IPM集成项目管理.ppt
INTEGRATED PROJECT MANAGEMENT,集成项目管理,目的,集成项目管理的目的是根据组织的标准流程对已集成和定义的流程进行裁剪，以建立和管理项目以及相关干系人的参与活动。,集成项目管理涉及如下内容：,裁剪组织标准过程集，定义项目的过程根据项目定义的过程管理项目使用组织过程资产并且提供信息到组织过程资产中确保识别和考虑了利益相关人的利益，适当的时候，在产品开发过程中进行考虑确保利益相关人及时合作地执行它们的任务，（1)解决产品和产品组建的需求、计划、目标、问题和风险，（2)识别、跟踪和解决问题,在IPPD中，集成项目管理还涉及如下：项目建立（或为项目建立）共享远景建立集成团队，实现项目目标在供应商选择中，集成项目管理还涉及如下：将供应商作为利益相关人之一 将关键供应商的活动与项目活动统一协调,特定目标,SG 1使用项目已定义的流程 项目根据从组织标准过程集中裁剪后定义的过程执行项目SG 2和利益相关人统一协调和协同项目 和利益相关人一起协调和协同项目,SG 1 Use the Projects Defined Process使用项目的已定义流程,对组织标准流程进行裁剪来定义项目的过程，根据项目定义的过程执行项目项目已定义流程包括标准流程，这些流程解决了产品采购、开发、维护或交付的所有必要的流程。具体要求SP 1.1 Establish the Projects Defined Process建立和维护项目的定义过程从项目启动到整个周期内，建立和维护项目的已定义流程。SP 1.2 Use Organizational Process Assets for Planning Project Activities 使用组织级过程资产规划项目活动使用组织过程资产库、度量库的内容进行项目的估算和计划活动SP 1.3 Establish the Projects Work Environment建立和维护项目的工作环境以组织的工作环境标准建立和维护项目的工作环境SP 1.4 Integrate Plans整合计划整合项目的各种计划，以及影响已定义过程描述的其他计划，用以描述项目定义的过程SP 1.5 Manage the Project Using the Integrated Plans使用整合计划管理项目使用项目计划，影响项目的其他计划和项目的已定义流程管理项目SP 1.6 Establish Teams 组件团队组件和维护团队SP 1.7 Contribute to the Organizational Process Assets未组织级过程资产做贡献项目的工作产品，度量和文档化的证据对组织过程资产形成贡献,SG 1实践 使用项目定义的流程,SP 1.1建立项目定义的过程从组织流程资产中选择一个适用的生命周期模型从组织标准流程中选择最适合项目需求的标准流程，确保适合项目的需要 依据裁剪指南裁剪组织标准流程集和其他组织过程资产，产生项目的已定义流程如果必要，适当的使用组织过程资产库中的其他信息记录项目的已定义流程对项目已定义流程进行同行评审必要时修订项目的已定义流程,SG 1实践 使用项目定义的过程,SP 1.1建立项目定义的过程文档化项目定义的流程 项目定义的流程包括项目所有相关的共称、管理和支持活动以及与利益相关人的接口 项目活动举例如下：项目计划项目监督和控制需求开发 需求管理设计和实施 验证和确认产品集成 供应商协议管理配置管理 质量保证对项目定义的流程进行同行评审如果必要，修订项目定义的流程,项目定义过程的依据,客户需要产品和产品组件的需要组织的过程需要和目标实施环境商业环境,SG 1实践 使用项目定义的过程,SP 1.2应用组织过程资产策划项目活动依据项目定义的过程相关的活动及工作产品估算和策划项目在估算项目策划参数时，应用组织度量库 估算通常包括:应用本项目或者类似项目的历史数据考虑并记录本项目及将要应用历史数据的项目之间的共同性和不同性独立确认历史数据记录选择历史数据时的起因，假设和原因考虑共同性和不同性时应用到的参数包括：工作产品和任务属性应用领域设计方法操作环境人员经验,SG 1实践 使用项目定义的过程,SP 1.3建立项目工作 环境以组织的工作环境标准建立和维护项目的工作环境.1.规划、设计和安装项目的工作环境。2.对项目工作环境提供支持的维护及实施支援。3.维护项目工作环境构成组件的资质。4.定期身材工作环境符合项目需求及支持合作的程度，并适时采取行动。,SG 1实践 使用项目定义的过程,SP 1.4计划集成将影响到项目的其他计划和项目计划一起集成 可能影响到项目的其他计划包括：质量保证计划配置管理计划风险管理战略文档计划在项目计划中定义度量以及管理项目时需要执行的度量活动 识别和分析产品及项目接口风险 产品和项目接口风险举例如下：接口描述不完整工具或设备不到位COTS组件的到位情况不充分或无效的团队接口,SG 1实践 使用项目定义的过程,SP 1.4计划集成按顺序安排活动日程，同时考虑关键开发因素和项目风险 在制定日程安排时，要考虑的因素举例如下：任务的规模和复杂度集成和测试问题客户和最终用户的需要关键资源到位情况关键人员到位情况在计划中定义工作产产品同行评审计划 将执行项目定义过程需要的培训集成到项目培训计划中确定WBS中定义的任务的进入标准和退出标准从便于以此为依据启动任务及确认任务完成 确保项目计划和利益相关人的计划是兼容的确定如何解决利益相关人间的问题,组合 VS 集成,组合简单拷贝在一起集成建立计划间的联系QAP、CMP、RSKMP建立与组织度量库的联系，定义项目自己的度量识别产品和项目的外部接口及其风险建立关键依赖关系的时间表制定同行评审计划与组织协调培训计划计划并协调干系人的参与,SG 1实践 使用项目定义的过程,SP 1.5 使用整合计划管理项目应用组织过程资产库的信息实施项目定义的过程如果必要，将组织过程资产库中的文档应用到项目中应用组织过程资产库中的经验教训管理项目应用项目定义的过程、项目计划和其他影响项目的计划监督和控制项目活动及工作产品根据定义的进入和退出标准批准任务的启动和确定项目的完成监督那些会严重影响项目策划参数的实际值的活动监督产品和项目接口风险根据计划，实施项目定义过程相关的任务及工作产品，管理内部承诺和外部承诺,SG 1实践 使用项目定义的过程,SP 1.5使用集成的计划管理项目获取和分析选定的度量，去管理项目，并且支持组织的需要定期评审环境的充分性，衡量环境是否满足项目的需要，衡量环境是否满足支持协调的需要要采取的行动举例如下：增加新工具获取额外的网络、设备、培训和支持如果必要，定期评审，保证项目的表现情况与组织、客户和最终用户当前或者未来的需要及目标一致。确保目标一致要采取的行动举例如下：适当调整其他策划参数和项目风险，提高进度根据市场变化或者客户和最终用户的需要，变更需求中断项目,SG 1实践 使用项目定义的过程,SP 1.6组建团队项目的共同愿景是建立之前已经建立的团队架构，它可以是以WBS为基础的。对于小型组织，整个组织和相关外部利益者可视为一个团队。建立和维护项目的共同愿景。建立和维护团队架构。组建和维持每个团队。定期评估团队架构和组成。,SG 1实践 使用项目定义的过程,SP 1.7提供信息到组织过程资产中针对组织级过程资产的改进 将过程和产品度量保存到组织度量数据库中：通常包括：计划数据度量元项目要收集的数据举例如下：任务描述假设估算修订过的估算度量元提交文档，纳入到组织过程资产库文档化项目经验教训，纳入到组织过程资产库中 为支持组织的过程监督活动，提供与裁剪和执行组织标准流程相关的过程成果,贡献哪些内容？,向组织提交改进建议提交度量数据模范性文档经验教训,SG 2 Coordinate and Collaborate with Relevant Stakeholders和利益相关人统一协调和协同项目,与相关干系人进行项目的协调与合作具体要求SP 2.1 Manage Stakeholder Involvement管理相关干系人在项目中的参与管理相关干系人在项目中的参与程度SP 2.2 Manage Dependencies管理相互依存关系与干系人一起对关键依赖关系进行识别、协商和跟踪SP 2.3 Resolve Coordination Issues解决协调问题解决协调中的问题,SG 2实践 和利益相关人进行统一协调和协同,SP 2.1管理相关干系人在项目中的参与和应该参与项目活动的利益相关人一起协调确保生产的工作产品满足承诺并且满足接收项目或人的需求通常包括:评审，展示，如果必要，测试利益相关人生产的每一工作产品和其他项目的代表一起评审、展示，如果必要测试项目为其他项目生产的每一工作产品解决工作产品验收过程中存在的问题制定与产品和产品组件需求、架构和组件设计相关的推荐做法及协调行动执行,SG 2实践 和利益相关人进行统一协调和协同,SP 2.2管理相互依存关系和利益相关人一起进行评审 识别每个关键依赖 根据项目日程安排，建立每个关键依赖的需要日期和计划日期 在提供工作产品和接收工作产品双方之间，就如何解决每个关键依赖进行评审并且就承诺达成共识,SG 2实践 和利益相关人进行统一协调和协同,SP 2.2管理相互依存关系文档化关键依赖及承诺承诺文档化通常包括如下：描述承诺识别谁做承诺识别谁负责满足承诺确定需什么时候满足承诺确定判断承诺是否得到满足的标准,SG 2实践 和利益相关人进行统一协调和协同,SP 2.2管理相互依存关系跟踪关键依赖和承诺，如果必要采取纠正行动评估迟完成或者提前完成对未来活动和里程碑的影响如果可能和负责人解决实际和潜在的问题将负责人不能解决的实际和潜在问题提交到适当的管理人员那里寻求解决方案,SG 2实践 和利益相关人进行统一协调和协同,SP 2.3解决协调问题识别和文档化问题 将问题通知给利益相关人和利益相关人一起解决问题将和利益相关人一起不能解决的问题提交到适当的管理人员那里寻求解决方案跟踪问题直到结束和利益相关人沟通问题的状态及如何解决,经验&总结,如果集成化项目管理没有做好，我们会怎样？在功能区域边界或跨部门接口的地方，存在职责定义不明确；缺乏一个高端的、集成的主项目计划来协调项目各方面干系人；不能有效地调节主要干系人的介入将导致效率低下和抱怨；不能贡献有效的过程资产也不能提供数据及工件给将来类似的项目使用。,问题和讨论,
