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SIX SIGMA 实践,http:/(海量营销管理培训资料下载),平均,距离/5=平均距离 标准偏差,认识波动,“家有几口？”,请读下列短文，并找出共有多少个“口”规则：1.占、白、中、户、巨、硕、居、群、含、等字不计为含口汉字 2.知、识、京、问、向、高、职、员、名、营，等字计为含口的汉字。其中 高、营 计为含2个口,私营业主收入位居榜首 从高收入人群的职业排行中，位居榜首的是私营企业经营者，月收入达14984元。其余，依次是股份制单位负责人、事业单位负责人、三资企业中方高级管理者、国有企业负责人。“知识+人才=资本”，集学识、专业技能、商业头脑于一身的专业人员成为高收入群体中最抢眼的一族。以法律专业人员为例，月人均收入达到14333元，仅次于私营企业主，IT产业、信息产业等高科技、高新技术产业的从业者的收入也在增加。收入最高的前20种职业排行为：私营企业经营者、法律专业人员、股份制企业负责人、导游、演员、职业股民、个体经营者、影视制作人员、大中小学教师、其他自由职业者、事业单位负责人、证券业务人员、三资企业中方高级职员、IT行业从业者、卫生专业人员、国有企业负责人、购销人员、新闻出版文化工作者、其他专业技术人员、自由撰稿人。,“我们的工作质量？”,频次,规格,过程的波动性,过程过程特性,.,.,.,.,输入变量控制变量,输入变量干扰变量,输出：Y产品特性,1.剔除特殊原因的波动 2.减少分散,集中到目标值,Six Sigma基本方法,Six Sigma 传播,Bill Smith 报告书:大部分的产品在生产 时都发生过Rework Mike Harry的具体实践战略 1988年 第一次颁发MALCOM BOLDRIDGE奖 后来,传播到Texas Instrument,ABB,Allied Signal,GE,Polaroid,Nokia，Lockheed Martin,Sony等公司。,Six Sigma 传播,所有的业务都是PROCESS,Six Sigma统计性思考,旅行时等待行李的时间,银行的 等候时间,上班路上的时间,过程结果存在偏差，偏差造成顾客不满,Six Sigma统计性思考,顾客感受的品质,生产者主张的品质,Six Sigma统计性思考,减少偏差,站在顾客立场上减少偏差,Six Sigma统计性思考,构筑“统计性思考方式”,资源,产品/服务,Input,Output,Process,Six Sigma统计性思考,认识我的业务,Input,Output,Process,Supplier,Customer,顾客的抱怨是：,业务的问题是：,Whats Six Sigma？,一个统计学的概念,一项提高质量的行动,一种提高企业竞争力的战略,一种企业文化,1,2,3,5,6,4,-6,-5,-4,-2,-1,-3,99.73%,99.9937%,99.999943%,99.9999998%,正态分布特性,统计学 Six Sigma,0.00125 PPM,3.4 PPM,是表示散布的尺度。6水准是在规格内可以容纳 6倍。,统计学 Six Sigma,统计学 Six Sigma,65432,PPM,99.9996699.976799.37993.319369.1463,%,合格,不合格,Level,3.4 233 6,210 66,807308,537,无论做什么，1百万次允许出现3-4次错误,高质量 Six Sigma,服务业示例,制造业示例,250份申请表中43份有错误52个错误每份表格有4个机会,750个芯片中97个次品99个缺陷每个新片有150个出错机会,现象,次品率,单位产品缺陷率,机会缺陷率,百万次机会缺陷率,0.172,0.129,0.208,0.132,0.052,0.0046,52000,460,43250=,52250=,52（2504）=,52（2504）106=,97750=,99750=,99（750150）=,99（750150）106=,缺陷,顾客不满失去市场,质次成本利益损失,3.1,4.8,2.评估,3.分析,4.改进,5.控制,定义问题领域,问题定量化,影响因子分析,致命因子导出及最适化,改善效果维持,高质量 Six Sigma,MAIC 事例(面包工厂),12 阶段的 Process,过程要素,Step 1.CTQ 是什么(CTQs/Y),松软程度 质感 色感 新鲜度 口味,Y=口味!,M测量,对顾客来说重要的是什么？,然而.这样的系统是正确的吗？,Step 2.对于 CTQs/Y 的性能标准定义,M测量,怎么测量我们的口味（Y）呢？口味鉴定团 10点为满点，取整数(110点)目标:平均点数8点 要求事项:未满7点时不合格,如何解决这个问题呢 蒙住检查员的眼睛，抽取若干块 面包用于检正 为了反复性从一块面包的不同部 位取样 对同一块面包的不同部分进行同 样的检查=反复性 各位检查员对面包的各个部分进 行同样的评价=再现性,反复性/再现性;提出适当的测定方法,检查员,块 1 块2 块3,A 5 8 9 B 4 9 1 C 4 9 2 D 8 9 8 E 4 8 2 F 5 9 1 G 8 9 2,Step 3.Y 的测量系统评价,M测量,这是 3 水准的 Process！,7 个缺点(7点以下),24 个(评价团评价的面包数),=,.292,1,000,000块面包中有缺点的面包为 292,000 块,即,对于此问题如何解决呢？在正常条件下烤几只面包 请鉴定团进行再评价 平均评价点数为 7.4点 但是，看来散布太大,Step 4.对 Y(味道)进行商品能力设定,A分析,如何确定改善(Improvement)呢？竞争对手 Benchmark 聚焦缺点(例如,对于味道评价未满 7点的面包)可以允许的 Sigma 水准设定 根据上述状况设定改善目标,5 水准的 Process 是充分的!,1,000,000-100,000-.10,000-.1,000-.100-.10-.1-,2 3 4 5 6 7,BETTER BREAD 面包制造过程,最强的竞争对手,有改善余地的部分,DefectsPer Million,Sigma 水准,Step 5.对于 Y(味道)确定改善目标,A分析,如何决定可能的散布原因呢(Xs)?面包师们 Brain-storming 可能的原因:-使用的食盐量-面粉商标-制作所需要的时间-制作温度-发酵粉商标,多样的要因:面包师，供给的材料，管理,Step 6.Y(味道)的散布原因把握,A分析,如何选别散布原因(Xs)呢？设计试验 散布的潜在原因多样化分析 对通过实验的面包请鉴定团 进行鉴定 对于上述事项总结，从中找 出核心要素原因,聚焦于核心少数的原因,Step 7.潜在散布原因(Xs)选别,I改善,如何寻找核心少数的要素(X)和 味道(Y)的关系呢？比较：仔细进行实验 焦点:Oven 温度 325375度 3个商标的面粉 RUN 温度 面粉商标 1 325 A 2 325 B 3 325 C 4 350 A 5 350 B 6 350 C 7 375 A 8 375 B 9 375 C,结果:350度，商标为A的面粉是最佳的组合,注意：对于时间而言，只有有影响的温度才是重要的要因,Step 8.Y 与核心少数 X 之间 正常关系把握,I改善,Oven 温度控制如何保障呢?据资料显示 350度(5度)是味道散 布最佳的温度 特殊情况除外使用A 商标的面粉 BETTER BREAD 准备特殊情况时供应面粉的供应业体,但是.我们的测定系统确实正确吗？,Step 9.对核心要素(X)设定公差,I改善,如何解决这个问题呢？我们公司的温度计量器的正确性确立 准备 Benchmark 比较用计量器 租用其他单位高品质的计量器 结果比较,我们的计量器正确度确认完了,Step 10.X 测量系统检正,C控制,怎样解决这个问题呢？烤炉个数检查 时间别其他温度监视 聚焦工程能力 散布程度把握,散布很好.平均值很高,30,345,OVEN 个数,温度,346,357,25,20,15,10,5,Step 11.控制核心变量 X 评定工程能力,C控制,后续如何进行?烤炉温度每日点检 新的面粉供应商利用频度 数点检(例,对C商标频 度数点检)周期性检正单收集及口味 评价 结果图表化,而且.时间别其他数据作成,354353352351350349348,1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25,Step 12.对 X 实施 Process 管理系统,C控制,工程 Mapping,多变量 研究,DOE,控制计划/SPC,因果矩阵和 FMEA,Break through突破?,优化工程/产品,+30 输入,8-10,4-8,3-6,10-15,理解 Y=f(x1,x2,.,xn)!,工程能力,选定,Graph分析,舍弃,假设验证,回归分析,舍弃,舍弃,DOE实验,舍弃,致命因子,CTQ管理,相关关系小,P0.05,P0.05,P0.05,头脑风暴,全部因子,相关因子,假想因子,重要因子,少数因子,假致命因子,致命因子,Six Sigma 步骤,Data Driven,MeasureEverythingThatResultsInCustomer Satisfaction,“METRICS”,数据驱动进步,指标的含义,Six-Sigma Training6 Sigma培训,Teaming,Project Management,Software,Lean,Statistics,DOE,SPC,建立团队,项目管理,软件,统计,试验设计,制程控制,瘦化,Data Driven,Black Belts Job,Data-Information,Root Cause Xs,Solution,team expertise,数据,信息,团队的经验,解决,根因,黑带的工作,如何改进？,Data Driven,Six Sigma 六个主题,Six Sigma 给我们,Six sigma 活动,R&D,T/Q,MFG,D M A I C,D M A I C,I D O V,6,“三个领域”,波 动,周期时间,产 出,“多接近目标”,“多少”,“多快”,实施的战略是 Six Sigma,Six Sigma 活动,“三个对象”,波 动,周期时间,产 出,改进项目,利润,成本,承诺,顾客满意,市场份额,收入,过程设计 产品设计,底线循环 顶线循环,Six Sigma 活动,“顶线、底线贡献”,流程的三种战略,流程改进,流程设计/再设计,流程管理,Six Sigma 活动,Y=f(Xn),客户要求,战略目标,业务工作质量,达到目标的必要手段,利润,顾客满意度,流程变量 人员、周期、技术,对顾客满意的关键影响,业务总体效率,流程输入的质量,Six Sigma 活动,流程变量,“BIG Y”,6sigma,6sigma,6sigma,供应商,制造,设计,QC D,提供顾客 6质量的产品,Six Sigma 活动,范围,顾客满足,ManufacturingSIX SIGMA,TransactionalSIX SIGMA,LSL,USL,Cp 2.0,Cpk1.5,R&DSIX SIGMA,问题(CTQ)改善,对CTQ的 Six Sigma Process,-6,+6,Six Sigma 活动,目标,Six Sigma 黑带计划,高层决策人 革新结果的承担者 提供资源和支持，评价效果,高级黑带 选择、培养、指导黑带和绿带 经验和统计技术丰富,Champion,Master Black Belt,专职的改进专家 并有领导能 力 受到尊重并有权 威实施革新 年轻的、有生气 的 并热衷6,Black Belt,本岗位进行6 项目 承担其中 部分工作,Green Belt,在所熟悉的领域,使用基础的统计,攻关和质量工具积极地参与持续改进小组在黑带的指导下根据需求提供培训和咨询,绿带的职责,Six Sigma 黑带计划,具有在持续改进项目中使用先进工具的经验和领导能力通过领导,咨询和培训推动统计,攻关和质量工具的有效使用.指导黑带和绿带候选人.在组织内部与外部进行知识交流.,黑带项目的等级,黑带的职责,Six Sigma 黑带计划,全职黑带 高级至少5年在工业领域应用统计方法的经验.黑带发展进程的领导者.指导绿带,黑带和大师级黑带候选人.,大师级黑带的作用,黑带项目的等级,Six Sigma 黑带计划,Champion,定义：.能掌管全面事务的公司高层管理者.能组织掌管全面的黑带发展项目并使其合符 标准作用角色:.为黑带工程控制资源.为黑带工程制定应达到的需求和应尽的责任.定期参加评论黑带工程的状况.任命黑带工程管理人,Six Sigma 黑带计划,黑带项目资助者(Sponsor),定义：掌管组织和财政的中上级管理者（为个人黑带的成长提供必要的资源）角色:.在工程期间和完成以后，支持和促进黑带的利用.确定和指导黑带候选人项目以及在培训过程中增 加的训练.推荐黑带候选人才,The manager of BB/GB,Six Sigma 黑带计划,Belt 制度,等级,概要,ROLE,资格,MasterBlack Belt（MBB）,Black Belt（BB）,Green Belt（GB）,Six sigma technical leader 具备技术性 background skill,对 neck 课题 执行full time project,对 neck 课题 执行 part time project,BB/GB 指导 project完成决定者 验证效果真实性 教育,执行 project 改善Team leader Team 员TOOL教育,执行 project,改善Team leader,专职人员 4 project完成 培训考试合格,3 project完成 培训考试合格,2 project完成 培训考试合格,Six Sigma 黑带计划,准备Six Sigma,接受 Six Sigma 的第一步是做出革新的决定 学习并运用提高你团队绩效的方法。Six Sigma 管理法对你的管理过程的影响深 度，取决于你希望多大程度运用Six Sigma 工具和追求的目标。,对未来商业之路的评估 是否有能适应变化的战略计划？是否有机会？团队是否有迅速反应的能力？评估当前绩效 是否达到销售目标利润目标？满足顾客效果如何？公司的效率如何？返工和浪费是多少？评估体系和改进能力 现行的改进活动效果如何？是否有充足的数据评价效果？公司的交叉过程管理得怎样？,准备Six Sigma,估计潜在收益 估算返工低效率顾客不满的损失，估计减少这些费用的总额即是实施 SIX SIGMA 的收益判定回报期 完成首期活动须 69个月。回报期的长短取决于你选择的项目费用 直接/间接人工费，教育费/咨询费，改进活动实施费。,准备Six Sigma,Six Sigma 活动指南,辨别核心流程和关键顾客 定义顾客需求 评估公司当前绩效 识别优先顺序、分析和实施改进 Six Sigma(6)管理体系构筑,Six Sigma 实施指南,业务转型,战略改进,问题解决,目标,目 标 陈 述,组织文化的变更如：树立以顾客为中心,关注战略性的弱点或机会：如：减低市场投诉,解决特殊问题如：包装破损改善,Six Sigma 实施指南,可行性,资源,注意力,可接受性,参与者，时间，预算，是否有其他活动同时进行？,整个公司同时可开始多少项 活动，员工的注意力能否集中？,人们是否持反对态度,可行性陈述,Six Sigma 实施指南,耐 性,成果出现前的忍耐时间,马上获得收益是证明 SIX SIGMA价值的最好方式。但取得短期利益不是SIX SIGMA 的主要目的，SIX SIGMA 的真正目的是创造出这样的组织：以顾客要求为基础而这些只能通过长期的整体上的努力才能得到,耐 性 陈 述,Six Sigma项目选择 成功改进活动的关键,项目选择要点,1.高级领导人要掌握界定 6项目的技术2.启动适当数量的项目3.适当规定项目的范围 有意义，可管理4.既关注短期收益又关注潜在收益,项目选择步骤,1.选择信息来源（GIGO）2.成为6项目的资格：“当前”与“预期”或“需要”存在差距 不能清楚解释原因 解决方案无法预先决定，最优方案 不是显而易见的,Six Sigma项目选择 成功改进活动的关键,项目选择步骤,3.决定项目的标准 回报或业务利润 可行性 对组织的影响5.活动方案陈述,使最佳项目和公司的具体业务，公司需要，增加收益满足顾客相吻合,Six Sigma项目选择 成功改进活动的关键,项目选择步骤,5.选择方案的注意事项 可靠。以外部顾客为中心 问题和目标文件化 活动方案不要太多 不要太大的方案 被选责的方案要有充分的理由 6.选择实施活动模式DMAIC,Six Sigma项目选择 成功改进活动的关键,Six Sigma 实践的通用模式,引入Six Sigma 的四阶段十二步骤,最高管理者承诺,推进者决定,高层管理意识转变,企业战略,选择人员,课程,初步结果,评定,确定目标,要求结果,恒心,恒心,规划,培训,测量,持续改进,Six Sigma 推行步骤,1.总经理动员会 2.推行委员会成立 3.推行计划目标 4.全员教育计划,推进者决定,规划,最高管理者承诺,高层管理意识转变,企业战略,1.高层人员的意识培训2.实行人员教育 示范课题完成3.结果验证 财务贡献,选择BB人员,课程,培训,初步结果,Six Sigma 推行步骤,1.建立改善小组 2.现况分析 3.导入质量信息系统 4.工厂推行SPC 5.计算质量成本,评 定,确定目标,测量、分析,要求结果,Six Sigma 推行步骤,以BELT制度确保系统地改进活动：1.确立改善目标 2.优化关键过程 3.控制监督关键过程,改善、控制,Six Sigma 推行步骤,Six Sigma Success Story,Motorola ROI 1987-1994 Reduced in-process defect levels by a factor of 200.Reduced manufacturing costs by$1.4 billion.Increased employee production on a dollar basis by 126%.Increased stockholders share value fourfold.,AlliedSignal ROI 1992-1996$1.4 Billion cost reduction.14%growth per quarter.520%price/share growth.Reduced new product introduction time by 16%.24%bill/cycle reduction.,General Electric ROI 1995-1998 Company wide savings of over$1 Billion.Estimated annual savings to be$6.6 Billion by the year 2000.,回报,0,500,1000,1500,2000,2500,1996,1997,1998,1999 estimate,Cost,Benefit,Six Sigma Progress(in millions),6 Sigma项目的进程,百万,投资收益,Six Sigma Success Story,谢谢！,Thank you！,