管理学第七章课件.ppt

第七章 组 织,组织是人们为了实现某一特定目的而形成的系统集合，它有一个特定的目的，由一群人组成，有一个系统化的结构。,“组织结构”是关于组织内部单位、职务、权利、规章的框架体系。,组织工作就是设计和维持一种有助于有效的集体活动的组织结构的活动过程。具体而言，组织工作是指根据组织目标，将实现组织目标所必须进行的各项活动和工作加以分类和归并，设计出合理的组织结构，配备相应人员，分工授权并进行协调的过程。,“组织设计”是指通过专业化分工建立或改善组织结构，使各部分相互有机地协调、有效地实现组织目标。一个经过悉心安排的组织结构，有利于员工执行职务和进行决策。,第一节 组织的原则,一、劳动专业化的原则,二、部门化的原则,三、管理幅度的原则,四、统一指挥的原则,五、组织原则的总结,一、劳动专业化的原则,劳动专业化是指，将组织的工作划分为若干种类，每种类工作又划分为若干步骤，个人指单独完成每种类工作的一个步骤。,劳动专业化是降低人工成本、增加生产效率的不尽源泉。,亚当斯密对分工的论述,亚当斯密发现劳动分工原则在许多工厂都能成功地得以运用，大大提高劳动生产率。因为：第一，每一个劳动者的熟练程度提高了；第二，节省了通常由一种工作转到他种工作所损失的时间；第三，发明了许多机械，简化和减少了劳动，使得一个人能够完成许多人的工作,专业化对经济效益的影响,细致专业化分工的好处可以从经济的角度来计算出来。当把工作分得更细小时，可获得更多的产出；但必须投入更多的人力和资本来完成这些细小任务。在达到某一点时，专业化分工的开支（资本和劳力）开始超过专业化所提高的效率（产量），而每一个单位产出的成本也开始增加。,二、部门化的原则,劳动分工创造了专业化人员及其活动，也对协调提出了要求。将同类专业化人员及其活动归并到一个部门，在一个管理者指导下工作，就可以促进协调。所以在开始构造组织活动时，先得分析组织的主要活动。所谓的部门化的原则就是将组织中的工作活动按一定的逻辑安排，归并为若干个管理单位或部门。划分部门有一定的标准：一般相似的职能应组合在一起，有联系的相关职能可归并一处，合并不同的职能以利协作，有利害冲突的职能应分开，尊重传统的习惯及工作守则，有利于满负荷工作量。一般来说，任务分组的依据可分为两大类：（1）产出；（2）内部操作。,（一）以产出为中心的基础,普遍使用的以产出为中心的三种基础是:产品顾客地理位置,1、产品型部门化,产品型部门化是把生产一种产品或产品系列的所有必需的活动组织在一起。在多品种大规模的企业中，按产品系列对企业活动进行分组日益普遍，把那些战略上一致、竞争对象相同、市场重点类似的同类业务或产品大类归在同一个部门，称为产品部门化。产品部门化的优点是有利于专用设备使用，最大限度发挥个人技能和专门知识，有关产品的某些活动易于结合和协调，从而提高决策速度和有效性。对于产品部门的经理来说，能切实地承担利润的责任。而对于总经理来说，能更清楚地评价每一系列产品对总利润所做的贡献。可是产品部门化也存在固有的缺陷，各产品部门分别须配备各类职能专家，管理成本上升；每一产品经理都处在相对独立的地位，需要具备综合经营的能力，然而他们关心的是本部门的产品，所以，总部必须掌握足够多的决策权和控制权，才能使整个企业不分化。,2、顾客型部门化,顾客型部门化是按其服务的顾客为基础来组织各类活动的。顾客部门化，是每个部门所服务的顾客都有一类共同的问题和要求，需要对应的专家，才能予以更好地解决。以用户为对象，根据用户的利益来进行活动分类，设立相应的部门。例如，银行为向用户提供优质服务，分别设立商业信贷部、农业信贷部和普通消费者信贷部等；证券公司根据所服务的顾客资金的多少分别设立大户室、中户室和散户厅等；在教育系统也根据不同年龄，不同学历程度，提供了各种规格的学校，附设不同程度的课程以便为不同类型的学生服务。顾客型部门化是按不同“顾客”分类，进行多种特殊的服务，它的优点是：有助于集中用户的需要，使提供服务方对用户更为了解，有利于发挥在特定用户领域内的专家们的专长。此类方法主要缺点是，因为用户不同需要内行的专家与管理者，这类人员由于顾客类型与需求量的发展不平衡，得不到充分地使用；有时对顾客明确分类有难度，对不同顾客的需求矛盾协调有困难。,3、地理位置部门化,地理位置部门化是按其所在地点来组织活动。它在许多具有分散市场的组织中是很流行的。按地理区域成立专门的部门，即地区部门化。原则上把一个规定区域或地区内所有的活动组合在一起，委任一名经理管理，这是许多全国性或国际性的大公司，如多国公司等常采用的组织形式。按地区划分部门的优越性是利用当地的劳动力和推销人员，熟悉当地市场和各类政策，反应迅速灵敏，有利提高经济效率，便于区域性协调，特别适宜培养综合性经营管理人才，而且他们的成绩便于评估最大缺点是管理成本高，为高层经营管理增加难度，需要较多的具有全面管理能力的人才。,（二）以内部操作为中心的基础,1、职能型部门化职能型部门化是按职能对生产经营活动进行分组，是一种最普通的划分部门的方法，即概括企业活动的类型，将相同的或类似的活动归并在一起作为一个职能部门，如企业中的生产、销售、财务、采购、运输等活动。这是组织活动中最广泛采用的基本方法，几乎所有企业组织中都存在这种形式。按职能划分部门符合专业化分工的原则，有效利用人力，简化了训练，易于监管指导，专家集中在同一部门，内部活动容易协调。但职能部门化也带来不利因素，各部门忠于某一职能，本位主义抬头，只见局部少考虑全局；对出现责任与绩效时很难分清属于哪一部门。,2、过程型部门化,过程型部门化是按照组织活动的特定阶段，按生产活动的不同工艺过程或设备来划分部门称为过程型部门化。过程型部门化的优点是充分利用专业技术与技能，简化培训，能发挥经济优势。其缺点是部门之间协作有困难，不利于管理人员综合能力培养。,三、管理幅度的原则,管理幅度，也称为控制幅度或管理宽度，指一个管理者能有效地直接管理下属的人数。因为一个管理人员有效的管理下属的人数总是有限的，那就必然产生了管理层次。管理层次指一个组织内所设的行政指挥机构分几个级别。管理幅度的概念很重要，因为它在很大程度上决定了组织的层次和管理人员的数目。传统观点主张窄小的跨度，通常不超过6人。,四、统一指挥的原则,统一指挥原则指每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责。没有人应该向两个或者更多的上司汇报工作，否则，这样的下属人员就可能要面对来自多个主管的冲突要求或优先处理要求。应当对组织的活动作出明确的规定，让每位主管人员分管某一项工作。统一指挥的优点表现在：1、形成政策与行动的一致性；2、使缺乏信息和技能的下属少犯错误，以减少损失；3、充分综合利用有特殊技能的专家；4、有利于加强控制。,指挥系链与统一指挥原则,指挥系链就是一系列上级与下级之间的关系。从组织最上层总经理开始往下直到非熟练的工人，管理的指挥系链象一座金字塔。指挥系链是决定权力、职责和联系的正式渠道。由于组织现象的复杂性，人们认为任何人都不应该受到一个以上的上级的直接指挥。统一指挥原则强调下属只执行来自一个上级的权力和命令，并只和这个上级联系。统一指挥原则与权力原则是直接相关的。权力原则规定，必须从上到下建立不中断的指挥系链。同时，古典组织理论认为当情况需要的时候，有必要给予越过正式系链的机会。考虑到这一点，法约尔建立了法约尔桥。他提出，只要其他相应的上级事先同意了在哪些情况下可以交叉联系，应给予下级权力，让他可以和指挥系链以外的同事直接联系。,五、组织原则的总结,组织原则虽然是来自于古典组织理论，但它已经是现代管理理论的重要组成部分。古典组织理论强调正式组织结构的设计以达到协调的作用，它赖以建立的四大支柱是:1、劳动分工；2、指挥系统（等级与职能结构，即部门化原则）；3、控制幅度；4、结构。各种管理原则，如分工、控制幅度、统一指挥、部门化、职权等则是古典管理学派组织理论的基石。一般说来，人们认为古典组织理论主要强调组织的结构，他们提出的设计与集权结构相似。,第二节、组织结构的维度,一、形式化,二、专业化,三、标准化,四、权力层级,五、复杂性,六、集权程度,七、职业化,八、人事比率,一、形式化,形式化也被称为正规化，简单地说，形式化是指组织依靠规章、条例和程序等正规文件引导员工行为的程度。具体地说，形式化是指规章、程序和书面文件，如政策手册和工作描述等，这些规定了职工的权利和义务。有证据表明。大型组织具有更高的形式化程序，原因是大型组织更依靠规章、程序和书面工作去实现标准化和对大量的职工与部门进行控制。与之相反，小型组织则可以通过管理者的个人观察进行控制。形式化也可能提高大型官僚制组织中更加规范的和非人格化的行为和作用方式，相反，在小型松散的组织中则多是自发的偶然性行为和社会性作用方式。,二、专业化,专业化是指组织工作及事务细分至不同职位的精细程度，或者说专业化是将组织的任务分解成为单个工作的程度。专业化程度越高，每个员工就只担当专门而狭窄的职务。反之，亦然。随着现代科学技术发展的日新月异，劳动分工越来越精细，并且出现了许多新的专业化的工作及其岗位。专业化分工越细，用机器来替代人的体力与脑力劳动越成为可能。专业化能使掌握各种专门化知识和持有不同劳动技能的人各尽所能，充分有效地发挥他们的专业技能，并获得比非专业人士高得多的报酬。,三、标准化,标准化是指性质相近的工作活动以同一的工序或方式运作的高低程度。例如，连锁快餐店的标准化程度很高，各项工序都被仔细列明其运作情况，不同分店会以同样方式去进行经营。事实上，标准化既包括组织运作的过程的标准化，也包括组织工艺技术、方法的标准化和组织的行为准则与制度、规则等多方面的标准化。一般来说，组织规模越大，采用的是常规科技，工艺技术越成熟，组织的标准化程度就越高。,四、权力层级,权力层级描述谁向谁负责及汇报，以及每一个管理人员的控制幅度。简言之，当控制幅度越窄，管理的下属越少，管理层次就越高。反之，控制幅度越宽，管理的下属越多，管理层次越低。权力层级是现代组织的重要特征。现代组织是高度专业分工的组织，组织中最重要的权力过程反映了更深层次的组织关系，而不管这种关系是纵向关系还是横向关系。一个组织结构的设计，其权力、权威与控制系统是最重要的环节。组织正是通过权力层级而得到治理。在组织结构中，相应的决策权力被分配给不同权力层级的职位以及与这些职位相联系的个人，并且建立起了正式的权威配置制度。通过权力层级的建立，就有了沟通与报告的制度和渠道，组织的活动才得以展开。可以这样说，组织的权力层级是一幅图景，它描绘了组织治理并展示了谁在控制和决定组织的活动。,五、复杂性,复杂性是指组织内活动及单位的数目。具体地说，复杂性是指组织管理层次制的层数（纵向复杂性）及部门和工种的数量（横向复杂性）。从垂直方面看，组织的层次越多，其复杂性程度越大。从水平方面看，组织内部的部门及职位越多，组织就较复杂。此外，当一个企业的分支机构越多，它的区位性复杂程度就越大。,六、集权程度,集权程度是指组织内决策权力的分布及集中情况。若各项决策权力集中于高层管理人员手中，则集权程度就高。反之，则低。集中化是指拥有决策权力的层级制。在集中化的组织中，决策是由高层做出的，而在分权化的组织中，类似的决策在较低的层次上做出。组织规模的研究表明，组织规模越大，就越需要分权化。较大的公司应追求授权制，以尽量在较低的层次上做出决策，否则整个组织的决策就太慢。,七、职业化,职业化是指总体雇员的学历水平高低与他们所接受的培训经验的多少。如果需要组织的员工花费很长的时间来进行培训或训练，才能掌握从事该项工作必须的技能、技巧和专业知识，则该项工作被认为有较高的职业化特性。如果组织进行活动所要求的完成的工作任务，都需要或大多数都需要必须的经过长期培训或训练才能具有的技能、技巧和专业知识，则可以认为该组织具有较高的职业化特性。经验表明，职业化特性是与组织员工所接受的培训或训练有关，职业化特性一般通过员工的平均受教育年限来衡量，如医药行业可能高达20年，而从事建筑业则可以不足10年。从市场调查情况来看，被人们称为“第四产业”的管理咨询业、设计业、信息服务业等，所需要的职业化特性最高。,八、人事比率,人事比率是指各类人员所占总雇员的百分比。包括行政人员的比率、策划和支援人员的比率、直线人员的比率等。最经常研究的比率是管理人员比率。对管理人员比率的研究出现了两种模式:第一种模式是高层管理人员对雇员总数比率在大型组织中实际较小。第二种形态是关于其他人员的比率，如办事人员和专业人员，在组织规模中的比例趋于增加。,第三节、影响组织结构的因素,一、战略,二、环境,三、技术,四、规模,一、战略,组织结构是帮助管理当局实现其目标的手段。因为目标产生于组织的总体战略，所以战略通过目标影响结构，这是顺理成章的。如果管理当局对组织的战略做了重大修改，那么就需要修改组织结构以适应和支持这一战略调整。对战略结构关系的第一个重要研究是艾尔弗雷德钱德勒对美国100家大公司进行的考察。在追踪了这些组织长达50年的发展历程，并广泛收集了如杜邦、通用汽车、新泽西标准石油及西尔斯等公司的历史案例资料后，钱德勒得出结论：组织战略变化先行于并导致了组织结构的变化。,具体而言，钱德勒发现组织通常起始于单一产品或产品线生产。简单的战略只要求一种简单、松散的结构形式来配合，职能制结构（U型组织）即可满足要求。这时，决策可以集中在一个高层管理人员手中，组织的复杂化和形式化程度很低。当企业发展壮大以后，它的战略变化了，在既定的产业范围内扩大了活动内容，向纵向一体化方向发展，因而使组织之间相互依赖性增强，从而产生对协调手段的要求，就需要重新设计组织结构，按职能来建立专业化的组织单位。企业发展顺利，当它再进一步成长以后，很可能进入产品多样化经营阶段。这就要求组织结构进行再一次的调整，以适应高效率的节奏。多样化产品的战略，要求组织结构能有效地配置资源，控制工作绩效，保持各单位之间的协调。此时，组建事业部制（M型组织），能达到上述的要求。由此而见，随着企业战略从单一产品向纵向一体化，再向多样化经营的转变，组织结构将必然从更具弹性形式转变为更为机械的形式。,战略影响组织结构的观点,二、环境,环境是指组织之外的一切因素，一般来说，人们往往认为，环境是指对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量。环境给企业带来不稳定性，企业需要对此作出部署以减低其承受的风险。组织不能自给自足，它必须同环境发生相互作用、并受环境的影响。因为组织依赖环境作为投入的来源和产出的接受者。一个组织是一个与其具体环境相互作用、相互依存的系统。环境由于它的变化程度和复杂程度，包含很多不确定性。环境的不确定性是不可预料的，一个组织面临的环境不确定性越大，环境对组织选择和决定自身命运的自由的限制就越大。由此可见，环境也是组织结构的一个重要影响力量。从本质上讲，在稳定的环境中采用机械式组织结构最为有效；而在动态的不确定环境中更具弹性的有机组织结构则最为匹配。,组织结构如何适应环境：,1、企业可以增设部门及专人去处理环境带来的挑战及要求，如环境审视、研究预测、公共关系等工作。2、企业可以安排一个较为灵活性的结构，包括权力下放和较少的制度性束缚。3、企业可以鼓励团队工作，加强不同部门之间的联系和合作，以应付外部压力。较高的复杂性、低的形式化及集权程度，有助于企业组织面对不稳定环境的适应。,三、技术,上个世纪60年代初期，英国学者琼伍德沃德（Joan Woodward）提出，组织的结构因技术而变化。琼为了确定统一指挥和管理幅度等组织原则与公司成功之间的相关程度，对英国南部的近100家制造企业进行了调查。她一直无法从所收集的数据中得出任何相关关系，直到她按生产规模将这些企业划分为三种类型：单件生产、大量生产、连续生产。这三种类型反映三种不同的技术，他们在技术复杂程度上依次提高。伍德沃德发现的相关关系有：第一，这些技术类型与相应的公司结构之间存在着明显的相关关系；第二，技术与结构之间的“适应度”与组织绩效密切相关。伍德沃德的结论：这三种类型企业中，每一类型都有其相关的特定结构形式，成功的企业都是那些能够根据技术的要求而采取合适结构的企业。制造业企业的组织结构并不存在一种最好的形式。单件生产和连续生产企业，采取有弹性（有机）的组织结构最为有效；而大量生产企业与机械式结构相匹配，则是为有效的。,琼伍德沃德对技术、结构和效能的研究,查尔斯佩罗的研究,伍德沃德的技术分类法的主要缺陷是，它仅限于制造业组织。由于制造业企业指代表所有组织的不足半数，如果将技术与结构关系的思想适用于所有组织，就必须以一种更一般化的方式对技术加以分类。查尔斯佩罗首先完成了这一工作。,佩落使用两个变量对技术加以考察：1、成员在工作中遇到的例外情况的数目，该变量称为任务多变性；2、为寻找妥善解决例外问题的有效方法所采取的探索过程的类型，该变量称为问题可分析性。,根据这两个变量，佩罗构建了一个22矩阵。该矩阵的四个象限代表四类技术：常规技术、工程技术、手艺技术、非常规技术。,查尔斯佩罗的研究,查尔斯佩罗的研究,常规技术，只有少量的例外，问题易于解决。用来生产钢铁和汽车或者提炼石油的大量生产过程，就属于这一类。工程技术，有大量的例外，但可以用一种理性的、系统的分析来处理。桥梁建设属于这一类。手艺技术处理的是相对复杂、但少量例外的问题。家具和皮鞋的修补属于这一类。非常规技术以诸多例外和问题难以分析为特征。航天业务涉及大量该类技术。佩罗认为，如果问题是可以按部就班地进行系统分析的，则适宜采用常规技术和工程技术；问题只能以直觉、猜测和不能加以分析的等经验来处理的，则需要采取手艺技术和非常规技术。同理，如果经常出现新的、不熟悉的、不平常的问题，适宜采取工程技术和非常规技术；而如果问题是熟悉的，则常规技术和手艺技术更为合适。,查尔斯佩罗的研究,上述结论对技术组织关系意味着，控制和协调方式必须因技术类型而异。越是常规的技术，越需要高度正规化和集权化的组织结构。反之，非常规的技术，要求更大的结构灵活性，组织应该以分权化、低程度的正规化为特征。介于两者之间的，如手艺技术要求问题以丰富的知识和经验加以解决，这意味着组织需要分权化。而工程技术，虽有很多例外情况，但可以采用系统的分析过程和方法，因此应当分散决策权限，并以低正规化来保持组织的灵活性。,四、规模,组织的规模对其结构具有明显的影响。一个大企业，人数众多，内部分工也较细。为了方便对员工的监督，大企业会多设层次和部门，也会较多采用规章条文去影响员工行为及工作进度。一般地，大规模的组织要比规模小的组织更趋向于高程度的专业化和横向及纵向的分化，规则条例也更多。但是，这种影响不是线性关系，规模对结构的影响程度是递减的。当前，世界上成功的组织是日益向精干、快速和灵活的方向发展。20世纪90年代与60年代相比较，组织结构的发展趋势具有三个特征：一是组织内的一般人员更少；二是结构相对扁平而不是高耸，以团队结构取代金字塔式的层级结构；三是组织设计的思路倾向于顾客或组织的营运过程，而不是职能。,第四节 组织结构形式,二、事业部制结构,三、矩阵结构,一、职能制结构,四、混合型组织结构,五、虚拟型组织结构,一、职能制结构,在职能制组织结构中，组织从上至下按照职能的相似性将各种活动组合起来。所有的工程师被安排在工程部，主管工程的副总裁负责所有的工程活动。生产、财务、营销等活动也与工程活动一样，按活动的职能分别组成不同的部门，分别由生产副总裁、财务副总裁、营销副总裁负责。,职能制结构是一种高度集权的组织结构。,职能制组织结构图,总裁,工程副总裁,工程部门,职能制结构的总结,“事业部制结构”这个术语是作为一般概念来使用的，有时也称为产品部制结构或战略经营单位。通过这种结构可以针对单个产品、服务、产品组合、主要工程或项目、地理分布、商务或利润中心来组织事业部。事业部制结构的显著特点是基于组织产出的组合。事业部制和职能式结构有许多的不同之处：职能式结构可以重新设计成为分立的产品部，每个部门又包括研发、生产、财务和市场等部门。各个产品部内跨职能的协调增强了，事业部制结构鼓励灵活性和变革，因为每个单元变得更小，能够适应环境的需要。此外，事业部制实行决策分权，因为权力在较低的层级聚合。与之相反，在一个涉及各个部门的问题得到解决之前，职能式结构总是将决策压向高层。,二、事业部制结构,总裁,电子出版部,事业部制组织结构图,事业部制结构总结,三、矩阵结构,组织结构中一种注重多元效果的方法是运用矩阵式结构。比如，当环境一方面要求专业技术知识，另一方面又要求每个产品线都能够快速作出变化时，就可以应用矩阵式结构。当其他的组织结构形式均不能很好地整合横向的联系机制时，矩阵式结构常常是解决问题的答案。,矩阵是一种实现横向联系的有效模式。矩阵式结构的独特之处在于事业部制结构和职能式结构（横向和纵向）的同时实现。矩阵式结构的产品经理和职能经理在组织中拥有同样的职权，雇员向两者负责报告。矩阵式结构和运用专职整合员或产品经理很相似，区别在于在矩阵式结构中产品经理（横向）被赋予和职能经理（纵向）相同的正式的权力。,总裁,设计副总裁,生产副总裁,营销副总裁,财务副总裁,人事副总裁,产品经营经理,产品经理A,产品经理B,产品经理C,产品经理D,矩阵组织结构图,西南财大的矩阵结构,校长,工商学院院长,法学院院长,金融学院院长,会计学院院长,统计学院院长,电子商务学院,成人教育学院,MBA教育中心,矩阵结有研究表明，所有类型的组织都经历过矩阵式结构。这种结构曾经被诸如IBM、Ford汽车等大型公司成功运用过，这些公司对矩阵式结构进行微调以适应他们独特的目标和文化。在一个复杂多变的环境中，要求组织具有灵活性相适应性，此时矩阵式结构是非常有效的。然而，矩阵式结构并不能解决组织结构的所有问题。因为权力结构的一方常常占据支配地位。认识到这种趋势，将衍生出矩阵式结构的两种演化形式职能式矩阵和项目式矩阵。在职能式矩阵中，职能主管拥有主要权力，项目或产品经理仅仅协调生产活动。与之相反，在项目矩阵结构中，项目或产品经理负有主要责任，职能经理仅仅为项目安排技术人员并在需要时提供专业技术咨询。,矩阵式结构的运用条件,条件之一是产品线之间存在共享稀缺资源的压力。该组织通常是中等规模，拥有中等数量的产品线。在不同产品共同灵活地使用人员和设备方面，组织有很大压力。条件之二是环境对两种或更多的重要产品存在要求。这种双重压力意味着在组织的职能和产品之间需要一种权力的平衡。为了保持这种平衡就需要一种双重职权的结构。条件之三是组织的环境条件是复杂和不确定的。频繁的外部变化和部门之间的高度依存性，要求无论在纵向还是在横向方面都要有大量的协调与信息处理。,矩阵式组织总结,四、混合型组织结构,优势：使组织在事业部内获得适应性和协调，在核心职能部门内实现效率公司和事业部目标更好的一致性效果获得产品线内和产品线之间的协调劣势：存在过多管理费用的可能性导致事业部和公司部门间的冲突,五、虚拟型组织结构,特点：决策集中化程度高，部门化程度低，创造各种关系网络 优点：灵活性 缺点：管理人员对企业的主要职能缺乏强有力的控制 适用范围：企业规模小且具有核心能力,广告代理,拿佣金的销售代表,在南韩的工厂,独立的研究与开发顾问公司,