PMP培训1安全、健康与环境.ppt

第六章 安全、健康与环境,内容,第1节 安全管理 单元1 安全管理计划 单元2 安全事故处理 单元3 重大安全事故应急管理第2节 环境保护 单元1 环境保护计划的制定 单元2 特殊污染防治 单元3 水污染防治 单元4 噪声控制,第1节 安全管理安全管理计划,职业健康安全管理体系的概念 通过系统化的预防管理机制彻底消除各种事故和疾病隐患，最大限度地减少事故和职业病的发生。职业健康安全管理体系的构成 安全管理对象：人的行为；物的环境 安全管理战略 安全管理措施 安全管理责任：行为管理责任；行政责任；技术责任,第1节 安全管理安全管理计划,第1节 安全管理安全管理计划,安全管理的目标 最终是为了保证项目目标的实现。制定安全管理计划时，要明确提出降低事故目标值和制定出实现目标的保证措施。安全管理的原则 安全第一：管项目的同时管好安全。预防为主：安全管理不仅是处理事故，更重要的是预防。综合治理：“四全”全员、全过程、全方位、全天候。,持续改进,第1节 安全管理安全管理计划,安全管理计划的编制 时间 内容 依据 具体要求安全管理计划的执行 从安全管理计划的制订开始，要以项目管理计划为依据，不能另搞一套；建立组织系统；专家的检查和评价；整改、调整。,第1节 安全管理安全事故处理,第1节 安全管理安全事故处理,事故树分析法,第1节 安全管理安全事故处理,海因里希法则分析法,第1节 安全管理安全事故处理,海因里希事故连锁理论,第1节 安全管理安全事故处理,第1节 安全管理安全事故处理,事故分析的主要内容 材料分析、伤害分析、原因分析、责任分析重大以下事故处理的方法和程序,报告安全事故,事故应对,事故调查,调查报告,有关文件的归档管理,第1节 安全管理安全事故处理,8月18日，河南省泌阳县纪委监察局宋局长接受中新网记者采访时称，他当日上午接到驻马店市政府文件，将介入2010年3月22日泌阳县顺达矿业有限公司透水事故有关调查。2010年3月22日，泌阳县顺达矿业有限公司发生透水事故，当时11人被困井下，事故定性为重大事故；后经过8天9夜奋战，救出2名矿工，9人遇难，事故等级降级为较大事故。宋局长称，今日上午他才拿到来自驻马店市政府的关于泌阳县顺达矿业有限公司条山铁矿“322”较大透水事故调查报告的批复意见。意见内容显示，“322”矿难其他责任人的刑事追究已经到位，正在履行法律程序，其他未处理的责任人将按照相关规定进行处理。意见说，“322”较大透水事故是一起责任事故，矿方没有按照开发利用方案要求，也没有按照安全预评价报告和安全设施设计，而是借用原有生产系统，以基建之名，行采矿之实。目前，泌阳县顺达矿业有限公司5号矿矿长张学兰、爆破员张精春，6号矿矿长柯永群、工人付国江，8号矿矿长宋民刚、安全员刘兴山、包工头蔡以安，已被追究刑事责任；泌阳县安监局副局长姚义欣，泌阳县安监局监管股副股长张旭，泌阳县安监局监察中队二中队负责人张志刚，已被泌阳县检察院以玩物职守罪立案调查，目前也进入起诉阶段。上述受到处理的责任人中，没有泌阳县安监局局党组书记、局长陶山河，也没有当时协助顺达矿业公司工作的泌阳县发改委总经济师杨为民。按照意见，陶山河将被给予记大过处分，免去局长职务；杨为民将被给予记大过处分。目前，泌阳县纪委已经介入有关调查，将按照意见对上述二人进行处理。,河南泌阳县纪委介入“322”矿难 安监局长将免职,南京致22死爆炸案 2010年7月28日上午，位于南京市栖霞区迈皋桥街道的南京塑料四厂地块拆除工地发生地下丙烯管道泄漏爆燃事故，共造成22人死亡，直接经济损失4784万元，对事故作出原因分析和责任认定。调查认为，由于个体拆除施工队擅自组织开挖地下管道、现场盲目指挥并野蛮操作挖掘机挖穿地下管道，导致丙烯大量泄露，迅速扩散后遇点火源引发爆燃，造成重大安全生产事故。栖霞区相关单位及负责人违反国家法律、法规和市、区两级政府相关规定，违规组织实施南京塑料四厂地块拆除工程，且在拆除过程中未履行安全监管工作职责，对野蛮施工未加制止，对事故的发生负有重要的行政责任。按照有关规定，对18名事故责任人依法依纪进行严肃处理。其中，个体拆除施工队负责人邵殿军，南京塑料四厂地块拆除工程非法承接人之一董来荣，无证挖掘机驾驶员方强锋，栖霞区人大副主任、迈皋桥街道工委书记王江河，栖霞区迈皋桥街道主任施靖、栖霞区拆迁办主任朱广源，栖霞区拆迁办拆迁科科长王有道等7名涉嫌犯罪的事故责任人被移送司法机关处理；给予栖霞区区长梁建才行政记大过处分，栖霞区委书记臧正金党内警告处分，栖霞区分管城建副区长周华山行政撤职、撤销党内职务处分，栖霞区迈皋桥街道副主任(分管安全生产工作)吴德双行政记大过处分，栖霞区迈皋桥街道经济科副科长(分管安全生产工作)盛青行政记大过处分，栖霞区住建局副局长刘家常行政记过处分，栖霞区安监局副局长闵建平行政记过处分，塑料四厂副厂长王侃免去副厂长职务、党内严重警告处分，塑胶公司生产运行部副部长(主持工作)崔磊党内警告处分，并给予经济处罚，塑胶公司副总经理吴义党内警告处分，并给予经济处罚，南京烷基苯厂副厂长张树陆行政警告处分。同时，责成南京市政府向省政府作出深刻书面检查。,第1节 安全管理安全事故处理,第1节 安全管理重大安全事故应急管理,预防,准备,响应,恢复,图：应急管理动态过程,第1节 安全管理重大安全事故应急管理,基本任务 组织营救 控制危险源 清理现场 查清事故原因应急管理计划的内容 P244，表6-3,第2节 环境保护环境保护计划的制定,环境保护计划的概念 项目部门制定的计划期内的环境保护目标、环境保护项目和投资安排，以及相应的政策、措施的综合体系，其内容包括环境质量控制、污染物排放总量控制、污染治理与废物资源化、自然生态保护以及其他有关的环境保护内容。制定环境保护计划的要求 环境方针要依据法律、法规的要求；通过对生产加工全过程进行全面分析，判定项目的环境因素；建立适当的环境目标和指标；建立组织结构，确保方案实施；明确职责；明确方法和时间表。,第2节 环境保护特殊污染防治,大气污染防治,大气污染防治法,第2节 环境保护特殊污染防治,水污染防治,水污染防治的技术措施：改革生产工艺重复利用废水；回收有用物质,第2节 环境保护特殊污染防治,噪声控制,第2节 环境保护特殊污染防治,噪声控制的技术措施：降低声源噪声；在传音途径上降低噪声；控制受音者暴露程度。,第七章 项目人力资源管理,备注：以下内容参考了项目管理知识体系指南（PMBOK）第四版的内容,项目人力资源管理,在项目拥有的所有资源中，人力资源是最重要的、最根本的资源，其它资源都要通过人力资源来发挥作用！,项目人力资源管理,“企”“人”=“止”“企业唯一真正的资源是人”-彼德。杜拉克项目的全过程缺少不了“人”许多项目经理认为：有效的管理人力资源是他们面临的最为艰巨的挑战,项目人力资源管理,包括组织、管理与领导项目团队的各个过程。项目团队由为完成项目而承担不同角色与职责的人员组成。（图：项目人力资源管理的各过程）,项目人力资源管理,输入：活动资源需求 事业环境因素 组织过程资产工具与技术：组织机构图与职位描述 人际交往 组织理论输出：人力资源计划,制定人力资源计划,输入：项目管理计划 事业环境因素 组织过程资产工具与技术：预分派 谈判 招募 虚拟团队输出：项目人员分派 资源日历 项目管理计划（更新）,组建项目团队,输入：项目人员分派 项目管理计划 资源日历工具与技术：人际关系技能 培训 团队建设活动 基本规则 集中办公 认可与奖励输出：团队绩效评价 事业环境因素（更新）,建设项目团队,输入：项目人员分派 项目管理计划 团队绩效评价 绩效报告 组织过程资产工具与技术：观察和交谈 项目绩效评估 冲突管理 问题日志 人际关系技能输出：事业环境因素（更新）组织过程资产（更新）变更请求 项目管理计划（更新）,管理项目团队,项目人力资源管理过程,项目HR管理,人力资源规划,确定、记录并分派角色、职责、汇报关系，制定人员配备管理计划。,项目团队组建,项目团队建设,获得完成项目所需要的人力资源,增强团队成员的能力、提高其相互作用，从而提高项目绩效,项目团队管理,跟踪团队成员绩效、提供反馈、解决问题、协调变更事宜，以提高项目绩效。,内 容,第1节 项目人力资源管理计划 单元1 组织结构的制定方法 单元2 工作分析的方法 单元3 人力资源规划和开发方法 单元4 人员配备计划和管理 单元5 培训计划制订 单元6 绩效管理 第2节 组织建设 单元1 项目团队的组建 单元2 项目团队发展阶段 单元3 激励原则和方法 单元4 组织成员冲突管理,第1节 项目人力资源管理计划,作为项目管理计划的一部分，人力资源计划是关于如何定义、配备、管理、控制以及最终遣散项目人力资源的指南。,单元1 组织结构的制定方法 单元2 工作分析的方法 单元3 人力资源规划和开发方法 单元4 人员配备计划和管理 单元5 培训计划制订 单元6 绩效管理,第1节 项目人力资源管理计划组织结构的制定方法,组织结构(Organizational Structure)是指对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。组织结构是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。组织结构是企业的流程运转、部门设置及职能规划等最基本的结构依据。项目的组织结构 可以看作战场上的“排兵布阵”，就是确定、分配项目中的角色、职责和汇报关系。概念：指项目组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术、信息所做的制度性安排。组织形式：职能型、项目型、矩阵型、事业部型,项目角色和职责在项目管理中必须明确，否则容易造成一项工作没人负责，最终影响项目目标的实现。在不同的组织结构中，人们可能有不同的表现、不同的业绩，可能展现出不同的交际特点。,第1节 项目人力资源管理计划组织结构的制定方法,执行主管Chief Executive,职能主管Functional Manager,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职能主管Functional Manager,职能主管Functional Manager,项目协调,第1节 项目人力资源管理计划组织结构的制定方法,主要优点：职能部门为主体，资源相对集中，便于相互交流或相互支援。主要缺点：当项目需由多个部门共同完成，而一个职能部门内部又涉及到多个项目时，这些项目在资源使用的优先权上可能会产生冲突，职能部门主管通常难以把握项目间的平衡；当项目需由多个部门共同完成时，各职能部门往往会更注重本部门的工作领域，而忽视整个项目的目标，跨部门之间的沟通比较困难。适用情况：规模小，以技术为重点。,图：项目型组织结构,第1节 项目人力资源管理计划组织结构的制定方法,第1节 项目人力资源管理计划组织结构的制定方法,优点：目标单一，决策速度快，结构简单灵活，易于操作。缺点：资源独占易造成资源浪费，项目转换期的困难，各部门之间的横向沟通少。适应情况：一系统包含多个相似项目，长期的、大型的、重要的、复杂的项目。,图：矩阵型组织结构,第1节 项目人力资源管理计划组织结构的制定方法,第1节 项目人力资源管理计划组织结构的制定方法,含义：职能式和项目式的结合形式。纵横相交。优点：目标平衡，功能协调，避免资源重置。缺点：双重领导下的二难，责任和功过界限不明确。适应情况：有多重目标，需要资源分享（物力、技术和人力等）。保证条件：信息处理能力强。,第1节 项目人力资源管理计划组织结构的制定方法,总经理,事业部（项目）经理事业部A,市场部,人事部,事业部(项目)经理事业部B,事业部(项目)经理事业部C,总经理助理,市场,人事,财务,咨询部,财务部,生产部,设计部,市场部,人事部,财务部,生产部,设计部,市场部,人事部,财务部,生产部,设计部,图：事业部型组织结构,第1节 项目人力资源管理计划组织结构的制定方法,适用于：事业部制组织结构一般适用于经营多样化，规模大，跨地区的组织系统。优点：实行分权化管理，事业部成为一个比较完整的经营系统，便于统一管理，独立核算，管理的灵活性和市场的适应提高；有利于总公司能从具体事物中摆脱出来，致力于重大问题的研究，做好战略规划和发展决策；有利于发展产品专业化，将联合化与专业化结合起来。事业部制被看成是一个项目管理在其生命周期进程中进入“授权阶段”后，为解决越来越困难的职能机构之间的协调问题以及老总过多的被日常事务缠身的状况而采取的。集中决策,分散经营.缺点：资源利用不充分公司整体利益不容易协调,第1节 项目人力资源管理计划组织结构的制定方法,项目组织结构形式对项目的影响：,第1节 项目人力资源管理计划组织结构的制定方法,项目管理组织结构的设计原则 权变式管理思想组织战略、组织规模、组织技术、组织环境、组织生命周期项目管理组织结构的设计方法（1）将项目要承担的任务按照目标一致性及高效性原则进行分解；（2）将分解得到的诸多工作进行合理有序的分类；（3）将分类工作结合组织中的人员、岗位要求、职责与权力以及信息管理的需要，进行组织设计。组织结构制定的方法和工具（1）项目组织结构图模板：层级型、矩阵型和文本型；（2）类比借鉴（3）组织理论：阐述个人、团队和组织部门的行为方式。（4）利益相关者分析。,第1节 项目人力资源管理计划组织结构的制定方法,PM,图 层级型组织结构图（以图形方式自上而下地显示各种职位及其相互关系）,责任分配矩阵(RAM)是一种将项目所需完成的工作落实到项目有关部门或个人、并明确表示出他们在组织中的关系、责任和地位的一种方法和工具。它可确保任何一项任务都只有一个人负责，从而避免混乱。它将人员配备工作与项目工作分解结构相联系，明确表示出工作分解结构中的每个工作单元由谁负责、由谁参与，并表明了每个人或部门在整个项目中的地位。,第1节 项目人力资源管理计划组织结构的制定方法,第1节 项目人力资源管理计划组织结构的制定方法,图 使用RACI格式的责任分配矩阵（RAM）,R=执行；A=负责；C=咨询；I=知情,RAM的一个例子是RACI。,设计,概要设计,详细设计,结构设计,生产加工,测试集成,实现,产品,组织,设计部,生产部,李华,张海,康立泰,黄宏,宋佳,F:负责C:参与,WBSOBS责任矩阵,责任矩阵,第1节 项目人力资源管理计划组织结构的制定方法,(负责 审批 辅助 承包 通知),第1节 项目人力资源管理计划组织结构的制定方法,第1节 项目人力资源管理计划组织结构的制定方法,角色,职责,职权,文本型：如果需要详细描述团队成员的职责，就可以采用文本型。,第1节 项目人力资源管理计划工作分析的方法,岗位设计案例P263,第1节 项目人力资源管理计划人力资源规划和开发的方法,人力资源规划的概念人力资源规划的内容 晋升规划；补充规划；培训开发规划；调配规划；工资规划。人力资源规划的方法人力资源总体规划和人力资源业务计划,第1节 项目人力资源管理计划人员配备计划和管理,人员配备计划的概念（3H1W）何时（When）、多少人（How many）、什么样的人（How）、何种方式获得（How）为了清晰地表明对人员数量的配备要求，我们经常会使用资源直方图，如下图所示。在此图中明确了在不同阶段所需要的项目人员数目。,第1节 项目人力资源管理计划人员配备计划和管理,1,3,6,7,8,4,2,5,A4,B2,F2,C2,E3,D2,G3,H4,人力资源需求曲线根据项目时间网络图中对各项工作的计划安排，统计并形象表示出各时间段项目所需人力资源数量的曲线。它具有绘制简单、解读容易的特点，可以帮助我们制定人员配备计划及进行人员配备的优化。,人员配备计划的内容（1）人员招聘（2）资源日历：按个人或小组来描述项目团队成员的工作时间框架，并说明招聘活动何时开始。（工具：资源直方图）（3）人员遣散计划：事先确定遣散团队成员的方法与时间，对项目和团队成员都有好处，可以提高员工士气，也有助于减轻项目过程中或项目结束时可能发生的人力资源风险。,第1节 项目人力资源管理计划人力资源规划和开发的方法,高级设计师的工作时间,第1节 项目人力资源管理计划人员配备计划和管理,项目人员的获得与配备“招兵买马”在确定了项目组什么时候需要什么样的人员之后，需要做的就是确定如何在合适的时间获得这些人员，或者说开始“招兵买马”，这就是人员获取要做的工作。人员获取需要根据人员配备管理计划以及组织当前的人员情况和招聘的惯例来进行。项目中有些人员是在项目计划前就明确下来的，但有些人员需要和组织进行谈判才能够获得，特别是对于一些短缺或特殊的资源，可能每个项目组中都希望得到，如何使你的项目组能够顺利得到，就需要通过谈判来实现。谈判的对象可能包括职能经理和其他项目组的成员。另外有些人员可能组织中没有或无法提供，这种情况下就需要通过招聘来获得。具体方法：（1）协商（2）事先指派（3）临时雇佣（4）虚拟团队：具有共同目标、在完成角色任务的过程中很少或没有时间面对面工作的一群人。电子通信工具如电子邮件、电话会议、网络会议、视频会议等，使虚拟团队成为可行。在这样的团队中，沟通显得尤为重要。,第1节 项目人力资源管理计划培训计划制订,如果预计到团队成员不具备所要求的能力，则要制定一个培训计划，并将其作为项目的组成部分。培训的概念和需求分析培训的方法编制培训计划培训评估的内容与方法,第1节 项目人力资源管理计划绩效管理,需要明确的考评、奖励标准和事先确定的奖励制度，来促进并加强团队成员的优良行为。应该针对团队成员可以控制的活动和绩效进行认可与奖励。绩效考评机制绩效考评的范围和内容绩效考评的程序建立绩效管理制度,第2节 组织建设,建设项目团队是提高工作能力、促进团队互动和改善团队氛围，以提高项目绩效的过程。包括组建团队、管理和维持团队两个部分。在这个过程中，项目经理应该具有建立、建设、维护、激励、领导和鼓舞项目团队的能力，以实现团队的高效运行，并实现项目目标。团队协作是项目成功的因素，而建设高效的项目团队是项目经理的主要职责之一。项目经理应创建一个促进团队协作的环境。项目经理应通过提供挑战与机会、提供及时反馈与所需支持，以及认可与奖励优秀绩效，来不断激励团队。通过开放和有效的沟通、在团队成员中建立信任、以建设性方式管理冲突，以及鼓励合作型的问题解决和决策制定方法，可以实现团队的高效运行。项目经理应该要求管理层提供支持，并对相关干系人施加影响，以便获得建设高效项目团队所需的资源。,第2节 组织建设,具体讲授内容如下：单元1 项目团队的组建 单元2 项目团队发展阶段 单元3 激励原则和方法 单元4 组织成员冲突管理,建设项目团队的目标包括：提高团队成员的知识和技能，以提高他们完成项目可交付成果的能力，并降低成本、缩短工期和提高质量；提高团队成员之间的信任和认同感，以提高士气、减少冲突和增进团队协作；创建富有生气和凝聚力的团队文化，以提高个人和团队生产率，振奋团队精神，促进合作，并促进团队成员之间的交叉培训和辅导，以分享知识和经验。,第2节 组织建设项目团队的组建,把具有共同目标、在完成角色任务过程中的一组人员组织到一起工作的团队建设方式。,项目团队组建的结果：1、项目人员分派到位；2、资源可利用情况；3、更新后的人员配备计划。,第2节 组织建设项目团队发展阶段,例：刘光是一个项目经理，他着意于建立项目团队，他认为既然项目团队成员有共同的目标，而且具有项目所需要的技术，关键是愿意为项目作出自己最大的贡献，那么在建立了团队后就要充分授权，让团队成员的获得最大的自主权。然而他发现在项目一开始就遇到麻烦，甚至连团队也建立不起来，小组成员各自为政，特别是当项目中间进来新成员时，更是乱上加乱。您说刘先生应该采用什么类型的领导风格？,第2节 组织建设项目团队发展阶段,某个阶段持续时间的长短，取决于团队活力、团队规模和团队领导力。项目经理应该对团队活力有较好的理解，以便有效地带领团队经历这些阶段。,作为被领导者，我们无法选择领导，但我们可以适应领导。作为领导者，知人善任是合格领导者的最重要品质之一。我们学习人力资源管理要点是懂得人力资源管理的基本原理，懂得如何做好项目经理也懂得如何发挥团队的力量做好项目组普通人员。,第2节 组织建设补充项目团队建设的其它工具与技术,1、人际关系技能。被称为“软技能”，对团队建设特别重要。通过了解项目团队成员的感情、预测其行动，了解其后顾之忧，并尽力帮助解决问题，项目管理团队可大大减少麻烦并促进合作。同情心、影响力、创造力及小组协调力等，对管理项目团队都有重要作用。2、培训。培训包括旨在提高项目团队成员能力的全部活动。培训可以是正式或非正式的。培训方式包括课堂培训、在线培训、计算机辅助培训、在岗培训（由其他项目团队成员提供）、辅导及指导。应该按照人力资源计划中的安排来实施预定的培训，并根据项目团队管理过程中的观察、会谈和项目绩效评估的结果，来开展必要的计划外培训。3、团队建设活动。目的是帮助各团队成员更加有效地协同工作。团队建设活动可以是正式的会议，也可以是为改善人际关系而设计的、在非工作场所所专门举办的体验活动，等等。4、基本规则。制定基本规则，对项目团队成员的可接受行为作出明确规定。尽早制定并遵守明确的规则，可减少误解，提高生产力。对基本规则进行讨论，有利于团队成员相互了解对方的重要价值观。规则一旦建立，全体项目团队成员都必须遵守。5、集中办公。6、认可与奖励。,第2节 组织建设激励原则和方法,例：杨森这几天一直很焦虑，因为他觉得项目组成员的工作积极性并没有期望的那样高。他觉得现在项目组成员的工资、奖金及工作环境在同行业中算得上第一流了，但似乎并不满意，他真不知道在员工积极性调动上他还能相处什么新“招术”？他想问员工“你们真正想要什么？”。你能为他出些“点子”吗？,第2节 组织建设激励原则和方法,动机过程和需求理论,第2节 组织建设激励原则和方法,马斯洛的需要层次理论 王力是一位由部队转业的项目经理，他觉得理想的动力是巨大的，他觉得他过去就是在追求理想的动力下努力工作的。他在管理中鼓励员工树立远大理想，常用一些英雄人物如铁人王进喜等等教育员工，然而收效并没有预想的大，你能说出为什么吗？,第2节 组织建设激励原则和方法,生理的需要,安全的需要,社交的需要,尊重的需要,自我实现的需要,人们的行为受到一系列需求的引导和刺激。每个层次的需求以它上一个层次需求的满足为先决条件。高层次的需求比低层次的需求更重要，虽然低层次的需求比高层次的需求更紧迫。生理、安全、社会、自尊是基本需求。而自我实现的需求是最高层次的需求，只有满足了人的基本需求以后，人们可能去追逐更高层次的需求。,已经满足了的需求就不再是激励因素,赫茨伯格的双因素理论 邱晨是一家软件企业经理，他深知“民以食为天”的道理，不断提高员工待遇，如工作环境质量改善、工资、福利水平提高，等等。但是他还是发现员工并没有他预期的满意水平。这是为什么？,第2节 组织建设激励原则和方法,第2节 组织建设激励原则和方法,保健因素是指那些与人们的不满情绪有关的因素。只能消除职工不满，还不能使职工变得非常满意，也不能激发其积极性。激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素，能够激励职工的积极和热情，从而提高一个人的工作效率的因素。导致工作不满意的全部因素中：保健因素占69%，激励因素占31%；导致工作满意的全部因素中：保健因素占19%，激励因素占81%。,满意的对立面不是不满意，而是没有满意 不满意的对立面不是满意，而是没有不满意,第2节 组织建设激励原则和方法,第2节 组织建设组织成员冲突管理,项目管理团队负责：观察团队行为；管理冲突；解决问题；评估团队成员绩效；为组织绩效鉴定提供依据；为组织数据库增加新的经验教训。,第2节 组织建设组织成员冲突管理,冲突的概念 破坏性冲突 建设性冲突冲突的类型、表现形式、范围和强度冲突的原因分析解决冲突的方法 协商、折中、强制、迁就、回避,第2节 组织建设组织成员冲突管理,高,高,低,低,折中,迁 就,关心对方利益,关心本方利益,协 商,回 避,强 制,第八章 项目沟通管理,沟通管理的重要性,许多专家认为任何项目的成功的最大威胁是沟通的失败。在项目管理中，沟通是不可忽视。项目经理最重要的工作之一就是沟通，通常花在这方面的时间应该占到全部工作的75%90%。良好的交流才能获取足够的信息、发现潜在的问题、控制好项目的各个方面。,项目沟通管理,项目沟通管理,识别干系人,沟通计划,发布信息,绩效报告,项目干系人管理,识别所有受项目影响的人员或组织，并记录其利益、参与情况和对项目成功之影响力的过程。,确定项目干系人的信息需求，并定义沟通方法的过程。,按计划向干系人提供相关信息的过程。,收集并发布绩效信息（包括状态报告、进展测量结果和预测情况）的过程。,对沟通进行管理，以满足项目干系人的需求，并与项目干系人一起解决问题。,项目沟通管理包括为确保项目信息及时且恰当地生成、收集、发布、存储、调用并最终处置所需的各个过程。,第1节 项目沟通计划,项目沟通计划的概念（4W1H）谁需要信息（Who）、需要什么信息（What）、何时需要（When）、信息发布的方式（How）、由谁发布信息（Who）,第1节 项目沟通计划项目利益相关者分析,项目利益相关者分析项目干系人（项目利益相关者）是指积极参与项目，或其利益可能受项目实施或完成的积极或消极影响的个人和组织，如客户、发起人、执行组织和公众。他们也可能对项目及其可交付成果施加影响。干系人分析是系统地收集和分析各种定量与定性信息，以便确定在项目中应该考虑哪些人的利益。通过分析，识别出干系人的利益、期望和影响，并把它们与项目的目的联系起来。有助于了解干系人之间的关系，以便利用这些关系来建立联盟和合作，从而提高项目成功的可能性。,大多数项目都有为数众多的干系人。由于项目经理的时间有限，必须尽可能有效利用，因此应该按干系人的利益、影响力和参与项目的程度对其进行分类，以便制定管理策略。这样，项目经理就能集中精力处理那些重要的关系，确保项目成功。,第1节 项目沟通计划项目利益相关者分析,令其满意,重点管理,监督（花最小精力）,随时告知,高,低,高,低,利益,权力,第1节 项目沟通计划项目利益相关者分析,分析后的结果（输出）：1、干系人登记册。它包括已识别的干系人的所有详细信息，包括：基本信息：姓名、在组织中的职位、地点、在项目中的角色、联系方式。评估信息：主要需求、主要期望、对项目的潜在影响、与生命周期的哪个阶段最密切相关。干系人分类：内部/外部，支持者/中立者/反对者等。2、干系人管理策略。干系人分析矩阵。,沟通模型,编码：把思想或想法转化为他人能理解的语言；噪声：干扰信息传输和理解的一切因素（如距离、新技术、缺乏背景信息等）；通道（媒介）：用来传递信息的方法；解码：把信息还原成有意义的思想或想法。,第1节 项目沟通计划编制项目沟通计划,第1节 项目沟通计划编制项目沟通计划,信息编码,行政公文；计划合同会议纪要（备忘录）调查报告（调研报告）总结报告等等,沟通方法 交互式沟通：在双方或多方之间进行多向信息交换。这是确保全体参与者对某一话题达成共识的最有效的方法，包括会议、电话会议、视频会议等。推式沟通：把信息发送给需要了解信息的特定接收方。这种方法能确保信息发布，但不能确保信息到达目标受众。包括信件、备忘录、报告、电子邮件、传真、新闻稿等。拉式沟通：在信息量很大或受众很多的情况下使用。它要求接收方自主自行地获取信息内容，包括企业内网、电子在线课程、知识库等。,第1节 项目沟通计划编制项目沟通计划,第1节 项目沟通计划编制项目沟通计划,媒介选择表,1=优秀 2=适用 3=不适用*取决于系统功能,第1节 项目沟通计划编制项目沟通计划,书面沟通和口头沟通书面沟通优点：正式、严谨、准确缺点：缺少反馈、费时、周期长通常用于通知性、确认性和要求性的信息传递口头沟通优点：速度、效率、反馈、现场感情缺点：信息失真大通常用于直接的、面对面的沟通，不适于正式的场合,第1节 项目沟通计划编制项目沟通计划,言语沟通和体语沟通言语沟通：文字、语言、图表体语沟通：表情、手势、服饰正式沟通和非正式沟通正式沟通：按预先定义的渠道进行传递与交流项目例会、协调会、汇报非正式沟通单向沟通和双向沟通单向沟通双向沟通,第1节 项目沟通计划编制项目沟通计划,发布信息的工具与技术可以使用多种工具来发布项目信息，包括：纸质文件发布工具、手工归档系统、新闻发布系统和共享电子数据库等；电子通信和会议工具，如电子邮件、传真、语音邮件、电话、视频会议、网络会议、网站和网络出版等；项目管理电子工具，如进度计划的网络界面、项目管理软件、会议和虚拟办公室支持软件、门户以及协同工作管理工具等。,第1节 项目沟通计划编制项目沟通计划,项目沟通计划编制的前期准备工作(需求确认.约束条件,假设前提)项目沟通计划的编制工作(沟通目标.任务确认.任务安排.资源需求）项目沟通计划编制的结果输出(沟通管理计划),第1节 项目沟通计划编制项目沟通计划,沟通计划的主要内容,第1节 项目沟通计划编制项目沟通计划,项目沟通计划通常包括以下内容：（1）干系人的沟通需求；（2）需要沟通的信息，包括语言、格式、内容、详细程度；（3）发布相关信息的原因；（4）发布所需信息的时限和频率；（5）负责沟通相关信息的人员；（6）有权发布机密信息的人员；（7）将要接受信息的个人或小组；（8）传递信息的技术或方法；（9）为沟通活动分配的资源，包括时间和预算；（10）在下层员工无法解决问题时的问题升级流程，用于规定问题上报时限和上报路径；（11）随项目进展，对沟通管理计划进行更新与优化的方法。,THE END！谢 谢！,