cpm企业全面绩效管理.ppt

全面企业绩效管理（CPM)提升企业核心竞争力,马蹄的故事：丢掉一只铁钉，失掉一只马掌，丢掉一只马掌，失掉一只马蹄，丢掉一只马蹄，失掉一匹战马，丢掉一匹战马，失掉一个将军，丢掉一个将军，失掉一场战争，丢掉一场战争，失掉一个国家。,青蛙和莲的故事,现代企业管理存在的问题企业绩效管理发展的历史什么是企业绩效管理(CPM)企业绩效管理的过程企业绩效评价的传统方法企业绩效评价的现代方法企业绩效管理规划和监控企业绩效管理客户关系管理企业绩效管理内部的流程如何设计人力资源体系薪酬体系人力资源价值链管理,内容安排,现代企业管理存在的问题,仅仅看数量/财务指标/股东价值(过去和现状，缺乏灵活性和快速反应)短期效应（看眼前能否完成任务/不管未来的前途/缺乏资本投资）各自为政（各自完成任务，整个企业？）局部优化（保证每个人和机器忙碌不停，产生大量存货）指标相互独立（缺乏整体的规划、有机的合作和沟通）流程不畅/沟通困难（很难有机的合作和沟通）几乎没有战略目标/预算（工作没有整体方向）大家对目标知道甚少（按照自己的理解工作）结果管理（没有科学的过程管理、缺乏绩效考评）信息不统一，不完整（缺乏竞争对手和客户需求的信息，无法正确决策）,人有六求,现代企业管理存在的问题,企业发展的生命周期,现代企业管理存在的问题,企业的文化和人才直接影响到企业的效益,猴子的故事蒙牛的故事,什么是企业家柳传志,现代企业管理存在的问题,网络竞争,人才竞争,成本竞争,服务竞争,品牌竞争,创新竞争,企业赢利,品牌+服务,花费+沟通障碍,提高企业的核心竞争力,现代企业管理存在的问题,保龄球效应,现代企业管理存在的问题,现代企业管理存在的问题企业绩效管理发展的历史什么是企业绩效管理(CPM)企业绩效管理的过程企业绩效评价的传统方法企业绩效评价的现代方法企业绩效管理规划和监控企业绩效管理客户关系管理企业绩效管理内部的流程如何设计人力资源管理体系薪酬体系人力资源价值链管理,内容安排,生产导向,产品导向,销售导向,营销导向,需求导向,以客户为中心,以产品为中心,企业绩效管理的发展历史,90s初：DuPont三弟兄/投入产出(ROI)1920s:Geoffrey Chandler、H.Thomas Johnson 传统财务概念 工业时代/生产导向 1980s:质量控制(ISO9000/TQM/EFQM)(操作层/无绩效度量)供大于求/营销导向 1992:Kaplan、Norton 平衡记分卡概念 1990s后期:知识资产驱动/无形价值 1996：Kaplan、Norton：平衡记分卡从战略到经营活动 2001：Neely,A.D.,Adams,C.and Kennerley,绩效棱镜：stakeholder满意、战略、过程、能力、stakeholder 贡献度五个指标,企业绩效管理的发展历史,现代企业管理存在的问题企业绩效管理发展的历史什么是企业绩效管理(CPM)企业绩效管理的过程企业绩效评价的传统方法企业绩效评价的现代方法企业绩效管理规划和监控企业绩效管理客户关系管理企业绩效管理内部的流程如何设计人力资源管理体系薪酬体系人力资源价值链管理,内容安排,CPM是用于监控和管理企业绩效的方法、准则、过程和系统的整体组合。整个企业运营的单一视图。它涉及到企业商务规划、运营管理、财务管理和绩效管理。以平衡记分卡、商务分析、财务预算和财务报告、竞争优势分析、企业内部的流程、网上大学等组成，以整体一致的形式表现出来。,什么是企业绩效管理(CPM),什么是企业绩效管理(CPM),现代企业管理存在的问题企业绩效管理发展的历史什么是企业绩效管理(CPM)企业绩效管理的过程企业绩效评价的传统方法企业绩效评价的现代方法企业绩效管理规划和监控企业绩效管理客户关系管理企业绩效管理内部的流程如何设计人力资源管理体系薪酬体系人力资源价值链管理,内容安排,财务规划资源分配预算要求,情景测试战略目标建立记分卡预测,收入资源约束条件利润,绩效度量 效率和利用基准,合并报表管理法律和法定财务,收益率差异效益偏差,实时预算监控，当某个项目、某个部门或者某个活动超预算时，系统会自动预警。每个季度、每个月或者实时进行预算和实际数据进行对比，发现问题。实际的发生额和预算有一定差距时，特别是对大的固定资产采购超预算时，系统可以采取三种方案进行处理。实时产生环比、同比。发现问题，进行预警。,由监控发现的问题，预警的提示，通过层层钻去，发现更具体问题的根源。快速建立商务绩效管理的多维展现平台.将分析的结果，很快地提交给有关领导进行决策。提供整体商务智能到多个信息源,将各个部门、各个分公司、各个项目、各个活动的结果进行汇总，产生资产负债表、现金流量表和损益表。产生企业内部的各种报表、产生对证监会、董事会满足法律条文的各种报表。支持跨企业的、整体灵活应用。,确定在现有条件下，达到目标所需要的资源、如何优化资源。建立基于资源约束条件下优化的过程模型，提供强大的决策效果分析，模拟和验证战略规划、预算和假设条件。支持战略规划的迭代what-if情景分析测试 为成本和效益度量提供基础，普遍深入的商务模型 建立效益管理，先进的价值管理 战略成本管理，完整地应用集成管理,通过前几年财务报表，整体增加几个百分比的前提下（或者通过多元回归方法），产生明年的预算（按活动、按产品、按项目、按部门）。利用ABM/ABC方法，将目标进行分公司、分部门分摊。产生整体商务和每个分公司、每个部门及个人的记分卡模型。互相沟通、确立策略、建立各个部门的责任。整个企业的规划,各个部门的介入“自上而下”和“自下而上”的财务预算方案，建立自动的预算流程管理。实现任何运营计划应用的优化.建立各个部门的商务规则、自动分配功能和建模功能.,市场分析、竞争对手研究、现存资源，制定策略、使命和愿景。进行SWOT分析，制定实现战略的基本因素。通过前几年的运营状况，定义本企业（短期）明年计划和（长期）规划。定义目标，模拟各种不同的情景下，建立理想的、切实可行的目标。研究绩效的度量，产生关键绩效指标（KPI)。协调各个部门的资源、保证每个部门的步调一致。调整整体方案，保证绩效的切实可行性。,企业绩效管理的过程,企业绩效管理的过程,现代企业管理存在的问题企业绩效管理发展的历史什么是企业绩效管理(CPM)企业绩效管理的过程企业绩效评价的传统方法企业绩效评价的现代方法企业绩效管理规划和监控企业绩效管理客户关系管理企业绩效管理内部的流程如何设计人力资源管理体系薪酬体系人力资源价值链管理,内容安排,1、沃尔评分方法,企业绩效评价的传统方法,2、雷达图评价法,成长性,收益性,流动性,生产性,安全性,资金利润率15,速动比率,180,自有资金率60,销售利润率12,18,利润增长率,销售增长率,金融利息负担率,流动资金周转天数,全部资金周转天数,全员劳动生产率,人均利润率,总产值增长率,流动比率,51,18,流动资金 利润率,130,150,234,24,15,24,18,企业绩效评价的传统方法,2、雷达图评价法,企业绩效评价的传统方法,企业绩效评价的传统方法,3、杜邦分析评价法,4、相对值指标绩效评价法财务比率诊断表,企业绩效评价的传统方法,4、相对值指标绩效评价法财务比率诊断表（续）,当期利润是指企业有权处理的利润,销售债权包括应收货款、应收票据，应付债务包括应付货款和应付票据，涉及平均数的是指期初和期末的平均数。,企业绩效评价的传统方法,现代企业管理存在的问题企业绩效管理发展的历史什么是企业绩效管理(CPM)企业绩效管理的过程企业绩效评价的传统方法企业绩效评价的现代方法企业绩效管理规划和监控企业绩效管理客户关系管理企业绩效管理内部的流程如何设计人力资源管理体系薪酬体系人力资源价值链管理,内容安排,企业绩效评价的现代方法,企业绩效评价的现代方法,企业绩效评价的现代方法,经营单位财务方面的评价虽然具有局限性但已经很成熟。它能显示已经采取的行动的容易计量的结果。财务绩效衡量方法显示企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果的改善做出贡献。常见的指标包括：投资回报率 附加经济价值 资产负债率 流动比率 速动比率 应收账款周转率 存货周转率 资本金利润率 销售利税率等。,财务（经营）分析系统,因为数据较齐全，最完整，所以分析是较容易实现的，加之上市公司对财务报表的要求是最紧迫的。,企业绩效评价的现代方法,衡量策略的三个财务主题：营收成长和组合 扩大产品和服务种类，开拓新客源和市场，改变服务和产品的组合提高附加价值，重定产品和服务的价格。成本下降，生产力提高降低产品和服务的直接成本减少间接成本与其他事业部共享资源 资产利用与投资策略利用剩余资源发展新业务提高闲置资源的利用率,企业绩效评价的现代方法,客户关系管理系统,客户关系管理方面，管理者们确认了其经营单位将竞争的客户和市场部分，以及这些目标部分中对本单位绩效的衡量方法。这些衡量包括：客户消费行为统计 客户群体的细分 客户的趋势分析 大客户的定义 客户的满意程度、延续率 客户流失分析 获取新的客户 获利能力和在目标市场上所占的份额。,企业绩效评价的现代方法,决策支持系统,学习和创新是将企业的现状、历史、市场的状况、竞争对手的发展和历史进行研究，发现企业存在的问题，根据企业的能力制定出新的策略和方案 这些衡量包括：收益分析 产品利润分析 地域业绩分析 季节销售预测 产品价格定位 全面运营分析 各种同比、环比。,企业绩效评价的现代方法,现代企业管理存在的问题企业绩效管理发展的历史什么是企业绩效管理(CPM)企业绩效管理的过程企业绩效评价的传统方法企业绩效评价的现代方法企业绩效管理规划和监控企业绩效管理客户关系管理企业绩效管理内部的流程如何设计人力资源管理体系薪酬体系人力资源价值链管理,内容安排,企业绩效管理规划和监控,绩效管理报告体系,战略及行动规划年度经营规划公司预算公司KPI,考核频率每日每周每月每季度每年预算实际执行情况平衡分数卡公司部门,绩效管理沟通,每日每周每月每季度每年,反馈修正,执行监控,总目标分摊,战略规划,决策层,在执行预算过程中进行数据分析可以作为公司风险识别的一种工具；而通过预算编制和执行过程中的监控可以防范如下风险（红色标注）：,权益风险,汇率汇率易变性利润折算风险,权益价格权益价格易变性权益基础风险股利风险,利率收益曲线风险利率易变性利率基础扩展预付风险,利率风险,货币风险,交易风险,执行错误产品构成复杂记帐错误结算错误商品发送风险文党/合同风险,超过限额欺诈交易舞弊洗钱安全风险主要人员风险办理程序中的风险,运营控制风险,系统风险,程序风险,编程错误模式/方法错误市场参照信息有误管理信息计算机系统故障电信系统故障对意外事件的规划,企业风险,市场/定位风险,运营风险,Liquidity Risk,经济部门手段主要交易,投资组合过分集中,市场流动性风险,市场流动性谨慎的市场流动性,企业/事件风险,信贷等级变化声誉风险失误风险法律风险灾难风险法规风险,信贷风险,信贷扩展风险直接信贷风险信贷等值风险结算风险,关联风险,沟通故障时间性差异造成的故障,稳定性市场敏感度,企业绩效管理规划和监控,决策层,衡量战略完成情况，提供制定战略决策的基本原则的流程,衡量位于重要战略地位的计划和流程的完成情况，提供制定运作决策的基本原则的流程,衡量位于重要战略地位的部门和个人目标的完成情况，提供制定奖惩决策的基本原则的流程,战略评估,平衡记分卡,战略反馈,个人表现评估,个人目标设定,奖惩系统,员工发展,组织层面,计划与预算,业务进程汇报,业务改进,运营层面,战略层面,企业绩效管理规划和监控,决策层,市场环境,战略,流程和KPI,目标/考核指标,执行措施(业务流程、成本、利益、主要绩效考核指标、负责人),业务管理,战略控制,主要流程业绩考核指标,战略,业务计划(35年),预算(1年),目标数据,差异分析,未来3个季度的滚动预测,根据企业环境和内部的能力制定公司战略将战略细化到目标和考核指标为实现战略目标和考核指标确认必须执行措施包括业务流程、相应的成本费用、主要的负责部门根据确认的执行措施编制预算执行将确认的主要的行动及相应的业绩考核指标作为目标数据，并与前述制定的战略目标和考核指标进行对比修正对预算执行情况按月进行检查，并将目标数据和实践数据进行差异分析找到问题的原因从而加以改进,1,1,2,3,4,5,6,7,2,3,4,5,6,7,企业绩效管理规划和监控,高管层,事业部/职能部门,2周,2周,3周,2周,时间分配,各部门上报业务总结、明年业绩预期与粗预算,领导批示下达目标，下发详细的预算表单,各个部门上报详细工作计划和预算,审批下发预算,C 部门业务总结、明年业绩预期与粗预算,D 高管与业务部门讨论业务发展重点与相关业务目标,E 各部门编制详细的计划与预算,F 财务部汇总数据，编制预算,A 预算准备,财务预算表单,企业绩效管理规划和监控,业务计划,企业绩效管理规划和监控,销售预算,战略目标分解,应收帐款预算,生产预算,库存预算,材料采购预算,人力资源预算,直接人工预算,制造费用预算,产品成本预算,新增固定资产投,资预算及折旧,管理费用预算,销售费用预算,长期投资及投,长期投资及投,资收益预算,预计现金流量表,财务费用预算,预计损益表,预计资产负债表,运营计划,预算总表和,预算总表和,预算分析,营业预算,营业预算,资本预算,资本预算,销售预算,战略目标分解,应收帐款预算,生产预算,库存预算,材料采购预算,人力资源预算,直接人工预算,制造费用预算,产品成本预算,新增固定资产投,资预算及折旧,管理费用预算,销售费用预算,长期投资及投,长期投资及投,资收益预算,预计现金流量表,财务费用预算,预计损益表,预计资产负债表,运营计划,预算总表和,预算总表和,预算分析,营业预算,营业预算,资本预算,资本预算,企业绩效管理规划和监控,现代企业管理存在的问题企业绩效管理发展的历史什么是企业绩效管理(CPM)企业绩效管理的过程企业绩效评价的传统方法企业绩效评价的现代方法企业绩效管理规划和监控企业绩效管理客户关系管理企业绩效管理内部的流程如何设计人力资源管理体系薪酬体系人力资源价值链管理,内容安排,店主认识他的客户,了解每个客户的基本需求.知道自己何时进货，存储最需要的货物.,客户关系管理最早期的CRM.,生产导向,产品导向,销售导向,营销导向,需求导向,以客户为中心,以产品为中心,客户关系管理从营销角度看CRM的发展历史,客户关系管理（CRM）,客户关系管理CRM是管理理念与高科技的结合,企业的目标是让客户满意，客户满意的副产品是企业的盈利。,企业的目标是赢利，让自己的员工生活的更幸福、让企业更兴旺，采用的手段是-客户满意。,客户关系管理走进客户之心,通过合适的渠道，将合适的产品，在合适的时间，提供给合适的人,满足客户的需求,降低企业的成本,规范企业的流程,增加企业的收入.,双赢,客户关系管理,以客户为中心的商务流程,客户,市场,客户信息和市场信息分析,市场,制定目标，政策和规划,市场,广告售前市场活动,销售,机会信息（电话、Web、F2F）报价、制定合同,签定合同、入伙等按揭,服务客户售后各种服务物业管理,市场,评估,市场,服务,销售,客户关系管理,管理客户接触过程,管理客户状态,管理客户满意度,管理客户成本,客户关系管理CRM重在管什么？,规范工作的流程，减少各部门的交接的时间，,谁是我们的好客户？客户的现状是什么？为何未卖我们的产品？主要原因何在？,在客户身上花费了多少成本，有效花费多少？广告的投入是否有效？,预警客户的流失？找出客户不满的原因对有预警客户采取对应的关怀,建立有效的营销策略、营销政策和营销团队,客户关系管理建立有效的营销,1、为客户着想，客户是朋友，而不是上帝，实现“双赢”2、提高服务意识，从每一件事情作起3、规范的管理（着装、讲话、办事）4、承诺一定要实现5、以客户为中心，调节工作时间，但是要坚持原则6、了解客户的个人需求和企业需求，最大限度满足客户的需求7、客户在乎被尊重的感觉,一对一的服务8、认准客户关键的人（VITO），满足他们的需求9、重视客户的投诉（建议），及时解决问题，提高办事效率10、加强企业和客户的感情投入11、产品的品质,客户关系管理-提高客户的满意度,保留老的客户开发新的客户提高客户的忠诚度减少客户的流失加强竞争对手的分析降低运营的风险（信誉度）客户细分，对不同的群体进行不同的服务,客户关系管理-提高客户的满意度,销售线索,销售机会,获得客户,忠诚客户,终生客户,客户关系管理-真正的销售是在销售之后,普华永道用6个指标来衡量：1、是不是把客户的信息作为战略性的资产来管理？2、是否评估客户持续的价值？3、如何满足和定义客户的期望？4、企业的发展战略是否与客户的价值相匹配？5、是否进行了跨部门或跨分支机构的集成？6、是否主动地管理客户体验？,客户关系管理-关于企业CRM能力的评估,埃森哲咨询在企业CRM能力价值调查分析报告2000列举了十项最为关键的CRM能力：1、了解客户对企业的利润价值；2、建立有效的客户服务系统；3、战略性的管理企业大客户；4、有效地利用在服务中获得的客户信息；5、主动地确定客户的问题并沟通解决办法；6、通过客户教育来防治客户共同的问题；7、吸引、培养并保留最优秀的销售人员；8、把产品价值清晰地表达出来9、实施有效的品牌、广告和促销战略；10、对服务人员公平的待遇与奖励。调查显示CRM能力普通与CRM能力优秀的企业相比，其反映在财务上的绩效差异，其中大约有47%取决于CRM能力。,客户关系管理-企业CRM能力,现代企业管理存在的问题企业绩效管理发展的历史什么是企业绩效管理(CPM)企业绩效管理的过程企业绩效评价的传统方法企业绩效评价的现代方法企业绩效管理规划和监控企业绩效管理客户关系管理企业绩效管理内部的流程如何设计人力资源管理体系薪酬体系人力资源价值链管理,内容安排,Email 通知行程、送票,出差申请,员工,银行划帐,乘机保留登机牌,内部流程员工出差、费用报销,申请,申请,审批,代理,酒店入住（AE）结帐（流水单）,订机票和酒店,乘机保留登机牌,Email 通知报销,报销、扫描凭证,老板,审计代理,原始凭证,财务,银行（AE),老板,总公司,人事部,会计部,行政部 直接费用 分摊费用,部门综合室不能直接计入部门的管理费用,总部管理费用分摊,重庆分公司,北京分公司,总公司,综合室,总经办,管理费用分摊到总部各部门,管理费用分摊到分公司各部门,总部管理费用分摊到分公司、中心支公司,分、支公司产品,分红保险,养老保险,医疗险,分摊到产品,内部流程管理费用的分摊,内部流程ABC/ABM 概念,“Activity Based-Costing(ABC)是评估作业、资源和成本目标的实际成本和业绩的方法.资源 被安排给某项作业使用，作业基于使用的对象被赋予成本目标.”,Activity-based management(ABM)是基于ABC之上更有效的管理决策支持方法，它是一个利用基于活动信息进行跨部门和跨企业决策的管理信息系统,现代企业管理存在的问题企业绩效管理发展的历史什么是企业绩效管理(CPM)企业绩效管理的过程企业绩效评价的传统方法企业绩效评价的现代方法企业绩效管理规划和监控企业绩效管理客户关系管理企业绩效管理内部的流程如何设计人力资源管理体系薪酬体系人力资源价值链管理,内容安排,员工管理,员工满意度,员工工作效率,员工忠诚度,外部服务价值,客户满意度,客户忠诚度,收入增长,利润率,哈佛商业评论,员工满意度直接影响到客户满意度,如何设计人力资源管理体系,能力驱动的人力资源管理,如何设计人力资源管理体系,如何设计人力资源管理体系,企业的绩效决定了企业的整体发展方向，企业的绩效分摊到部门，再由部门分摊到员工。员工的绩效必须和企业的绩效一致上下沟通，使得员工了解到企业的目标，企业了解员工的需求。分摊的正确才能保证企业的目标实现。,如何设计人力资源管理体系,如何设计人力资源管理体系,人力资源的价值,人员 生产和销售产品 提供和销售服务,人力资本是获取竞争优势的一项未充分开发的资源。,-Thomas Stewart财富杂志主编,制定企业的组织架构：战略层、管理层、操作层。组织机构：销售部、市场部、生产部、客户服务部、战略规划部、财务部、人力资源部、行政部等组织机构图（明确报告线）各个部门的责权利确定、分配部门的职能、职责：各个部门的沟通流程，下达各个部门的任务确定部门的编制和报告线计算部门的效益和成本,如何设计人力资源管理体系,人员的角色、职责、职能和产出回报关系。角色和职责、权利和利益分配每项工作分配到具体的个人（或小组）明确不同的个人（或小组）职责每项工作只能有唯一的负责人（或小组）角色和职责可能随时间而变化，在结果中也需要明确这层关系。最常用的方式为：在不同层次上编制职责分配矩阵（RAW）。人员配备管理计划(时间、人员、岗位)分阶段规划，聘用阶段性员工交叉利用，降低成本每年签署员工的雇佣合同任务书（任务的下达、绩效的评估和工资）法律合同（聘书）（职位描述、聘用时间、报告线、工资时间、福利待遇、假期、解雇等（公司要求的员工手册）,如何设计人力资源管理体系,人员招聘：根据人员配备管理计划、组织当前的现状和招聘的惯例时间岗位描述候选人条件要求职责、待遇团队精神 团队是由部门成员组成的、为实现目标而协同工作的组织。团队能力的建设团队士气的激励团队成员的奉献精神团队成员个人发展,如何设计人力资源管理体系,绩效考核与激励 绩效考核是通过对员工工作业绩的评价，来反映员工的实际能力以及对某种工作职位的适应程度。完成任务情况(KPI)成本控制成员满意度客户满意度 激励则是运用有关行为科学的理论和方法，对员工的需要予以满足或限制，从而激发员工的行为动机，激发员工充分发挥自己的潜能，为实现企业的目标服务。职位提升物质奖励、加薪书面、口头表扬,如何设计人力资源管理体系,加强相互沟通 沟通（相互面对面、网络通讯、电话会议、视频会议、公文、书信）作战室（集合、张贴进度计划、进展及新信息）培训培训包括旨在提高团队技能的所有活动。内容：技能培训管理培训（财务、项目管理、客户关系管理、领导力）团队培训（拓展训练、知识竞赛）形式：正式的（如教室培训、利用计算机培训、网上大学）非正式的（如其他队伍成员的反馈、互相学习）网络、安排自学,如何设计人力资源管理体系,现代企业管理存在的问题企业绩效管理发展的历史什么是企业绩效管理(CPM)企业绩效管理的过程企业绩效评价的传统方法企业绩效评价的现代方法企业绩效管理规划和监控企业绩效管理客户关系管理企业绩效管理内部的流程如何设计人力资源管理体系薪酬体系人力资源价值链管理,内容安排,管理者：分为10级，技术人员：分为8级每一级的工资都有交叉、有浮动的上下限,XX福利工资体系,薪酬体系,工资项目包括：销售人员：基本工资=50%年工资；奖励提成=绩效*50%年工资其他人员：基本工资=80%年工资；奖励提成=绩效*20%年工资（15个月工资制）福利：所有相关保险（社会保险、医疗保险、人寿保险、人身意外保险、出差意外保险等多种项目）10%+10%的基本工资的住房公积金 每月500元交通补贴 每年800元的配眼镜补贴 每年1500元体检费 每年一次500洗牙费 每年3000元的药费（药店）,XX福利工资体系,薪酬体系,福利：最高不超过5万元的培训费 5%+5%保险理财费 期权 每年16天的带薪年假，以后每工作一年增加一天，最多不能超过26天。每年15天带薪病假 每天超过9点的交通补贴和加班费 每季度先进员工的奖励费 每月员工的团队精神费（娱乐、会餐等）春游和夏游费,XX福利工资体系,薪酬体系,绩效薪酬:可以提高员工的积极性,将集团的目标和分公司、部门的目标结合起来。不利处：一定要做出切实可行的绩效指标，以防不合适的指标、和短期的指标直接影响到员工和部门的效益。影响到员工的积极性。,绩效薪酬的利弊,薪酬体系,确立KPI指标应把握的要点,把个人和部门的目标与公司的整体战略目标联系起来。以全局的观念来思考问题。指标一般应当比较稳定，即如果业务流程基本未变，则关键指标的项目也不应有较大的变动。指标应该可控制，可以达到。关键指标应当简单明了，容易被执行这所接受和理解。对关键业绩指标要进行规范定义，可以对每一KPI指标建立“KPI定义指标表”。,薪酬体系,销售人员的绩效管理 任务指标(Q)成本指标(C)客户的满意度指标(S)员工的满意度指标(E)计算的公式体系P=0.7*Q+0.2*C+0.5*(S+E)/100,薪酬体系,销售人员绩效的过程管理任务的指标由过程指标确定里程碑的设定(965531)T=0.8*P+0.2*漏斗率漏斗率由过程决定,薪酬体系,销售人员绩效的薪酬和奖励办法薪酬=(0.5+T)*工资发放的方式:按照回款率发放提成,薪酬体系,市场人员的绩效管理 任务指标 成本指标 客户的满意度指标 员工的满意度指标,薪酬体系,现代企业管理存在的问题企业绩效管理发展的历史什么是企业绩效管理(CPM)企业绩效管理的过程企业绩效评价的传统方法企业绩效评价的现代方法企业绩效管理规划和监控企业绩效管理客户关系管理企业绩效管理内部的流程如何设计人力资源管理体系薪酬体系人力资源价值链管理,内容安排,人力资源价值链管理绩效评估,人力资源价值链管理绩效评估,人力资源价值链管理绩效评估,人力资源价值链管理绩效评估,人力资源价值链管理绩效评估,人力资源价值链管理绩效评估,人力资源价值链管理绩效评估,人力资源价值链管理绩效评估,Beijing,Shanghai,Guangzhou,Chengdu,人力资源价值链管理绩效评估,Apps/Tech Time Distribution,PRC,BJ,SH,GZ,CD,人力资源价值链管理绩效评估,Branch Time Distribution,Total:,Apps,Tech,人力资源价值链管理绩效评估,人力资源价值链管理绩效评估,人力资源价值链管理绩效评估,企业关键指标设定的方法和内容组织架构的设定部门的职能职责部门的绩效指标532绩效考核模型：底薪制+532绩效考核制+福利制+加薪机会制+晋升制+特别嘉奖制+股权分配制将企业部门的绩效分摊到责任中心和责任人绩效和薪酬的关系薪酬制定的标准通过薪酬制度的制定实现过程管理而非结果管理,总结,