CMP出版公司组织结构.ppt

CMP出版公司组织结构的演变,戈里夫妇1971年建立了CMP出版公司，所设立的组织结构将所有重大决策都集中在他们手中，到1987年，公司出版的10种商业报纸和杂志都在各自的市场上占据了领先地位。他们所服务的计算机、通讯技术、商务旅行和医疗保健市场也为公司成长提供了充分的机会。1987年情况发生了变化：想约见戈里的人早上8:00就要在办公室外等候。员工越来越难以得到对日常问题的答复。要求快速反应的决策常常被耽误。当初设计的组织结构，对这个成长中的公司已经不适应了。认识这一问题后，他们立即对公司组织进行了重组：1.将公司分解为可管理的单位分部。每个分部配备一名经理，授予足够的权利。2.设立出版委员会负责监管这些分部。他们夫妇和各分部经理都是该委员会的成员。分部经理向委员会汇报工作，委员会负责确保各分部按公司的总战略运作。组织结构变革的效果：共出版了14种刊物，年销售额达到近2亿美元，公司收益按公司设定的30%的年增长率目标不断增加。CMP出版公司的例子说明了什么呢？在组织演进过程中选择合适的结构是至关重要的。,第五章 组织,第一节 组织及组织工作第二节 组织结构第三节 职权体系第四节 组织变革第五节 组织文化,第一节 组织及组织工作,一、组织的涵义 二、组织的类型三、组织工作的过程四、组织设计的原则 五、组织工作的要求,一、组织的涵义,组织，通常有两种意义上的涵义:(一)实体组织Organization组织是为实现某一共同目标，由分工与合作及不同层次的权力和责任制度构成的人的集合。(二)组织职能Organizing组织职能是指为了有效地实现共同目标和任务，合理地确定组织成员、任务及各项活动之间关系，并对组织资源进行合理配置的过程。设计一种组织结构，并使之运行,二、组织的类型,按组织是否自发形成分类1、正式组织:正式组织是为了有效地实现组织目标而规定组织成员之间职责范围和相互关系的一种结构。（1）不是自发形成的；（2）有明确的效率标准；（3）具有强制性。,2、非正式组织:非正式组织是人们在共同工作或活动中，由于抱有共同的社会感情和爱好，以共同的利益和需要为基础而自发形成的团体。（1）自发性；（2）内聚性；（3）不稳定性。,（1）非正式组织的积极影响增进个人间感情,提高个人间的协作程度提供了个人表达思想、感情的机会，增加信息交流和沟通减少个人对工作和环境的厌烦感，提高士气（2）非正式组织的消极影响非正式组织可能成为实现正式组织目标的障碍 非正式组织的群体压力，可能影响组织统一的价值观、共同信息的形成非正式组织可能成为组织变革的一种阻力,三、组织工作的过程,组织工作的过程组织设计是组织工作中最重要、最核心的一个环节，着眼于建立一种有效的组织结构框架，对组织成员在实现组织目标中的工作分工协作关系作出正式、规范的安排。组织设计的目的，就是要形成实现组织目标所需要的正式组织。,(一)组织设计的任务组织设计的任务是设计清晰的组织结构：层次划分、部门划分、职权划分。复杂性是指每一个组织内部的专业化分工程度、组织层级、管理幅度以及人员之间、部门之间关系所存在着的巨大差别性。一个组织分工越细、组织层级越多、管理幅度越大，组织的复杂性就越高。规范性是指组织需要靠制定规章制度以及程序化、标准化的工作，规范性地引导员工的行为。集权性是指组织在决策时正式权力在管理层级中分布与集中的程度。,(二)组织设计的步骤1、确定组织目标：2、确定活动：根据组织目标的要求，来确定为实现这些目标所必须进行的活动，并按照活动性质进行适当的分类。3、确定组织机构：要根据工作量的范围来确定组织的规模，组织的部门设置，组织的层次结构等。4、配备人员：根据工作的要求与所设置的组织机构来选择人员，并明确其职务内容。5、规定职责权限：根据组织目标的要求，明确规定各单位与各部门负责人的职责权限。6、整体集成：把各子系统有机结合，成为一个完整的管理系统。,(三)组织设计的结果1、组织系统图（又称组织树）其水平形态表示分工和部门化；垂直形态表示职权关系。,图中的方框表示各种管理职务或相应的部门，箭线表示不同职权的指向。通过直线职务方框进行连接，虽然没有表示出各种职权与职责的具体内容以及在哪一个阶段哪一个部门最为重要，但却清晰地廓清了组织内正式职位系统的决策层级和联系网络，同时也标明了各种管理职务或各个部门在组织结构中的地位以及它们之间的相互关系。2、职位说明书（也称为岗位标准或工作标准）包括工作名称、工作内容、主要职能、职责以及相应的职权，组织中该职务与其他职务之间的区别与联系，职务当事人所应具备的专业背景、知识结构、工作经验、管理能力等基本条件。,职位设计的几种形式 1、职位专业化在20世纪上半叶以前，职位设计是与劳动分工、工作专业化意义相同的，管理者都在设法将其组织中各个职位的工作设计得尽可能简单、细小、易做。时至今日，分工专业化原则继续指导着许多职务的设计，生产工人在流水线上从事简单、重复的工作，办公室职员坐在计算机终端前执行范围狭窄、标准化的任务，甚至护士、会计及其他职业人员也发现他们的许多任务都只是专业化的劳动。2、职位扩大化：与职位专业化相对立的一种设计思想。它不是将工作划分为细小的部分，使每个人单独承担其中某一部分的活动，而是相反地，把若干活动合并为一件工作，扩大工作的广度和范围。,3、职位轮换：让员工有次序地从一项工作更换到另一项工作上去。举仓库工作为例，员工可以周一卸货，周二搬运，周三核对，周四运出仓库，周五装车。经过这样的转换后，同一个工人在一周内的每一天都从事一种新的工作，如此可以发展员工的多样技能，并减少工作的单调和枯燥感。4、职位丰富化：从纵向上充实和丰富工作内容。从增加员工对工作的自主性和责任心的角度，使其体验工作的内在意义、挑战性和成就感。,（四）组织设计的原则1、目标至上原则。2、统一指挥原则。3、分工协作原则。4、管理幅度原则。5、权责对等原则。6、集权与分权相结合原则。7、精简、效率原则。,第二节 组织结构,一、组织结构设计的依据 二、组织的纵向结构设计 三、组织的横向结构设计 四、组织结构的类型,一、组织结构设计的依据,管理学家认为影响组织设计的因素主要有四个：1、环境环境稳定程度高时，宜选择机械式结构环境不稳定程度高时，宜选择有机式结构2、战略,3、技术技术的含义：一是指机器设备的性质与特点，二是指知识与技能,4、规模彼得布劳（Peter Blau）和斯蒂芬P罗宾斯组织规模扩大时，组织层次、组织的部门、职别数目以及职能化程度等方面的分化程度随之提高随着组织规模由小到大的发展，组织规模对组织结构的影响程度会减弱。,结构复杂化程度,5、JThomasCannon提出了组织发展的五阶段论，认为组织的发展过程要经过五个阶段（1）创业阶段。（2）职能发展阶段。（3）分权阶段。（4）参谋激增阶段。（5）再集权阶段。,二、组织的纵向结构设计,1、管理幅度：所谓管理幅度，就是研究一个管理者能够直接领导多少部属人员。根据格拉丘纳斯（VAGraicunas）的上下级关系理论，在管理幅度以算术级数增加时，主管人员和下属间可能存在的互相交往的人际关系数将以几何级数增加。公式为：C=n2n-1+(n-1)式中，C可能存在的人际关系数n管理幅度,影响管理幅度的因素(1)职务的性质。一般说来，高层职务管理幅度较小，基层职务管理幅度较大。(2)工作能力强弱。工作能力包括管理者的工作能力和下级的工能力。(3)工作本身的性质。性质复杂的工作，应设置较窄的管理幅度。(4)标准化和授权程度。(5)信息反馈情况。如果信息反馈快，管理幅度可适当加宽。,2、管理层次的划分 一般说来，大部分组织的管理层次往往可以分为三层，即上层、中层、基层。美国斯隆管理学院提出一种叫做“安东尼结构”(Anthony Structure)的经营管理层次结构，把经营管理分成三个层次。战略规划层考虑的是组织的全局性、方向性以及涉及到与目标有关的大政方针问题。战术计划层 主要考虑的是在既定方针下怎样组织和安排 资源。运行管理层则关心的是怎样干好的问题，即具体实行计划、组织生产。,3、管理层次与管理幅度的关系 管理幅度同管理层次成反比关系。,4、两种基本的组织结构形态：(1)扁平结构。管理幅度大，管理层次较少。优点：层次少，信息传递速度快，便于上级尽快发现信息所反映的问题并及时采取措施。信息传递经过的层次少，传递的过程中失真的可能性也小。较大的管理幅度，使主管人员对下级不可能控制得过死，有利于下属人员主动性和创造性的发挥。缺点：管理幅度大，主管难以对下级进行充分有效的监督和指导。每个主管人员获取的信息量过大，可能淹没最重要的信息。,（2）直式结构。管理幅度小，管理层次较多。优点：上级从每个下属那里得到有限信息，有利于对每个下属进行详尽的指导。管理严密、分工明确，上下级易迅速适应和协调。缺点：过多的管理层次，不仅影响了信息从基层传递到高层的速度，而且由于经过的层次太多，容易导致信息的失真。过多的管理层次，不利于下属积极性的发挥。管理层次多，管理费用高。上下级之间直接接触少，严重影响协作过程。,三、组织的横向结构设计,组织的任务分解成了具体的可执行的工作以后，接着就要将这些工作按某种要求归并成一系列组织单元，这就是部门划分。部门是指组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特殊的领域。,组织设计中经常运用的部门划分标准有三种：1、职能。是根据专业化的原则，以工作或任务的性质为基础来划分部门。2、产品。产品部门化是指以某一种产品为中心，将为实现管理目标的一切工作，按是否与该产品有关进行归类，凡与同一产品或服务有关的工作归为同一产品部门。3、工艺。工艺部门化是以工作程序为基础组合各项活动，从而划分部门的一种方法。4、地区。这是一种较为普遍的方法，特别适用于规模较大且业务分布广的组织。是根据地理因素来设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分给不同部门的经理。,四、组织结构的类型,机械与有机性组织结构的基本含义 1、机械式组织。机械式组织，也称官僚行政组织，是综合使用传统组织设计原则的自然产物。具有正式的职权层级链，窄的管理跨度，形成了一种高耸的、非人格化的结构。(1)非人格化。组织对劳动高度的分工，导致工作变得简单化、常规化和标准化。通过采用部门化方法，及进一步专业化，使组织的非人格化特征增强。提出了重叠的管理层次来协调专业化部门的需要。其结构应该像高效率的机器一样，以规则、条例和正规化作为润滑剂。(2)对权变因素处理。机械式组织对权变因素处理时，可能取两种方案之一：职能型结构，其侧重点主要是通过将同类专家组合在一起，从劳动分工中取得效率性；分部型结构，则创造出自我包容的机械式自治单位。,2、有机式组织。有机式组织。有机式组织是一种松散、灵活的具有高度适应性的、低复杂性、低正规化和分权化的形式。它因为不具有标准化的工作和规则条例，所以是一种松散的结构，能根据需要迅速地作出调整。(1)非标准化。有机式组织也进行劳动分工，但人们所做的工作并不是标准化的。员工多是职业化的，具有熟练的技巧，并经过训练能处理多种多样的问题。他们所受的教育已经使他们把职业行为的标准作为习惯，所以不需要多少正式的规则和直接监督。(2)低集权化。有机式组织保持低程度的集权化，就是为了使职业人员能对问题作出迅速的反应；另一方面，人们并不能期望高层管理者拥有作出必要决策所需的各种技能。(3)选择设计方案。有机式设计方案的选择，包括简单型、矩阵型、网络型和任务小组及委员会结构等。,（一）直线型组织这是最早、最简单的组织结构。它的特点是组织中的职位按垂直系统直线排列，各级主管负责人负责行使统一指挥和管理职能，一般不设或只在上层组织配备少数职能人员协助主管人员工作。其结构图如下：直线制的优点是:结构简单、权力集中、权责分明，上下级关系明确，决策迅速、命令统一。其缺点是：缺乏横向联系；权力完全集中于一人，对最高领导者的依赖性大，容易发生失误。因而这种组织结构一般适用于生产规模小、生产非常简单的小型企事业单位。,（二）职能型组织职能型组织结构是按分工负责的原则组成的机构，是在直线管理的同时，设立相应的职能机构，分担企业某些职能管理的业务。这些职能机构对上级主管直接负责，在自己的业务范围内，有权对下级管理机构和人员下达命令和指示，因此下级行政负责人除接受上级行政负责人的指挥外，还要接受上级各级职能机构的领导和指示，其结构图如下：其优点是:发挥职能机构的专业管理作用;减轻直线主管负担。其缺点是:多头领导;不利于明确划分直线人员与职能部门的职责权限。,(三)直线职能型 这类组织是当前各类组织中最常采用的一种结构。无论机关、学校、医院、这种结构随处可见。它的特点是设置了两套系统。一套是按命令统一原则组织的指挥系统；另一套是按专业化原则组织的管理职能系统。直线部门和人员在自己的职责范围内有决定权，对其所属下级的工作实行指挥和命令，并负全部责任，而职能部门和人员仅是直线主管的参谋。只能对下级机构提供建议和业务指导，没有指挥和命令的权力。可见，这种组织形式实行的是职能的高度集中化。其优点是领导集中、职责清楚、秩序井然、工作效率较高，整个组织有较高的稳定性。其缺点是下级部门的主动性和积极性发挥受到限制；职能部门间易产生矛盾，使上层主管的协调任务增大；整个组织系统的适应性差。,(四)事业部制。事业部是在总公司领导下进行分权管理的一种组织形式。事业部必须具备三个条件：独立的产品和市场、相对独立的经济利益、相对独立的经营管理权。这种组织形式最突出的特点是“集中决策，分散经营”，即总公司集中决策，事业部独立经营，这是在组织领导方式上由集权制向分权制转化的一种改革。其优点是组织最高管理层摆脱了具体的日常管理事务，有利于集中精力作好战略决策和长远规划，提高了管理的灵活性和适应性，有利于培养和训练管理人才。其缺点是，由于机构重复，造成管理人员的浪费；由于各个事业部独立经营，各事业部之间易产生本位主义。,（五）矩阵制矩阵制组织是将按职能划分的部门和按产品、服务或项目工程划分的项目小组组织起来而形成的一种组织结构形式。这种组织形式是为了完成特定的任务，从有关职能部门抽调专业人员而组成项目小组或专业委员会。参加项目小组的成员一方面接受职能部门的领导，另一方面在执行具体计划工作任务方面接受项目负责人的领导。任务一旦完成，成员就回到原来的部门。,具有以下优点：1、加强了不同部门之间的配合交流，克服了直线职能结构中各个部门相互脱节的现象。2、机动灵活、弹性较大，可按特定的任务需要进行调整和改组，增强了组织的应变能力。3、只职能人员直接参与项目，在重要决策上又发言权，有利于发挥其积极性和创造性，提高管理水平。其缺陷：项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的个人均来自不同的部门，一般隶属关系仍在原部门，项目对他们工作的好坏没有足够的激励手段。另外矩阵制结构造成双重领导容易发生冲突，因而必须加强信息沟通和和协调。,（六）多维立体制这是今年来，在矩阵结构基础上，适应新形势要求而产生的一种新的管理结构。这种组织形式由三方面的管理系统组成：（1）按产品划分的事业部，是产品利润中心；（2）按职能划分的专业参谋部门，是专业成本中心；（3）按地区划分的地区事业部，是地区利润中心。其结构如图在这种管理结构形式下，事业部经理不能单独作出决策，而是由产品事业部经理、地区事业部经理和专业参谋部门的代表三方面共同组成产品管理委员会，对各类产品的产销进行领导，协调产品事业部、地区事业部和专业参谋部门之间的矛盾，加强了信息沟通，对于规模较大的企业较为适用。,（七）控股型结构在非相关领域开展多元化经营的企业所常用的一种组织结构形式。建立在企业间资本参与关系的基础之上。基于持股关系，对那些企业单位持有股权的大公司便成为了母公司，被母公司控制和影响的各企业单位则成为子公司(指被绝对或相对控股的企业)或关联公司(指仅被一般参股的企业)。子公司、关联公司和母公司一道构成了以母公司为核心的企业集团。,（八）虚拟企业所谓的虚拟企业，是当市场出现新机遇时，具有不同资源与优势的企业为了共同开拓市场，共同对付其他的竞争者而组织的、建立在信息网络基础上的共享技术与信息，分担费用，联合开发的、互利的企业联盟体。虚拟企业的出现常常是参与联盟的企业追求一种完全靠自身能力达不到的超常目标，即这种目标要高于企业运用自身资源可以达到的限度。因此企业自发的要求突破自身的组织界限，必须与其他对此目标有共识的企业实现全方位的战略联盟，共建虚拟企业，才有可能实现这一目标。,（九）网络型结构利用现代信息技术手段建立和发展起来的一种新型组织结构。它只有很精干的中心机构，以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或其他业务经营活动。下图是管理当局将其经营的主要职能都外包出去的一种网络结构。该网络组织结构的核心是一个小规模的经理小组，他们的工作是直接监督公司内部开展的各项活动，并协调同其他制造、分销和执行网络组织的其他重要职能的外部机构之间的关系。图中的虚线代表这种合同关系。从本质上讲，网络型组织结构的管理者将大部分时间都花在协调和控制这些外部关系上。,五、组织结构发展的趋势,(一)组织结构的扁平化趋势(二)组织结构的柔性化趋势(三)组织结构的网络化趋势,第三节 职权体系,一、职位、职责与职权二、集权、分权与授权三、纵向协调与横向协调的关系,一、职位、职责与职权,(一)职位职位是指组织机构中执行一定职务的位置。(二)职责职责是在接受职务时，到位后必须履行的义务。(三)职权是指由于占据组织中的职位而拥有的权力。职权的类型1、直线职权。是直线人员拥有的包括发布命令及执行决策等的权力，也即指挥权。2、参谋职权。职能管理人员拥有的辅助性职权，包括咨询、建议权。3、职能职权。参谋人员或某部门的主管人员所拥有的原属于直线主管的那部分权力。,二、集权、分权与授权,（一）集权和分权集权指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中，分权指决策权在组织系统中较低层次的一定程度的分散。1、判断集权和分权程度的指标主要有：（1）决策的频度。（2）决策的幅度。（3）决策的重要性。一是决策的影响程度，二是决策涉及的费用。（4）下属决策受控制的程度。,2、影响集权与分权程度的因素(1)决策的代价。(2)政策的一致性要求。(3)组织的规模和性质。(4)组织形成的历史。(5)管理哲学。(6)主管人员的数量与管理水平。(7)控制技术和手段是否完善。(8)分散化的经营。(9)组织的动态特性。,（二）授权1、所谓授权是指上级把手中的权力部分委让给下级的过程。授权过程包括三个方面的内容：（1）分派职责。（2）赋予职权。（3）明确责任。要注意区别以下几点:(1)授权不同于代理职务。(2)授权不同于助理或秘书职务。(3)授权不同于分工。,2、授权的原则1、逐级授权原则。2、绝对责任原则。3、责权对等原则。4、目标授权原则。,第四节 组织变革,一、组织变革的动因与过程二、组织变革的类型三、组织变革的展望,一、组织变革的动因与过程,（一）组织变革的动因：可分外部和内部两个方面。1、外部动因，市场、资源、技术和环境的变化，这部分因素是组织所不能控制的，只能适应。2、内部动因，主要是人的变化、组织运作和成长中的矛盾所引起的。,（二）组织变革的过程1、组织变革的过程：解冻：这是改革前的心理准备阶段。一般来讲，成功的变革必须对组织的现状进行解冻，然后通过变革使组织进入一个新阶段，同时对新的变革予以再冻结。组织在解冻期间的中心任务是改变员工原有的观念和态度，组织必须通过积极的引导，激励员工更新观念、接受改革并参与其中。变革：这是变革过程中的行为转换阶段。进入到这一阶段，组织上下已对变革做好了充分的准备，变革措施就此开始。组织要把激发起来的改革热情转化为改革的行为，关键是要能运用一些策略和技巧减少对变革的抵制，进一步调动员工参与变革的积极性，使变革成为全体员工的共同事业。再冻结：这是变革后的行为强化阶段，其目的是要能通过对变革驱动力和约束力的平衡，使新的组织状态保持相对的稳定。,2、组织变革的阻力个人阻力：利益上的（变革从结果上看可能会威胁到某些人的利益，如机构的撤并、管理层级的扁平等都会给组织成员造成压力和紧张感）、心理上的（变革意味着原有的平衡系统被打破，要求成员调整已经习惯了的工作方式，而且变革意味着要承担一定的风险。对未来不确定性的担忧、对失败风险的惧怕、对绩效差距拉大的恐慌以及对公平竞争环境的担忧，都可能造成人们心理上的倾斜。另外，平均主义思想、厌恶风险的保守心理、因循守旧的习惯心理等也都会阻碍或抵制变革）。团体阻力：组织结构变动的影响（组织结构变革可能会打破过去固有的管理层级和职能机构，并采取新的措施对责权利重新做出调整和安排，这就必然要触及某些团体的利益和权力）、人际关系调整的影响（组织变革意味着组织固有的关系结构的改变，组织成员之间的关系也随之需要调整。非正式团体的存在使得这种新旧关系的调整需要有一个较长过程）。,组织阻力：来自组织层次的对组织变革的阻力，包括现行组织结构的束缚、组织运行的惯性、变革对现有责权利关系和资源分配格局所造成的破坏和威胁，以及追求稳定、安逸和确定性甚于革新和变化的保守型组织文化等。外部环境阻力：与充分竞争的产品市场会推动组织变革相对比，缺乏竞争性的市场往往造成组织成员的安逸心态，束缚组织变革的进程；对经理人员经营企业之业绩的考评重视不足或者考评方式不正确，会导致组织变革压力和驱动力的弱化；全社会对变革发动者、推进者的期待和支持态度及相关的舆论和行动，以及企业特定组织文化在形成和发展中所根据的整个社会或民族的文化特征，这些都是重要的影响企业组织变革成败的力量。,二、组织变革的类型,1、危机型变革。即组织在遇到危机须立即采取一系列拯救和应急措施，使组织转危为安，其特点是震荡较大和持续时间短。2、微调型变革。即组织所处的环境相对稳定，经营比较成功，尚未找到组织快速增长和发展的机会，此时进行的组织的较小规模的改善工作，一般震荡较小，持续时间短。3、转变型变革。即组织所处的环境发生了根本性的变化，对组织的目标、战略、策略需作出通盘的考虑，并下工夫逐步实施。它一般有一定的振荡，且持续时间较长。4、发展型变革。在组织环境相对稳定，经营或工作开展相对良好的基础上，由遇到明显的发展机会，为进一步获得更强的竞争优势，而采取的一系列的变革措施。,三、组织变革的展望,1、动态性与灵活性将成为组织的生命2、简政放权与严格管理的结合3、团队协作精神将得到进一步弘扬。,王安实验室与惠普公司：两种不同的变革方式,王安实验室在1989年名列幸福500强的146名，年销售额为30亿美元，雇员2.7万人。3年后销售额降为19亿美元，员工为8000人，亏损额1990年达7.16亿美元，1991年为3.86亿美元，1992年为3.57亿美元。公司股票市场价值一度达56亿美元，现为0.7亿美元。惠普公司1989年出现销售额锐减，并经历了多年来的第一次盈利下降的局面，但是不同于王安，其员工由9.2万人减为8.9万人，销售额实现大幅回升，1992年第一、二季度实现了盈利增长49%和40%，公司市场价值猛增至190亿美元。计算机行业环境的变化王安未意识到变革的需要惠普全力推进变革：授权、简化决策制定过程、减成本,例2,国内外竞争的压力迫使许多企业开始考虑如何降低成本和消除浪费。许多公司以减少管理层次和扩大管理宽度来应对这两个挑战。扁平式的组织结构通过减少管理岗位（也就是减少薪金支付）来降低成本，通过给予个人更多的决策权来推动更多创新想法的产生。许多著名的公司都加入了组织重组的行列中。例如福特汽车公司认为，他的12个管理层组织结构应该象丰田汽车公司和施乐公司那样减少中间管理层。即使那些管理效率很高的公司也都认为，如果公司能够减少管理人员，公司会做得更好。这引起了摩托罗拉公司高层的注意。摩托罗拉公司让其人力资源部的专家对组织扁平化对企业所带来的潜在收益进行评估。公司高层管理人员特别关心的两方面的问题：一是减少管理人员对公司长期以来所奉行的“以人为本”的理念有何影响。公司任何对组织结构的重组，对管理层次的减少都不应违背公司的人才理念。二是公司的管理人员对减少管理层次和管理岗位会做出何种反应。如果需要减少他们的部门的管理人员数量，他们会把组织重组看作是种威胁吗？,基于这些考虑，摩托罗拉人力资源部的专家设计出一套降低成本的方案，该方案包括五个以下步骤：1、收集数据。每个高层管理人员画出自己部门的组织结构图，并标出上下级之间的关系。该组织图表明一个部门目前实际是怎样运转的，它与继续要达到的目标有什么差距。2、分析。人力资源专家分析组织图，并与管理人员一起讨论和发现问题。他们指出公司存在的管理层次过多、管理宽度过窄，以及机构重叠等问题。3、讨论。人力资源专家将分析结果交给管理人员，并与他们一起讨论。管理人员可以对组织图进行进一步地解释。4、协调目标。基于讨论中发现的问题，由管理人员提出解决方案。如果管理人员的方案与人力资源专家的意见不一致的话，管理人员需要给出自己的分析和提出自己的方案。5、实施与监控。通过实施组织结构重组方案，实现了成本节约。成本的节约主要来自两个方面，一是管理人员薪金的节约，二是用非管理人员取代原来的管理人员带来的薪金的节约。,通过重组，摩托罗拉公司成功地降低了成本。在方案实施的第一年里，公司节省了430多万美元，而且还带来了其他方面的效果。如增加了上下级之间的沟通，管理人员的选聘和培训也更有效，员工们也在更大程度上参与决策。,第五节 组织文化,一、组织文化的涵义和特征 二、组织文化的结构和内容 三、组织文化的功能 四、组织文化建设,一、组织文化的涵义和特征,1、组织文化的涵义 组织文化是组织成员在较长时期的生产经营实践中逐步形成的共有价值观、最高目标、信念、行为准则及具有相应特色的行为方式、物质表现的总称。,2、组织文化的特征（1）实践性。（2）独特性。（3）软约束性。（4）综合性。,二、组织文化的结构和内容,（一）组织文化的结构所谓结构就是各个组成部分的搭配和排列。研究组织文化的结构就是把组织文化作为一种独特的文化，找出各个组成部分的关系及相互影响。物质层 制度层 精神层 首先，精神层决定了制度层和物质层。其次，制度层是精神层和物质层的中介。第三，物质层和制度层是精神层的体现。,（二）组织文化的内容 1、组织文化的显性内容（1）组织标志。（2）工作环境。（3）规章制度。（4）管理行为。2、组织文化的隐性内容（1）组织哲学。（2）价值观念。（3）道德规范。（4）组织精神。,三、组织文化的功能,1、组织文化的导向功能 2、组织文化的约束功能 3、组织文化的凝聚功能 4、组织文化的激励功能 5、组织文化的辐射功能,四、组织文化建设,1、制约组织文化建设的因素2、组织文化建设的程序(1)研究树立阶段。(2)培育与强化阶段。(3)分析评价阶段。(4)确立与巩固阶段。(5)跟踪反馈阶段。3、建设组织文化的方法(1)示范法。(2)激励法。(3)自我教育法。(4)灌输法。,谁拥有权力,王华明近来感到十分沮丧。一年前，他被某公司委以重任，出任该公司下属的一家面临困境的企业的厂长。当时，公司总经理希望王华明能重新整顿企业，使其扭亏为盈，并保证王华明拥有完成这些工作所需的权力。考虑到王华明年轻，且肩负重任，公司还为他配备了一名高级顾问严高工(原厂主管生产的副厂长)，为其出谋划策。然而半年后，王华明开始怀疑自己能否控制住局势。他向办公室高主任抱怨道：“在我执行厂管理改革方案时，我要各部门制定明确的工作职责、目标和工作程序，而严高工却认为，管理固然重要，但眼下第一位的还是抓生产、开拓市场。更糟糕的是他原来手下的主管人员居然也持有类似的想法，结果这些经集体讨论的管理措施执行受阻。有时我感到在厂里发布的一些命令，就像石头扔进了水里，我只看见了波纹，随后过不了多久，所有的事情又回到了发布命令以前的状态，什么都没改变。”1、王华明和严高工的权力各来源于何处?2、严高工在实际工作中行使的是什么权力?你认为严高工作为顾问应该行使什么样的职权。,