进行生产系统设计、运行、维护和改进的前提。,4,第1章 基本概念,1.1 生产运作管理1.2 生产运作的分类和生产类型1.3 能力与需求的匹配1.4 生产运作管理历史和发展趋势,5,1.1 生产运作管理,1.1.1 社会组织及其基本职能1.1.2 生产概念的发展1.1.3 生产运作管理的目标和内容,6,1.1.1 社会组织及其基本职能,社会组织具有特定目标和功能的、社会化的生产要素的集合体。是社会分工的结果，也是社会生产力发展水平的标志。有益的输出（产品和服务）是社会组织的贡献，是它赖以生存的基础。有害的输出（三废加噪音）破坏环境。要提供输出则必须有输入。,7,1.1.1 社会组织及其基本职能（续）,环境约束：经济、政治、社会、法律、市场,资源支撑：人、财、物、技术,输入：原材料、能源、信息,输出：产品、服务,社会组织,社会组织及其外部约束,8,1.1.1 社会组织及其基本职能（续）,社会组织的基本职能有3项：生产运作、理财和营销。生产运作提供产品和服务。社会组织的大部分人力、物力和财力都投入到生产运作之中。理财就是为社会组织筹措资金并合理地运用资金。营销就是要发现与发掘顾客的需求，让顾客了解公司的产品和服务，并将这些产品和服务送到顾客手中。三项基本职能互相依存。,9,1.1.2 生产概念的发展,服务业的兴起使生产的概念得到扩展前工业(Pre-industrial)社会人们主要从事农业和采掘业实质是从自然界直接获取所需的物品动力来自人力和兽力主要活动是同自然界打交道生活节奏与自然界同步，“日出而作，日落而息”沐浴明媚的阳光，呼吸着新的空气，饮用洁净的水，享受大自然的美。,10,1.1.2 生产概念的发展（续）,工业(Industrial)社会人们主要从事制造业，其本质是制造出自然界原来没有的、可以满足人们需要的物品。动力来自蒸汽和电力。分工是工业社会组织生产活动的基本原则。主要活动是同经过加工的物品打交道。产品的制造和使用过程产生自然界原来没有的东西，打破了原有的平衡，造成环境污染和破坏。,11,1.1.2 生产概念的发展（续）,后工业(Post-industrial)社会人们主要从事服务业。服务是满足个性化需要的过程。服务过程必须有单个顾客的特定输入。信息成为关键资源。生活质量由教育、保健和休闲来衡量。主要活动是人们之间的交往。,12,1.1.2 生产概念的发展（续）,服务业一般包括五个方面的活动业务服务：如咨询、财务金融、银行、房地产等；贸易服务：零售、维修等；基础设施服务：交通运输、通讯等；社会服务：餐馆、旅店、保健等；公共服务：教育、公用事业、政府等。服务业的兴起是社会生产力发展的必然结果，也是社会生产力发展水平的一个重要标志。没有服务业就没有现代社会,13,1.1.2 生产概念的发展（续）,当前，以信息技术产业为主导的现代服务业成为推动经济增长的主要源泉。信息技术(Information Technology，IT)将人类社会带入了信息时代,它极大地的提高了生产效率,也改变了人们的生活方式。由机器体系构成的制造系统，只是制造业的“肌肉和骨骼系统”，用信息技术改造传统制造业，实质上是给传统制造企业赋予“神经系统”，使之能够迅速觉察内外环境的变化，从而求得生存和发展。,14,1.1.2 生产概念的发展（续）,人们在解决基本的物质需要之后，精神需要就突出出来。精神需要可以从物质享受中得到一定满足，但精神需要主要通过服务才能得到满足。当一个社会多数人已经达到“衣食无忧”的状况时，继续大力发展农业和制造业，只能使农产品和工业品大量积压，浪费有限的资源，并不能促进经济持续增长。服务业发展不够不仅会成为限制国民经济发展的瓶颈，而且会造成社会的不稳定。与物质需要的有限性不同，精神需要具有无限性，这种特点使得服务业的发展永无止境。,15,1.1.2 生产概念的发展（续）,服务业的兴起，使生产的概念得到延伸和扩展按照马克思主义的观点，生产是以一定生产关系联系起来的人们利用劳动资料，改变劳动对象，以适合人们需要的过程创造财富的过程 从一般意义上讲，我们可以给生产下这样一个定义：生产是一切社会组织将对它的输入转化增值为输出的过程,16,1.1.2 生产概念的发展（续）,英文教科书已经从最初的生产管理（Production Management）改为生产和运作管理（Production and Operations Management）,现在大都称运作管理（Operations Management），与Operations Research（运作研究，运筹学）是姊妹学科。为了符合汉语的习惯，译作“生产运作管理”，或简称“运作管理”。对营利组织如企业，也可译为“运营管理”；但对于非营利组织，如政府、大学、医院等，称“运营管理”则不合适。,17,1.1.2“生产”概念的发展（续）,1.企业的输入与输出与生产活动 生产是把企业输入转化为输出的经济活动不同的企业组织，其输入与输出的内容与转化的方式不同，以下是不同组织的输入与输出的转化关系。下 表为不同组织的输入与输出关系。,表1-1 典型组织的输入与输出关系,18,1.1.2“生产”概念的发展（续）,2。生产系统要素,（1）生产要素：马克思的生产三要素学说：劳动者、劳动对象、劳动工具（2）生产系统要素：5p要素：人（People）、工厂或设施（Plants）、产品或零件（Product,parts）、工艺流程（Process）、生产计划与控制系统（Production Planning and Control）。,19,1.1.2 生产概念的发展（续）,生产运作系统生产运作系统是由人和机器构成、能将一定输入转化为特定输出的有机整体。生产运作系统是人的组织、物的配置和资金运筹的协调运作的统一体。输入是由输出决定的，生产运作系统也是由输出决定的生产运作系统是由人设计建造的，它可以按照需要进行构造和重构，使它能够适应外界环境的变化。,20,1.1.3 生产运作管理的目标和内容,生产运作管理的目标高效、灵活、准时、清洁地生产合格产品和/或提供满意服务。高效效率是投入和产出的比较，高效就是以较少的投入得到较多的产出。产出的是产品和服务；投入包括人力、物力、财力和时间。,21,生产率的含义,（1）生产率是资源利用的能力。生产是利用资源来获得产出的价值转化过程，因此，生产率反映了企业对资源的利用能力。（2）生产率是综合生产要素的效用。生产率是劳动力、资本、技术投入与管理等要素的综合反映，即生产率是多要素的综合效用。当然，不同行业的生产要素的贡献不同，同一行业不同时期的生产要素的贡献也不同。（3）生产率是一个动态概念。生产率会随着国民经济发展、企业管理水平与技术发展而改变，因此生产率是动态的。,22,生产率测定方法,（1）单因素生产率测定方法。单因素生产率测定就是用单因素的投入量计算其输出效用。例如，用劳动力、资本、能源等单独计算其产出效用。,（2）多因素综合生产率测定方法。多因素综合生产率测定就是考虑不同因素的投入量所获得的产出比来计算生产率。多因素综合生产率=总产出量/各种因素的投入总量,23,1.1.3 生产运作管理的目标和内容（续）,生产率=产出的量/投入的量 如果产出的量=10000单位，而花费的工时是500小时，则，单因素生产率=10000/500=每小时20个单位的产出多因素生产率=产出的量/(劳动力+物资+能源+资本+其它)计算多因素生产率，需要将劳动力、物资、能源、资本和其它资源换算成统一单位，通常换算成货币金额。,24,生产率测定方法,应用范例1-1 某家具生产企业，10名工人每人每天工作8h，工作成本是每人每天40元，管理费用500元/天，每天生产家具100套，单价是500元/套，每制造一套家具需要木材2m3，木材成本是100元/m3。每天用电100度，每度电费0.5元。（1）劳动生产率 用产量计算劳动生产率=100套/（10人8小时/人）=1.25套/h 用产值计算的劳动生产率=100套500（元/套）/（10人8小时/人）=625元/h。劳动生产率表示工人每小时可生产1.25套产品或者说每小时劳动可产出625元。,25,（2）能量生产率用产值计算能量生产率=100套500（元/套）/（100度）=500元/度 能量生产率表示每度电能产生500元产出。（3）多因素综合生产率 产值综合生产率=100套500（元/套）/（1040+500+1002100+1000.5）元=2.38 该企业的综合产值生产率是2.38，意味着该企业每投入1元可获得2元3角8分的产出。,26,提高生产率的途径,（1）提高劳动力素质。劳动力素质影响劳动生产率。一般而言，劳动力素质高，则企业劳动生产率也比较高。劳动力素质的提高有赖于教育与培训，通过培训与教育提高劳动力素质，从而提高劳动生产率。（2）提高管理水平。生产率的提高在很大程度上取决于管理水平的提高。改革开放30多年来，我国企业在学习国外先进管理思想与方法方面做了许多工作，如学习西方的科学管理方法、日本的丰田管理方法等，通过学习西方发达国家的企业管理经验与做法，我国许多企业提高了管理水平和生产率，如海尔等。,27,海尔OEC管理模式,“OEC”管理法英文Overall Every Control and Clear的缩写。“OEC”内容OOverall 全方位EEvery 每人 Everyday 每天 Everything 每件事CControl 控制 Clear 清理“OEC”管理法也可表示为：日事日毕 日清日高即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。,28,海尔OEC管理模式,海尔从1989年开始搞日清日高管理，主要针对当时企业管理上普遍存在的一个问题，即管理对过程控制不细。生产制造过程中到处是“金”，生产的投入产出比不合理，造成严重的浪费。为解决这一问题，海尔提出搞日日清，即每天对各种消耗和质量进行清理，找出原因和落实责任，做不到日清，不准下班回家。这就是日清日高管理法的雏形。张瑞敏发现这是一种非常实用而有效的办法，于是加以推广，并在其他工作中应用。通过ISO9001认证后，这一管理思想和方法得到完善，形成了现在的OEC管理法。,29,1.1.3 生产运作管理的目标和内容（续）,灵活指能很快地适应市场的变化，生产不同的品种和开发新品种或提供不同的服务和开发新的服务。要能够很快地适应市场变化，需要提高生产系统的柔性。柔性是指处理环境变化的能力。,30,被逼出来的灵活生产,在美国伊利诺斯州的贝尔维迪，克莱斯勒有一个规模庞大的装配厂。在美国汽车业，这个厂曾经很出名。2001年，克莱斯勒设计出了一款新车“PT 巡洋舰”，并在墨西哥一个厂生产。由于销路好，订单大增。为了增加产量，克莱斯勒希望在贝尔维迪组装部分“PT巡洋舰”。然而，克莱斯勒工程师们发现：“PT巡洋舰”的高度高了1英寸，进不了该厂的喷漆间。当时处于亏损之中的克莱斯勒无奈之下只好投资三亿美元扩大在墨西哥托卢卡市的PT巡洋舰装配线。另一方面，由于在贝尔维迪装配的车型Neon销量低，克莱斯勒又不得不减产。结果贝尔维迪厂每天只开工8小时，造成大量昂贵设备闲置。为避免类似情况再次发生，克莱斯勒决定对整个生产系统进行一次深入细致的反思，细到包括组装车门的顺序，挡风玻璃是用手工安装便宜，还是用机器安装划算。最后，该公司决定按照灵活生产的原则对现有生产体系进行改造。时任克莱斯勒CEO的泽策(Zetsche)将拉索达(LaSorda)提拔为负责生产的副总裁。在通用汽车干了20年的拉索达是著名汽车生产专家，在通用建造德国埃森纳赫厂的过程中，拉索达立下汗马功劳。该厂因吸收了日本的精益生产技术而成为通用的样板工厂。2000年，拉索达被克莱斯勒挖走，并成为泽策的得力干将。拉索达首先想到了曾任克莱斯勒生产经理的弗兰克和艾瓦希辛。拉索达给艾瓦希辛下达的第一项任务是在无需大量投资购置机械工具的前提下，设法提高工厂的灵活生产能力。,31,被逼出来的灵活生产,艾瓦希辛开始到全球各地的汽车厂和机械厂考察。几个月后，他根据拉索达的设想做出了一个生产系统模拟图，他还设计出了一套新系统，使装配厂里的机器人能够灵活地更换工具，组装不同车型。这是一个极大的突破，因为当时克莱斯勒每条生产线只能组装一种车型。2003年，贝尔维迪厂成为克莱斯勒第一个建有完全机器人化的车身装配车间的工厂。这也是该公司灵活生产的一个样板工厂。在这里，最引人注目的就是那些鲜橙色的机器人。,32,被逼出来的灵活生产,实际上，这些机器人就是大型机械臂。弗兰克是负责指挥在贝尔维迪安装这套系统的经理。一天他到现场指导。车间里的十几部机器人正在组装车门。“注意了！”他指着一根有四盏彩灯的柱子对工人喊道。蓝灯亮了。“这表示要装Caliber车了！”。一名工人给机器人递过去一根横梁。一台机器人接了过去，转过身，把横梁摆到由第二台机器人抓着的门的内侧。第三台机器人伸出机械爪，将横梁与门焊在一起。其他机器人将门的把手递过来，一台机器人又将它焊起来。短短42秒钟，车门已经组装完毕。黄灯亮了。“现在装Compass车了！”弗兰克再次大声叫道。这时，只见所有机器人都转过身去，将安装Caliber车门的“手”挂起来，拿起专门设计用来组装Compass车门的工具。眨眼之间，一扇Compass车的车门又装好了。,33,被逼出来的灵活生产,也许有人会以为，机器人的成本很高。实际上，与旧式的机械设备相比，机器人的成本要低1/3。而且，由于机器人不是为生产一种车而设计的，因此使用时间也更长，预期可达10至12年，相当于老式工具的两倍。据克莱斯勒官员称：该厂车身装配车间的全部成本投入约为4.19亿美元，而传统的此类车间投资超过6亿美元。机器人的使用使得克莱斯勒的一个装配厂就能够灵活生产三种车。工序的标准化也降低了成本。在同一条装配线上组装一种以上的车型意味着，要按同一方式组装所有的车，即使其部件有差异。以前，每个车间都有各自的装配方法，而且效率都不高。,34,1.1.3 生产运作管理的目标和内容（续）,准时是在用户需要的时间，按用户需要的数量，提供所需的产品和服务。从提高效率的角度看，要求生产过程具有连续性、平行性、比例性与均衡性。但是，不与市场需求挂钩，追求连续性、平行性与均衡性毫无意义。在市场多变的情况下，比例性也只是一种永远达不到的理想状态，瓶颈出现永远是正常现象。,35,1.1.3 生产运作管理的目标和内容（续）,合格产品和(或)满意服务，是指质量。对有形产品，通常以性能、可靠性、维修性、安全性、适应性、经济性等作为衡量质量的指标。对服务通常以功能性、经济性、安全性、时间性、舒适性和文明性等作为衡量质量的指标。,36,海尔砸冰箱,1985 年，一位用户向海尔反映：工厂生产的电冰箱有质量问题。于是张瑞敏首席执行官突击检查了仓库，发现仓库中不合格的冰箱还有 76 台！当时研究处理办法时，干部提出意见：作为福利处理给本厂的员工。就在很多员工十分犹豫时，张瑞敏却做出了有悖“常理”的决定：开一个全体员工的现场会，把 76 台冰箱当众全部砸掉！而且，由生产这些冰箱的员工亲自来砸！听闻此言，许多老工人当场就流泪了要知道，那时候别说“毁”东西，企业就连开工资都十分困难！况且，在那个物资还紧缺的年代，别说正品，就是次品也要凭票购买的！如此“糟践”，大家“心疼”啊！当时，甚至连海尔的上级主管部门都难以接受。但张瑞敏明白：如果放行这些产品，就谈不上质量意识！我们不能用任何姑息的做法，来告诉大家可以生产这种带缺陷的冰箱，否则今天是 76 台，明天就可以是 760 台、7600 台所以必须实行强制，必须要有震撼作用！因而，张瑞敏选择了不变初衷！结果，就是一柄大锤，伴随着那阵阵巨响，真正砸醒了海尔人的质量意识！从此，在家电行业，海尔人砸毁 76 台不合格冰箱的故事就传开了！至于那把著名的大锤，海尔人已把它摆在了展览厅里，让每一个新员工参观时都牢牢记住它。1999 年 9 月 28 日，张瑞敏在上海财富论坛上说：“这把大锤对海尔今天走向世界，是立了大功的！”可以说，这个举动在中国的企业改革中，等同于福特汽车流水线的改革。企业管理的最大挑战，便是在事情出现不好的苗头时，就果断采取措施转变员工的思想观念。在次品依然紧缺时，海尔就看到了次品除了被淘汰，毫无出路！任何企业要走品牌战略的发展道路，质量就永远是生存之本。所以海尔提出：“有缺陷的产品，就是废品！”而海尔的全面质量管理，推广的不是数理统计方法，而是提倡“优秀的产品是优秀的员工干出来的”，从转变员工的质量观念入手，实现品牌经营。,37,子禽问道,墨子有个学生叫子禽。有一次他问墨子:老师，您认为说话多有好处吗?墨子回答说:你看青蛙,蛤蟆，还有让人讨厌的苍蝇，他们不分昼夜叫个不停，以此来显示自己的存在。可是没有人会在意他们叫什么，人们已经充耳不闻了。你再 来看看早晨的公鸡只是在每天黎明到来的时候按时鸣叫，人们便闻鸡起舞，开始新一天的劳动。两者相比较，你以为多说话有好处吗?子禽听了墨子的话，连忙点头称是。,管理启示：企业应根据需要做到准时、准量的生产。如果企业的产品与服务不能满足客户需要，那生产越多，越销售不出去，企业就越亏损。因此目标明确，才能有的放矢。,38,1.1.3 生产运作管理的目标和内容（续）,生产运作管理的内容 生产运作管理是对生产运作系统的设计、运行与维护过程的管理，是对生产运作活动进行计划、组织与控制。生产运作系统的设计包括产品或服务的选择和设计生产运作设施的定点选择生产运作设施布置服务交付系统设计和工作设计。生产运作系统的设计对其运行有先天性的影响,39,1.1.3 生产运作管理的目标和内容（续）,生产运作系统的运行，主要是讲在现行的生产运作系统中，如何适应市场的变化，按用户的需求，生产合格产品和提供满意服务。生产运作系统的运行主要涉及生产运作计划、组织与控制三个方面。计划方面解决生产什么、生产多少和何时出产的问题。组织方面解决如何合理组织生产要素，使有限的资源得到充分而合理的利用的问题。控制方面解决如何保证按计划完成任务的问题，主要包括接受订货控制、投料控制、生产进度控制、库存控制和成本控制等。,40,1.1.3 生产运作管理的目标和内容（续）,生产运作系统的维护和改进包括人员的培训、设施的维护以及生产系统的改善管理人员的管理水平、工人的操作技能以及人员的整体素质需要通过不断培训来提高，这是从事生产活动的保障。设备和设施的维护是保证生产运作系统正常运行的物质条件。生产系统的改善则是不断消除浪费、降低成本、提高产销率的需要。,41,1.1.3 生产运作管理的目标和内容（续）,生产运作管理人员所需技能 技术技能包括专业技术与管理技术。必须具备有关的专业技术知识，特别是工艺知识；懂现代生产运作管理技术和方法。行为技能必须具备处理人际关系的能力，要善于与他人合作共事，调动他人的工作积极性，并协调众人的活动。,42,【鹦鹉的故事】,一 个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常 灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？店主说：不。这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。这故事告诉我们，真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反许多能力非常强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，什么人都不如自己，最后只能做最好的公关人员，销售代表，成不了优秀的领导人。,43,【鲇鱼效应】,以前，沙丁鱼在运输过程中成活率很低。后有人发现，若在沙丁鱼中放一条鲇鱼，情况却有所改观，成活率会大大提高。这是何故呢?原来鲇鱼在到了一个陌生的环境后，就会“性情急躁”，四处乱游，这对于大量好静的沙丁鱼来说，无疑起到了搅拌作用;而沙丁鱼发现多了这样一个“异已分子”，自然也很紧张，加速游动。这样沙丁鱼缺氧的问题就迎刃而解了，沙丁鱼也就不会死了。当一个组织的工作达到较稳定的状态时，常常意味着员工工作积极性的降低，“一团和气”的集体不一定是一个高效率的集体，这时候“鲶鱼效应”将起到很好的“医疗”作用。一个组织中，如果始终有一位“鲶鱼式”的人物，无疑会激活员工队伍，提高工作业绩。“鲶鱼效应”是企业领导层激发员工活力的有效措施之一。它表现在两方面，一是企业要不断补充新鲜血液，把那些富有朝气、思维敏捷的年轻生力军引入职工队伍中甚至管理层，给那些固步自封、因循守旧的懒惰员工和官僚带来竞争压力，才能唤起“沙丁鱼”们的生存意识和竞争求胜之心。二是要不断地引进新技术、新工艺、新设备、新管理观念，这样才能使企业在市场大潮中搏击风浪，增强生存能力和适应能力。关于鲶鱼效应的应用，目前已有鲶鱼效应在人力资源管理中的应用、在领导活动中的应用，具体包括竞争机制的建立、能人的启用、领导风格的变革等等。,44,1.2 生产运作的分类和生产类型,1.2.1 产品生产1.2.2 服务运作1.2.3 生产类型的划分1.2.4 不同生产类型的特征1.2.5 提高多品种小批量生产效率的途径,45,1.2.1 产品生产,产品生产是通过物理和(或)化学作用将有形输入转化为有形输出的过程 产品生产分成两种：连续性生产和流程式生产：化工、炼油、造纸等离散性生产(加工装配式生产)：机械、电子、家俱、服装等 流程式生产与加工装配式生产在产品市场特征、生产设备、原材料等方面有不同特点。,46,1.2.1 产品生产（续）,流程式生产与加工装配式生产的比较,47,1.2.1 产品生产（续）,流程式（process）生产 生产设施地理位置集中，生产过程自动化程度高，对生产系统可靠性和安全性的要求很高。加工装配式(fabrication/assembly)生产 生产设施地理位置分散，零件加工和产品装配可以在异地进行，零件种类繁多，加工工艺多样化，涉及多种多样的加工单位、工人和设备，生产过程中协作关系十分复杂。加工装配式生产可以采取备货型（make-to-stock,MTS）生产方式，也可以采取订货型（make-to-order,MTO）生产方式,48,1.2.1 产品生产（续）,备货型生产预测驱动，生产为补充库存，通过库存满足需要，可通过分销渠道销售。标准化产品适用备货型生产：轴承、紧固件、小型电机等。优点：生产效率较高，即时满足顾客共性需要，利于计划管理，企业有较大主动权。缺点：顾客选择有限，难以满足顾客个性化需求，往往造成积压与短缺并存，给企业带来极大风险。,49,1.2.1 产品生产（续）,订货型生产订单驱动，生产为顾客个性化需求，不必维持成品库存，不必通过分销渠道销售。非标准化产品：大型船舶、电站锅炉等。优点：能够满足顾客个性化需要，可以消除成品库存。缺点：生产效率较低，企业主动权较少，给管理工作带来极大挑战。,50,1.2.1 产品生产（续）,按订单制造（Build-to-Order,BTO）MTO本是用于大型、非标准产品的生产，BTO则是从大量重复性生产发展而来，如汽车制造，可以采取MTS,也可采用BTO；MTO中大部分零件由本企业加工制造，BTO则倾向于多数零部件由外部采购。其实，MTO和MTS只是一条连续带上的两个点,51,按订单研发(develop-to-order,DTO)按订单设计(engineer-to-order,ETO)按订单采购(purchase-to-order,PTO)按订单加工(fabrication-to-order,FTO)按订单装配(assemble-to-order,ATO)按订单销售(sale-to-order,STO),52,（1）按行业分类，在我国国民经济行业分类中除农业、工业、建筑业之外的所有其它15个行业。包括娱乐、教育、通信、金融、保险、运输、公用事业、政府服务、保健、医疗、贸易和商业等。（2）按服务组织的目的可分为营利服务和非营利服务。政府服务、教育、医疗、公用事业应该为非营利服务。,1.2.2 服务运作,53,1.2.2 服务运作（续）,（3）按顾客参与方式可分为涉及顾客身体处理（如保健、医疗、理发、餐饮）、涉及心理刺激（如教育、信息、娱乐、咨询、心理救助）和涉及顾客拥有物处理（如维修、洗衣、清扫、房屋整理、剪草）三种服务。（4）按照是否提供有形产品可将服务分成纯劳务和一般劳务两种。纯劳务不提供任何有形产品。如咨询、法庭辩护、指导和讲课。一般劳务则提供有形产品，如批发、零售、邮政、运输、图书馆书刊借阅。,54,1.2.2 服务运作（续）,（5）按顾客是否参与也可将服务运作分成两种：顾客参与的服务和顾客不参与的服务。前者如理发、保健、旅游、客运、学校、娱乐中心等，没有顾客的参与，服务不可能进行；后者如修理、洗衣、邮政、货运等。顾客参与的服务运作管理较为复杂。,55,1.2.2 服务运作（续）,（6）按劳动密集程度和与顾客接触程度可将服务分成4种：大量资本密集服务、专业资本密集服务、大量劳务密集服务和专业劳务密集服务。大量资本密集服务又称为服务工厂（service factory），大量劳务密集服务又称为服务作坊(service shop),专业资本密集服务又称为大众化服务，专业劳务密集服务又称为专业化服务。,56,劳动（或资本）密集程度 资本密集 劳动密集 与 低 大量资本密集服务：大量劳动密集服务：顾 航空公司 中、小学校 客 大酒店 批发 接 游乐场 零售 触 程 高 专业资本密集服务：专业劳动密集服务：度 医院 律师事务所 汽车修理 专利事务所 会计事务所,1.2.2 服务运作（续）,57,1.2.2 服务运作（续）,服务的特征无形性（intangibility）。异质性（heterogeneity），或波动性（variability）。同步性（simultaneity），或不可分性。（inseparability）易逝性（perishability）。实际上，有些特点并非服务所独有，如软件产品具有无形性。有单个顾客的特定输入，是服务最本质的特征。,58,1.2.2 服务运作（续）,服务运作管理的特征 由于服务的无形性，使服务的生产率难以测定。现行的考核脑力劳动者工作量的办法大都采用考核体力劳动者的办法，是不科学的，副作用相当大。由于服务的同步性，服务不能存储，不能通过库存来缓冲来适应需求变化。由于服务的异质性和无形性，使得服务质量难以测量。由于服务的易逝性，会造成服务资源的浪费。顾客参与是服务的本质决定的，顾客直接参与对服务企业有正面和负面影响。,59,1.2.3 生产运作类型的划分,生产运作类型按照品种多少、批量大小、生产重复程度划分 大量生产运作 单件生产运作 成批生产运作 大量大批生产运作 中批生产运作 单件小批生产运作 大量生产运作 成批生产运作 单件生产运作 生产类型的划分,60,大量大批生产运作类型的特征 设计方面由于可以采用经过多次制造和使用检验的标准图纸生产，不仅大大减少了设计工作量(重复生产时，图纸只需作小的修改)，节省了设计阶段所需的时间，而且保证了设计质量，也节省了设计人员。工艺方面由于设计图纸变化小，产品结构相对稳定，可以编制标准制造工艺，标准工艺经过反复生产验证，其质量可不断提高。由于减少以至消除了重复编制工艺的工作，不仅大大减少了工艺编制的工作量，缩短了工艺准备周期。而且节省了工艺人员。由于产量大，生产重复程度高，可设计专用、高效的工艺装备，便于且宜于精确制定材料消耗定额，减少原材料消耗。,1.2.4 不同生产运作类型的特征,61,大量大批生产运作类型的特征（续）生产组织方面可进行精细分工，工作地专业化程度高，工人操作简化，可推行标准操作方法，提高工作效率。宜于购置专用高效设备，采用流水线、自动线等高效的组织生产的形式。生产管理方面便于且宜于制定准确的工时定额。由于产品品种及产量稳定，原材料、毛坯变化小，易与供应厂家和协作厂家建立长期稳定的协作关系，质量与交货期容易得到保证。例行管理多，例外管理少，计划、调度工作简单，生产管理人员易熟悉产品和工艺，易掌握生产进度。,1.2.4 不同生产运作类型 的特征（续）,62,好处：从设计到出产的整个生产周期短，因此加快资金周转。大量大批生产一般是备货型生产，生产周期短使得用户的订货提前期短，从而加快了整个社会的生产速度；用人少，机械化、自动化水平高，产出率高，劳动生产率高；人力、物力消耗少，成本低；产品质量高而稳定。,1.2.4 不同生产运作类型 的特征（续）,63,单件小批生产运作类型的特征设计方面每生产一种新产品都必须重新设计，绘制新图，或作较大修改。因此，设计工作量大，设计周期长，需要的设计人员多。因图纸得不到制造过程和使用过程的检验，设计质量也不易提高。工艺方面 必须为每种新设计的产品编制工艺，需设计、制造新的工艺装备。编制工艺的周期长。由于生产的重复程度低，材料消耗定额也不易或不宜准确制定。工艺质量不易提高，需要的工艺人员多。,1.2.4 不同生产运作类型 的特征（续）,64,单件小批生产运作类型的特征（续）生产组织方面只能进行粗略分工，工作地专业化程度不高。工人需完成多种较复杂的操作，需较长时间培训。多品种生产只适于使用通用设备，效率低，工作转换时间长。一般只能采用按功能布置(机群式布置)，零件运输路线长。生产管理方面只能粗略制定工时定额。原材料、毛坯种类变化大，不易建立长期稳定的协作关系，质量与交货期不易保证。计划、调度工作复杂，例行管理少，例外管理多，需要管理人员多。,1.2.4 不同生产运作类型 的特征（续）,65,1.2.4 不同生产运作类型 的特征（续）,缺点：产品制造周期长，资金周转慢，用户订货提前期长；用人多，生产效率低，劳动生产率低；成本高；产品质量不易保证。,66,提高多品种小批量生产效率的途径,（1）减少零件变化推行“三化”（产品系列化，零部件标准化和通用化）推行成组技术推行减少变化方法（2）提高生产运作系统柔性柔性是系统处理外界变化的能力硬办法：提高机器体系的柔性软办法：提高组织管理系统的柔性,67,1.3 能力与需求的匹配,1.3.1 供需链瓶颈及其影响1.3.2 能力与需求的匹配1.3.3 理想的供需关系：准时生产,68,采掘企业,冶炼企业,制造企业,用户,农牧业,食品服装加工,食品服装销售,衣食需要,1.3.1 供需链瓶颈及其影响,69,瓶颈是制约整个系统产出的部位或环节。一条高速公路的某段正在修路，修路部分就成为这条高速公路的瓶颈。整条高速公路的汽车通过率（单位时间内通过汽车的数量）下降到瓶颈上的汽车通过率。加宽非瓶颈部分的公路宽度不仅不能提高整条高速公路的通过率，而且白白浪费了资源 供需链的瓶颈在供方，形成卖方市场。供需链的瓶颈在需方，形成买方市场,1.3.1 供需链瓶颈及其影响（续）,70,原料生产企业,材料加工企业,产品制造企业,最终用户,A B C D 生产能力 最终需求,15（BN）20 25 24 25 20（BN）25 25 25(BN)25(BN)25(BN)26 30 30 35 28（BN）,供需链瓶颈的变化,1.3.1 供需链瓶颈及其影响（续）,71,1.3.2 能力与需求 的匹配,是生产运作管理要解决的基本问题能力在“量”和“质”方面的改变能力与需求在量方面的匹配改变能力影响需求能力与需求在质的方面适应以不变应变：“全能机器”和“全能员工”以变应变：业务过程重构，敏捷制造,72,1.3.3 理想的供需关系：准时生产,按需生产是组织生产运作的基本原则准时性是组织生产运作的基本要求准时生产是组织生产的哲理，有普遍性供需协调将需方所需的产品和服务，在需方需要的时间，在需方需要的地点，按需方要求的数量和质量，以合理的价格提供给需方,73,1.4 生产运作管理的历史 和发展趋势,1.4.1 生产运作管理的历史产业革命科学管理运动管理科学日本制造业的影响1.4.2 当前生产运作管理面临的形势及发展趋势,74,产业革命,产业革命始于18世纪70年代的英国，随后扩展到欧洲，19世纪传到美国。1764年，瓦特(James Watt)发明了蒸汽机，给机器带来了能源。1770年James Hargreave发明了珍妮纺纱机在1776年劳动分工论。1785年Edmund Cartwright发明了动力织布机，这3项发明带来了纺织工业的革命。1800年 Whitney 的标准化互换零件随着产业革命的深入发展、机器的大规模引入，科学管理也应运而生。,75,科学管理运动,科学管理(Scientific Management)泰勒(Frederick Winslow Taylor，1911)甘特图（Henry Gantt,1916）装配流水线(Moving Assembly Line)福特(Herry Fort 1913)动作研究 吉尔布雷斯(Frank Gilbreth,1922)夫妇,76,管理科学,1915年，哈里斯(F.w.Harris)提出了第1个库存管理数学模型，从此将数学引入管理领域。1924年，休哈特(W.Shewhart)提出了抽样和质量控制的统计方法。1935年，梯培特(L.H.C.Tippett)提出统计抽样理论。二战以后，人们将运筹学(Operations research,OR)用于企业管理领域，发展成为管理科学(Management science),77,日本制造业的影响,日本的制造业采用JIT和精细生产方式，通过高质量、低成本而具有竞争力。日本的全面质量管理是通过美国质量管理专家引入的，但是，日本企业重视人的因素，并将质量控制方法简化，使普通工人而不只是专家都懂得如何使用，从而使质量控制成为全员参与的工作。对质量重视体现以顾客为尊，是向基于顾客的管理迈出的第一步。日本强调不断改善、团队精神，都是现代生产运作管理需要的。,78,生产方式演变,1。基于生产技术变革的生产方式演变,79,生产方式演变,2。基于企业竞争重点转变的生产方式演变,基于企业竞争重点转变的生产方式演变过程,80,形势服务革命正在兴起基于时间竞争环境问题趋势重视生产运作策略（operations strategy）业务过程重组精细生产供应链管理敏捷制造大量定制生产,1.4.2 生产运作管理面临的 形势和发展趋势,81,