《企业质量管理》PPT课件.ppt

第五章 企业质量管理,本章内容5.1 质量管理小组5.2 研发过程的质量管理 5.3 生产过程的质量管理 5.4 市场营销与服务提供过程的质量管理5.5 企业质量管理案例,下一页,返回目录,质量管理实施中的几种方法,PDCA循环,质量目标管理 由企业的管理者和员工共同参与质量目标的制定，在工作中实行自我控制，并努力完成工作目标的一种管理制度。,QC小组 起源于日本 组织的员工自觉组织的开展质量管理活动的小组。,上一页,下一页,返回本节首页,质量管理小组,上一页,下一页,返回本节首页,全面质量管理要求全员参加的质量管理，充分发挥广大职工的积极性，形成一个人人参与质量管理活动的局面。质量管理小组是指在生产或工作岗位具体从事各种工作的员工，围绕组织的质量方针目标和现场存在的问题，运用质量管理的理论和方法，以改进质量、降低消耗、提高经济效益和提高人的素质为目的而组织起来，并开展活动的小组。,上一页,下一页,返回本节首页,质量管理小组和企业的班组有什么不同呢?,上一页,下一页,返回本节首页,QC小组&企业班组,班组是一种行政组织，同时也是按专业分工划分的一种劳动组织；而QC小组则是以改进质量，提高管理水平和经济效益为目的自愿组织起来开展活动的小组。,上一页,下一页,返回本节首页,QC小组的特点,鲜明的自主性：以员工自愿参加为基础，实行自主管理，以自我学习、自我控制、自我提高为主，不受行政命令和班组的限制；明确的目的性：为实现组织的方针目标，开展质量管理活动；严密的科学性：科学的工作方法和程序；广泛的群众性：通过集体活动，发挥小组的群体优势，集思广益，更快更好地解决问题；高度的民主性：充分发扬民主和每个人的积极性和创造性。,QC小组的建立,QC小组的组建应遵循自愿结合、形式多样、方便活动、易出成果的原则。在自愿结合的前提下，也可采用行政出面组织，自上而下和上下结合的方法组建。现场型、服务型、攻关型、管理型人数一般以3-10人为宜QC小组建立后，向质量管理部门注册登记，主管部门每年进行一次检查和重新登记，没有重新登记的小组自行失效。,上一页,下一页,返回本节首页,QC小组的活动,选择活动课题 原则：围绕企业的方针目标，立足现场、先易后难、由浅入深、量力而行、从小到大、具体明确、短期见效活动的程序选课题定目标、调查现状、分析原因、找出主要原因、制定措施计划、实施措施计划、检查效果、制定巩固措施、遗留问题处理、总结成果资料。,上一页,下一页,返回本节首页,5.2 研发过程的质量管理,5.2.1 市场研究与产品构思5.2.2 开发阶段的质量管理,上一页,下一页,返回本章首页,5.2.1 市场研究与产品构思,上一页,下一页,返回本节首页,市场研究的基本任务：收集市场信息、分析市场形势、确认顾客需求。市场调查：对市场信息进行收集、记录、分析并提供利用的一系列活动。市场预测：对未来一定时期内市场需求及其变化趋势进行预测（需求预测）。,产品构思,企业在市场研究的基础上，根据社会、自然环境、经济、技术发展动向并结合顾客和企业需求提出的产品的设想。通常有两种类型：需要-吸收型技术推动型案例：UT斯达康,上一页,下一页,返回本节首页,项目概念阶段的质量管理,包括项目的可行性研究和项目决策。项目的可行性研究直接影响项目的决策质量和设计质量。在概念阶段，围绕项目质量问题所进行的主要工作就是项目总体方案的策划及项目总体质量水平的确定。明确了项目的质量方向。,上一页,下一页,返回本节首页,开发阶段的质量管理,上一页,下一页,返回本节首页,为了确保质量，必须对产品的设计和开发进行策划和控制，包括：,确定设计和开发阶段,确定适合各阶段的评审、验证和确认活动,明确职责和权限,上一页,下一页,返回本节首页,项目开发阶段的质量管理,项目开发阶段的质量管理是项目质量管理的起点，是项目质量管理的关键阶段；主要包括三大内容：,搞好质量设计,控制设计质量,进行质量预控,项目开发阶段的质量管理,项目的质量目标与水平是通过设计使其具体化。设计质量包含两层意思：一要满足用户所需要的功能和使用价值；二要遵守有关标准、规范、规程等相关法规。设计方案确定后，项目开发设计人员必须严格按方案要求进行设计，保证设计质量。,上一页,下一页,返回本节首页,项目开发阶段的质量管理,在设计过程中，采取有效措施严加控制：,设计评审：在设计的每一阶段，组织有关人员对设计结果进行评审并形成文件，力求使设计的过程可靠、合理、经济、可行。,经济分析：主要研究项目设计的变化与费用、成本变化之间的关系。如计算项目成本、项目寿命周期费用。比较各种设计方案，使得成本最低。,上一页,下一页,返回本节首页,项目开发阶段的质量管理,在设计过程中，采取有效措施严加控制：,严格遵守设计过程的工作程序：必须遵循科学技术工作的客观规律，严格按照科学的设计程序进行，这是保证设计质量的客观需要。,设计跟踪：设计质量跟踪并非监督设计人员，而是要定期对设计文件进行检查、审核，发现问题要及时进行纠正。,上一页,下一页,返回本节首页,项目开发阶段的质量管理,项目质量预控：,影响因素预测,拟订质量控制计划,设计控制程序,制定检验评定标准,确定对策,编制质量控制手册,上一页,下一页,返回本节首页,资料整理,某钢筋工程质量控制程序,上一页,下一页,返回本节首页,某钢筋混凝土工程质量检验评定标准,上一页,下一页,返回本节首页,钢结构安装工程项目质量对策,上一页,下一页,返回本节首页,5.3 生产过程的质量管理,5.3.1 含义5.3.2 质量管理内容,上一页,下一页,返回本章首页,含义,生产过程的质量管理是实现设计和开发意图、形成产品质量的重要环节，是实现企业质量目标的重要保证。,上一页,下一页,返回本节首页,对投入品质量管理,转化过程质量管理,对产出品质量管理,质量管理内容,上一页,下一页,返回本节首页,事前质量管理事中质量管理事后质量管理,上一页,下一页,返回本节首页,事前质量管理,重点是做好生产过程的准备工作，包括：技术准备：工艺路线、工艺验证等物质准备：原材料、设备、装置等组织准备：组织机构、质量体系等现场准备,严把原材料关,材料选用是否合理、质量是否合格、是否经过检验、保管是否恰当都会直接影响项目质量。包括三个环节：入库检验、定期检查、使用前检验,上一页,下一页,返回本节首页,事中质量管理,事中质量管理的策略是：全面管理实施过程，重点管理工序或工作质量。具体措施包括：工序交接有检查、质量预控有对策、产品实施有方案、质量保证措施有交底、动态控制有方法、配制材料有试验、质量处理有复查、行使质控有否决、质量文件有档案。,上一页,下一页,返回本节首页,事后质量管理,一个项目、工序或者工作完成成品或半成品的质量管理称为事后质量管理；重点是进行质量检查、验收及评定。,上一页,下一页,返回本节首页,5.4市场营销与服务提供过程的质量管理,上一页,下一页,返回本章首页,市场营销 Marketing市场营销的质量职能：确定顾客和市场对产品的需求；做好产品宣传介绍；做好产品交付和服务提供工作；建立并维持信息监视和反馈系统的有效运行。,5.5 企业质量管理案例,上一页,下一页,返回本章首页,5.5.1 宏一插座5.5.2 宝洁5.5.3 海尔质量文化,5.5.1 宏一插座,欧式插座大王沈国强创业历史1983年 慈溪师桥电子元件厂 集体企业，产品只是黑白电视机的天线1989年 企业规模做到了资产500万，天线开始出口到美国1994年 整个天线产值近5000万，但竞争加剧转型插座,上一页,下一页,返回本节首页,宏一插座的转型,1994年慈溪宏一电子有限公司 开发阶段1995年 插座产值1000多万，1996年2000多万，1997年到了1个亿1997年在欧共体注册了宏一商标1999年不再为欧洲厂家做贴牌，随后占据了欧洲市场80%的份额,上一页,下一页,返回本节首页,宏一插座的质量门槛,产品被抽查：促进了产品质量的提高在德国差点丢掉1000万美元的市场先后通过ISO9000质量体系认证，英国的BSI质量体系认证，总共有2000多张产品质量认证证书专门请了台湾一家咨询公司为宏一挑刺下一个目标：SA8000认证,上一页,下一页,返回本节首页,SA8000认证绿色壁垒,1997年 美国经济优先权委员会成立了经济优先权委员会认可委员会，后更名社会责任国际SAI，制定了SA8000社会责任国际标准。其宗旨是确保供应商供应的产品，符合社会责任标准的要求，适用于世界各地、任何行业、不同规模的公司。与ISO9000标准一样，是一套被第三方认证机构审核的标准。但两者也有不同之处。,上一页,下一页,返回本节首页,SA8000认证绿色壁垒,主要内容包括：童工、强迫劳动、健康安全、结社自由、歧视、惩戒、工作时间、报酬、管理体系例如，规定工人单位时间的工资由其每天的工作时间除以当地最低消费标准来反映，所得值与标准对照，如果低于标准不能进入美国市场。,上一页,下一页,返回本节首页,5.5.2 宝洁,上一页,下一页,返回本节首页,宝洁公司在全球80多个国家和地区拥有138,000名雇员。2007财政年度，公司全年销售额近765亿美元。宝洁公司在全球80多个国家设有工厂或分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括美容美发、居家护理、家庭健康用品、健康护理、食品及饮料等。-来自中国宝洁网站,上一页,下一页,返回本节首页,宝洁：润妍,润妍是宝洁旗下唯一针对中国市场原创的日化品牌，也是宝洁利用中国本土植物资源生产的唯一产品。润妍曾经被寄予厚望，视为宝洁新的增长点，但当初普遍看好的润妍已经全面停产，退出市场。,上一页,下一页,返回本节首页,润妍的诞生过程,植物概念围战宝洁1995-1997三年酝酿推出润妍1997-2000两年遭遇灰暗历程2000-2002,上一页,下一页,返回本节首页,失败的反思,迷恋调研错失时机广告概念错位消费习惯难改变营销渠道缺少支持,市场战略上有一条规则，不能放弃战略，但是当机会大于战略时，一定要把握机会。,只注重广告拉动，而忽视渠道推动，润妍与消费者接触的环节被无声地掐断了。,上一页,下一页,返回本节首页,5.5.3海尔质量文化,美国著名质量管理专家、全面质量管理的创始人AV费根堡姆先生曾说过：“质量是一种道德规范，把追求卓越视为光荣”。海尔是把这一道德规范发挥到极至而光荣无比的企业，形成了自己独特而卓越的质量文化。,上一页,下一页,返回本节首页,海尔集团世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。,旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过5万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，2005年，海尔全球营业额实现1034亿元（约合128亿美元）。,上一页,下一页,返回本节首页,海尔营造质量文化的五步曲,树立质量理念，制定严格的质量管理规范。用行动传播质量意识，通过管理工具创新确立质量意识，靠组织机构贯彻质量意识。通过国际上通行的标准认证强化质量意识。形成自己特有的质量管理哲学和质量文化。质量文化的应用性扩散。,上一页,下一页,返回本节首页,1.树立质量理念，制定严格的质量管理规范,有缺陷的产品就是废品谁生产不合格的产品，谁就是不合格的员工质量改进是个没有终点的连续性活动，停止就意味着开始倒退海尔初期，在质量管理方面主要采取泰勒的科学管理方式，制定了符合实际情况的规章制度，做到有章可依，并严格执行，强化管理，强制提高。经过几年的努力，海尔冰箱于1988年获得了中国冰箱史上的第一块金牌。,上一页,下一页,返回本节首页,过去：1984年 没有天时 地利 人和现在：员工5万人，总资产160亿海尔理念：市场观-创造市场质量观-有缺陷的产品就是废品营销观-先卖信誉，再卖产品服务观-只要您打一个电话，剩下的我们来做,上一页,下一页,返回本节首页,克劳斯比：零缺陷（生化学家研究成果）过去：84年 产品分等级质量意识的提高不是一朝一夕客户投诉不合格冰箱，检查之后发现400多台冰箱有76台不合格。产品只有合格品，非合格品之分。88年 不盲目扩大生产89年 冰箱提价12%一枚螺丝钉的故事,上一页,下一页,返回本节首页,2.用行动传播质量意识，通过管理工具创新确立质量意识，靠组织机构贯彻质量意识,海尔传播质量意识的第一个行动就是曾轰动全国、而后被广泛传为佳话的砸冰箱事件。此外还有“现场质量代价”行动、供应商评比行动等。为了实现质量管理这一企业的核心职能，海尔各个事业部都设立了具有国际先进水平的质量审核机构质量分析室，质量管理保障工作不仅是质管处、质检处等职能部门的工作，而且贯穿于整个业务流程中，由各相关部门通力合作。海尔创新的质量管理工具主要有3E卡和质量责任价值券。,上一页,下一页,返回本节首页,3E卡,3E卡是“3E日清工作记录卡”的简称。“3E”是每天、每人、每个方面三个英文单词的第一个字母。此卡由检查人员每两小时填一次，将每个员工每天工作的7个要素（产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律）量化为价值，每天下班时将结果与标准相对照，对完成情况进行落实记录。工人先自我审核，然后报给上一级领导复核。上一级领导按其工作进度、工作质量与标准进行对比，给予A、B、C不同等级的考评结果，每人的日工资按照各自的考评等级确定。工人的工资每天都写在3E卡上，月末凭3E卡发放工资。,上一页,下一页,返回本节首页,质量责任券,质量责任价值券的使用方法是，员工每人一本质量价值券手册，手册中详细列举了以前生产过程中出现的各种问题，然后针对每一问题，明确规定了自检、互检、专检三个环节应负的责任价值及处罚金额。质检员发现产品缺陷后，当场撕价值券，由责任人签收；工人互检发现的缺陷经质检员确认后，当场给发现人以奖励，同时对漏检的工人和质检员进行罚款。质量券分红、黄两种，红券用于奖励，黄券用于处罚。,上一页,下一页,返回本节首页,3.通过国际上通行的标准认证强化质量意识,海尔在加强质量管理的过程中，除了内部积累外，还主动借助外力来推动内部的质量管理，以此为契机全面提高自己的质量管理水平。海尔先后获得的国际认证有：通过国际标准组织的ISO9001认证；德国VDE、GS、TUV，美国UL，加拿大CSA等认证。海尔为了取得国际市场上的通行证，创出世界一流的国际品牌，严格执行ISO9001认证标准，把它贯彻到从生产到销售的各个环节中去。在取得了国际上权威的认证以后，也没有自我陶醉，自我满足，而是“挑战满足感”，主动提高自己的质量标杆，实施6西格玛计划，不断根据顾客的要求进行质量改进，使产品真正符合市场要求，达到客户满意。,上一页,下一页,返回本节首页,4.形成特有的质量管理哲学和质量文化,海尔质量文化由以下部分组成：大质量理论OEC管理模式海尔质量文化,上一页,下一页,返回本节首页,大质量理论,在海尔的质量文化体系中，“质量”不仅指实物产品的质量，也指无形产品服务产品的质量，海尔重视产品的质量，更重视服务的质量，提出了“零距离服务”的理念；不仅包括狭义的质量达到检验标准，还包括广义的质量达到用户的满意，海尔人称之为“大质量”。,上一页,下一页,返回本节首页,OEC模式,O-Overall（全方位），E-Everyone（每人）、Everything（每事）、Everyday(每天)，C-Control（控制）、Clear（清理）。OEC的意思是每天的工作每天完成、清理，并且每天都要有提高。海尔人将其提炼为“日事日毕，日清日高”八个字。OEC管理模式是全面质量管理原则的具体体现。,上一页,下一页,返回本节首页,OEC模式,以电冰箱的生产为例，电冰箱的生产共有156道工序，有545个工位责任区，海尔公司把全部的生产与管理的责任都分解落实到每个人头上。经过这样长期的持之以恒，海尔集团的员工形成了良好的工作习惯与管理模式，真正做到事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。,上一页,下一页,返回本节首页,海尔质量文化,6S（整顿、整理、清洁、清扫、素养和安全）现场管理办法和6西格玛质量管理办法，吸纳了日本质量管理大师 Masaaki Imai 5S运作的思想。6S自检站 绿色的大脚印海尔虽然做得很出色，但从不自满，永远战战兢兢、永远如履薄冰。抱着这种心态，海尔人很善于向外界学习，将科学的管理方法和成功经验纳入到自己的管理体系中去，为我所用，充实丰富了自己质量文化的内涵。海尔从日本借鉴了6S现场管理法，从摩托罗拉公司借鉴了6西格玛质量管理办法。,上一页,下一页,返回本节首页,5.质量文化的应用性扩散,经过十多年的卓绝努力和苦心经营，如今，海尔文化，尤其是其核心质量文化已成为海尔珍贵的无形资产。海尔实现了这一无形资产的应用性扩散。海尔兼并企业时首先派去的是文化官员。海尔6S大脚印从青岛搬到了美国“负激励”变成了“正激励”,上一页,下一页,返回本节首页,thank you very much!,谢谢！,上一页,退出,返回本章首页,