《绩效管理概论》PPT课件.ppt

,一、绩效的概念与层次,绩效是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为及其结果。按照被衡量行为主体的多样性，绩效可以从组织架构层次角度划分为组织绩效、群体绩效和个人绩效。,FANG,图1-1：绩效的三个层次：组织绩效、群体绩效和个人绩效,20041209,人力资源管理研究Copyright 2004.All rights reserved.,1 绩效的概念：绩效的一般定义：绩效（Performance），也称为业绩、效绩、成效等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。不同的企业对于绩效有不同的理解：“绩效就是利润”“绩效就是规模”“绩效就是企业可持续发展的能力”对于个人的绩效评价也有不同的说法：“绩效是个人工作的成果”“绩效是个人工作的行为”“绩效是个人表现出来的素质”,20041209,结果论、过程论、潜能论之争1）结果论强调：“绩效”=“结果”、“产出”或“目标实现度”表示绩效结果的概念：责任履行度、目标完成度、关键结果领域（KRA）、产量、销量、利润等。问题绩效结果受诸多因素影响，并不一定是由员工的行为所产生的；工作执行者执行任务的机会也不平等；过分强调结果，导致追求短期效益；绩效管理就是对企业的所有员工的工作结果进行客观评价与管理的过程。结果导向，强调结果，关注员工最终的业绩，而不论员工的素质和行为过程。,20041209,人力资源管理研究Copyright 2004.All rights reserved.,2）行为论强调：绩效是一个实现目标、采取行动的过程“绩效”=“行为”“绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为（包括正确做事的方式、方法）。”“绩效可以定义为行为的同义词，它是人们实际的行为表现并能观察到。绩效包括在个体控制之下的，与目标相关的动作，无论这些动作是认知的、驱动的、精神运动的，还是人际间的。”绩效管理的关键是使员工掌握正确的做事方式、方法，是员工行为规范化、职业化的过程。侧重于建立行为标准或规范，强调在完成绩效目标过程中的行为必须符合这种标准或者规范，通过员工行为与企业行为的比较和评估，推断出员工的工作绩效。基本假设：行为最终必然导致结果，只要控制了行为就能够控制结果。员工的行为标准或规范，还可以赋予企业文化的诉求。,20041209,人力资源管理研究Copyright 2004.All rights reserved.,考核结果和行为的比较,20041209,实际收益&预期收益将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来适合知识性员工，创新性的工作绩效管理关键是寻找产生高绩效的人才,3）潜能论：“绩效”=“做了什么”+“能做什么”,绩效考核的导向,原理上，绩效界定的三种主要观点：,（1）“结果说”绩效是结果（results）（2）“行为说”绩效是行为（behavior）（3）“能力说”强调员工潜能与绩效的关系(competence),一、绩效的概念与层次,组织绩效，是组织的整体绩效，指的是组织任务在数量、质量及效率等方面完成的情况。群体绩效，是组织中以团队或部门为单位的绩效，是群体任务在数量、质量及效率等方面完成的情况。对于员工个人绩效的内涵，学者们提出过各种不同的看法，概括起来主要有三种典型的观点：一种观点认为绩效是结果；另一种观点认为绩效是行为；第三种观点则认为绩效是行为和结果的统一体。,FANG,个人、团队、组织的绩效联动关系,一、绩效的概念与层次,FANG,我们认为个人绩效定义为个体表现出来的能够被评价的与组织及群体目标相关的工作行为及其结果。除了工作结果之外，员工在工作活动过程中表现出来的行为以及该行为所反映出来的员工的工作态度，是管理者进行绩效评价和监控的重要内容。,图1-2：工作态度、工作能力与工作结果的关系,二、绩效的性质,（一）多因性（二）多维性（三）动态性,FANG,三、影响绩效的主要因素与绩效诊断,1技能（skill）2激励（motivation）3环境（environment）4机会（opportunity）,FANG,（一）影响绩效的主要因素,图1-3 影响绩效的主要因素,三、影响绩效的主要因素与绩效诊断,所谓绩效诊断，是指管理者通过绩效评价，判断组织不同层面的绩效水平，识别低绩效的征兆，探寻导致低绩效的原因，找出可能妨碍评价对象实现绩效目标的问题所在。对低绩效员工可以从下面三个角度进行绩效诊断：一是员工个人的因素；二是管理者的因素；三是环境因素。,FANG,（二）绩效诊断,一、绩效管理,绩效管理（performance management,PM）是指组织中的各级管理者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。绩效管理不应简单地被理解为仅仅是一个测量和评估的过程，而应是管理者和员工之间创造互相理解的途径。,FANG,（一）绩效管理的内涵,首先，绩效管理是管理者的事情。其次，绩效管理是一种手段及过程。最后，绩效管理的最终目的是实现组织的战略。,一、绩效管理,绩效评价（performance appraisal，PA），特指在绩效周期结束时，选择有效的评价方法由不同的评价主体对组织、群体及个人绩效做出判断的过程。,FANG,（二）绩效管理与绩效评价,表1-2 绩效管理与绩效评价的关系,二、战略性人力资源管理,人事管理阶段（personnel management）,FANG,（一）战略性人力资源管理的出现,人力资源管理阶段（human resource management，HRM）,战略性人力资源管理阶段（strategic human resources management，SHRM）,二、战略性人力资源管理,FANG,（一）战略性人力资源管理的出现,表1-3 人事管理、人力资源管理、战略性人力资源管理间的区别,二、战略性人力资源管理,FANG,（二）战略性人力资源管理的内涵,战略性人力资源管理就是以组织战略为导向，通过动态协同人力资源管理的各项职能活动，确保组织获取持续竞争优势，达成组织目标的过程。,二、战略性人力资源管理,FANG,（三）主要理论基础,资源基础理论人力资本理论行为观点理论人力资源优势理论一般系统理论,（四）基本特征,系统性 战略性匹配性 动态性,三、战略性人力资源管理系统及其影响因素,FANG,（二）战略性人力资源管理系统构建的影响因素,环境：根据组织界线来划分，可以将组织环境分为一般环境和具体环境。一般环境是指组织所处的整个社会环境和经济环境。具体环境是指与组织关系紧密的、对组织影响较大的局部环境。使命：组织存在的根本理由，概括了组织为人类所做出的贡献和创造的价值。核心价值观：指引组织决策和行动的永恒准则，体现在组织成员日复一日的行动中，反映了组织深层的信仰。愿景：组织勾画的发展蓝图和期望实现的中长期目标，是组织内人们“发自内心的意愿”。,三、战略性人力资源管理系统及其影响因素,FANG,表1-5 使命陈述实例,三、战略性人力资源管理系统及其影响因素,FANG,表1-6 核心价值观陈述样本,三、战略性人力资源管理系统及其影响因素,FANG,表1-7 愿景陈述样本,第三节 战略性绩效管理系统模型,一、战略性绩效管理系统模型（一）绩效管理的三个目的（二）绩效管理的四个环节（三）绩效管理的五项关键决策二、绩效管理系统的评价标准（一）战略一致性（二）明确性（三）可接受性（四）信度（五）效度,FANG,一、战略性绩效管理系统模型,FANG,一、战略性绩效管理系统模型,FANG,（一）绩效管理的三个目的,绩效管理的“三个目的”在战略性绩效管理系统模型中处于中心的位置，是检验一个组织绩效管理系统设计和实施有效性的三个方面。战略目的 管理目的 开发目的,（二）绩效管理的四个环节,为了确保绩效管理的有效性，作为绩效管理主体的管理者在进行绩效管理时需要严格按照计划绩效、监控绩效、评价绩效和反馈绩效这四个环节来开展管理活动。,一、战略性绩效管理系统模型,FANG,（三）绩效管理的五项关键决策,为了实现三个目的，组织在实施战略性绩效管理的四个环节时，必须把握好五项关键决策。评价内容 评价主体 评价周期 评价方法 结果应用,二、绩效管理系统的评价标准,FANG,（一）战略一致性,战略一致性是指绩效管理系统与组织发展战略的一致性程度，绩效管理系统伴随组织战略的变化而变化。,（二）明确性,绩效管理系统的明确性是指绩效管理系统能够在多大程度上为员工提供一种明确的指导，清晰地告诉员工组织对他们的期望是什么，并使他们充分了解如何才能实现这些期望和要求。,二、绩效管理系统的评价标准,FANG,（三）可接受性,可接受性是指运用绩效管理系统的人接受该系统的程度。在大多数情况下，人们不接受一种绩效管理系统的原因往往是因为他们认为该系统不能公平地对待每一名员工。能够被人们感知的公平有以下三种类型：程序公平 人际公平 结果公平,二、绩效管理系统的评价标准,FANG,（四）信度,信度是指测量的一致性，即一种评价方法所得结果的前后一致性程度，可以用这种一致性程度作为指标来判断评价方法的可靠性。(相命)我们可以一下标准来判断某种测量工具的信度：重测信度 复本信度 分半信度 同质性信度 评价者信度,二、绩效管理系统的评价标准,FANG,（五）效度,效度主要指绩效评价是否评价了要评价的内容，即评价系统测量的与所要测量的工作和绩效的相关程度，简而言之就是测量与评价目的之间的相关性。目前一种被广泛接受的划分效度的方法是弗兰仕（French）和米歇尔（Michel）提出的，他们将效度分为：内容效度 效标效度 构念效度,