方物流企业绩效评价及体系建立.ppt

第八章 第三方物流企业绩效评价及体系建立,目 录,第三方物流企业绩效评价理论基础第三方物流企业绩效评价概述第三方物流企业绩效评价体系的建立第三方物流企业绩效评价方法,8.1 第三方物流企业绩效评价理论基础,8.1.1 第三方物流企业绩效评价的一般理论基础8.1.2 第三方物流企业绩效评价的直接理论基础,1、控制论 控制是指按照给定的条件和预定的目标，对一个过程或一系列事件施加影响的一种行为。2、系统论 系统论的核心思想是系统的整体观念。3、信息论 信息论是研究信息的计量、发送、传递、交换、接收和储存的一门新兴学科。,8.1.1 第三方物流企业绩效评价的一般理论基础,8.2 第三方物流企业绩效评价概述,企业绩效评价是为了实现企业的生产经营目的，运用数量统计和运筹学方法，采用特定的指标体系和标准，按照一定的程序，通过定量、定性分析，对企业在一定经营期间内的生产经营活动过程及其结果作出客观、公正和准确的综合评判。,第三方物流企业绩效评价是第三方物流企业根据自身的物流战略规划和发展目标，在一定时期内，利用一定的方法，根据预先确定的评价指标体系和评价标准，对反映企业物流历史的、当前的和未来的发展状况的有关指标进行综合分析，对第三方企业物流水平和发展状况进行全面的系统评价的过程。,8.2.2 第三方物流企业绩效评价的作用,1、认识作用2、考核作用3、引导、促进作用4、挖潜作用,（1）系统性原则。3PL企业须针对内外的各种情况都设立相应的指标，系统科学地反映3PL企业的全貌，达到对企业整体的科学评价。（2）层次性原则。指标应分出评价层次，在每一层次的指标选取中应突出重点，要对关键的绩效指标进行重点分析。（3）可比性原则。评价指标体系所涉及的经济内容、时空范围、计算口径和方法都应具有可比性，所以在建立体系的时候要参照国际和国内同行业的物流管理基准。,建立3PL企业评价指标体系遵循的原则,（4）通用性原则。评价指标体系在3PL企业应该普遍适用，同时应在理论和实践的发展变化中具有相对的稳定性。（5）经济性原则。评价体系应当考虑到操作时的成本收益，选择具有较强代表性且能综合反映3PL企业整体水平的指标，以期既减少工作量，减少误差，又能降低成本，提高效率。,（6）定量与定性结合的原则。由于第三方物流企业的绩效涉及到的客户满意度等方面很难进行量化，所以评价指标体系的建立除了要对物流管理的绩效进行量化外，还应当使用一些定性的指标对定量指标进行修正。（7）动态长期原则。由于选择3PL企业后，货主方与物流供应商之间是战略伙伴的关系，所以对3PL企业的评价不应该只局限在目前的企业状况，而应考虑3PL企业的长远发展潜力和对企业的长期利益，要与企业的发展目标和战略规划相一致。,考核注意事项：第一，考核要量化；第二，考核要动态；第三，考核结果必须跟经济利益直接挂钩。,8.3 第三方物流企业绩效评价体系的建立,8.3.1 第三方物流企业绩效评价指标体系建立的方法1、平衡计分卡 平衡计分卡(The Blanced Score Card，BSC)，是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的团队考核。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为战略目标的完成建立起可靠的执行基础的绩效管理体系。其把对企业业绩的评价划分为四个部分：财务方面、客户、经营过程、学习与成长。它不仅是一个指标评价系统，而且还是一个战略管理系统。平衡计分卡方法有如下特点：平衡计分卡可以提高企业整体管理效率注重团队合作，防止企业管理机能失调,平衡计分法概述,平衡计分法（Balanced SCM Scorecards，BSC-SC）的概念反映在一系列指标间形成平衡即短期目标和长期目标，财务指标和非财务指标，滞后型指标和领先型指标，内部绩效和外部绩效角度之间的平衡。平衡计分法具有四个主要的特征BSC以单一的形式将组织竞争力的各个角度的指标表现出来，防止次优行为的出现，提供了对公司绩效更为全面的理解。BSC假定是和企业未来信息系统紧密联系的。BSC不是简单的将指标列示出来，而是将其分为四个类型，每种类型都提供了公司绩效的特定角度。绩效指标的选择必须是以公司的战略的紧密联系为基础的。,13,平衡计分法概述（续）,平衡计分法分为四个方面顾客方面：一是企业对在客户方面所期望达到的绩效所采用的评价指标，第二是针对第一套指标的各项进行细分，制定出评分表。内部流程运作方面：此方面是平衡计分法突破传统绩效评价的显著区别之一，平衡记分法从满足投资者和客户需要的角度出发，从价值链上针对内部的业务总流程进行分析。改进学习方面：这一方面为其他方面的绩效突破提供手段财务方面：企业各个方面的改善只是实现目标的手段，而不是目标本身。平衡计分法将财务方面作为所有目标评价的焦点。,14,15,平衡计分法概述（续）,1、组织结构,案 例,2、四大指标体系,2-1 财务方面的目标（1）提高投资报酬率，实现扭亏为盈：投资报酬率反映了公司运用资产创造财富的能力，我们要把资产运用于回报率高的活动，增加每块钱的回报。（2）降低成本：为了扭亏为盈，我们将通过提高生产能力利用程度降低单位生产成本，通过严格费用审批制度等措施，减少不产生收入的费用。（3）增加收入：为了扭亏为盈，我们必须增加销售收入，为此有必要重新确定业务重点。我们应在保持原有客户销售收入水平基础上，扩大对新客户的销售收入，达到增加收入的目的。,2-2 客户方面的目标,让客户满意：确立公司的目标客户群,了解其需要,通过前后一致连贯的快速、有效的服务实现我们对客户的承诺,消除客户服务中的错误。,2、四大指标体系,2-3 内部生产经营方面的目标,提高创新能力：确定市场：确定目标客户群的需要,了解如何赢得这些客户。开发产品：不断开发可获利的新款婚纱礼服,迎合客户的要求。提高生产和销售能力：在顾客要求的时间内,快速、高质量完成客户订单的生产。定期与客户联系,听取客户的意见,介绍推销我们的产品。提高售后服务能力：快速解决产品售后出现的质量问题,免费修补,快速满足售后顾客提出的改换款式等要求。,2-4 学习与成长方面的目标,提高信息处理能力:获取和使用有用的信息的能力是竞争中获胜的一个重要的方面。要及时搜索获取有用的信息,要及时发布产品的现有信息。培训:要通过培训增强公司设计、生产、销售和客户服务的能力。首先专业人员要有熟练的专业技术,其次每个员工要掌握产品的全面知识来支持产品的推销活动及客户的服务活动。完善奖惩制度:通过奖励和惩罚相联系的手段对员工进行激励。要把平衡计分卡与奖惩措施结合起来,进行业绩管理，促进长远目标的实现。提高雇员的满意程度:通过广泛的信息沟通、培训、创造公平内部环境等来提高雇员的满意程度。提高领导能力:通过培训、雇员批评监督等手段来提高领导能力。,2、四大指标体系,3、业绩指标,4、权数比重,以上图的关系：,投资报酬率(1)：21%21.6%=4.54%利润(2)：21%29.4%=6.17%单位生产成本(3)：21%14.9%=3.13%管理费用总额(4)：21%6.3%=1.32%营业收入总额(5)：21%27.8%=5.84%客户保持率(6)：28.1%23.5%=6.6%新客户增长比率(7)：28.1%43.6%=12.25%客户满意度得分(8)：28.1%32.9%=9.25%推出每一新款所需的平均时间(9)：41.1%61.1%=25.11%合格品率(10)：41.1%27.6%1/3=3.78%生产销售主导时间(11)：41.1%27.6%1/3=3.78%,新客户收入占总收入的比重(12)：41.1%27.6%1/3=3.78%售后服务主导时间(13)：41.1%11.3%=4.65%信息处理满意度调查得分(14)：9.8%12.4%=1.22%培训次数(15)：9.8%7.2%=0.70%对奖惩制度的调查得分(16)：9.8%26.2%=2.57%雇员满意度调查得分(17)：9.8%32.8%=3.21%领导能力调查得分(18)：9.8%21.4%=2.10%上述各项指标权重之和刚好等于1,以上图的关系：,5、结论,“推出每 一新款所需的平均时间”所对应的权重25.11%。这一指标是考核企业创新能力的指标，在18个指标中的权数比重最大。由此可见，企业今后一段时间内的首要工作重点应该放在提高企业的创新能力上。,2、绩效三棱镜一种新型的绩效指标体系,（1）绩效三棱镜的原理 绩效三棱镜是一个三维框架模型，它把重要利益相关者放在核心位置，用棱柱的五个方面分别代表企业绩效的五个方面：利益相关者的满意、利益相关者的贡献、战略、流程和能力。对企业绩效的评价正是基于这五个方面的满足为前提来进行的。其寓意是：日光经过三棱镜的折射显示出七彩颜色，企业的经营环境则经过绩效三棱镜的“折射”后，则反映出各类利益相关者的需求，企业可以据此开展管理并对结果进行评价。绩效三棱镜的最大特点就是把利益相关者置于绩效评价的中心地位，从利益相关者的角度出发来形成企业的战略、确定企业的内部流程和发展企业的能力。,绩效三棱镜模型图,一是利益相关者的需求谁是企业的主要利益相关者?他们的愿望和要求是什么？二是利益相关者的贡献企业要从利益相关者那里获得什么？三是战略企业应该制定何种战略来满足利益相关者的需求，同时也满足企业自己的需求？四是流程企业需要什么样的流程才能有效地执行战略？五是能力企业需要什么样的能力来顺利运作这些流程？,2.绩效三棱镜的优点,（1）绩效三棱镜坚持利益相关者价值取向。绩效三棱镜将关键利益相关者都加以考虑并进行监测，保证了更多利益相关者的利益及其均衡性。（2）考虑了利益相关者在企业中的双向作用。企业与利益相关者之间是互动关系，利益相关者的需求与贡献是企业生存与发展的两翼。绩效三棱镜不仅考虑利益相关者的需求，而且考虑利益相关者对企业的贡献，体现了利益相关者在企业中的能动性和企业与利益相关者之间的互惠性。（3）绩效三棱镜以利益相关者需求为起点。绩效三棱镜以利益相关者需求为起点来制定战略并采取行动，使利益相关者的需求与公司战略以及行动紧密联系起来，理顺了企业价值、战略、行动之间的关系。,（4）绩效三棱镜逻辑关系明确。绩效三棱镜从利益相关者需求到战略、流程、能力，再到利益相关者贡献，五个构面环环相扣，逻辑关系更加清楚，使绩效评价体系更加容易理解。（5）绩效三棱镜分析透彻。绩效三棱镜针对每个利益相关者都从需求、战略、流程、能力、贡献五个方面来设计指标，通过对利益相关者多角度透视，清晰地反映那些隐蔽的复杂问题，挖掘绩效评价和管理中的关键因素。（6）绩效三棱镜是一个具有灵活性并能够不断自我完善的开放系统。由于五个构面衍生出的评价指标之间具有沟通和反馈的性质，因而该评价体系又是一个用来交流、沟通、学习和改进的开放系统。,3.绩效三棱镜的不足,（1）尽管利益相关者价值观念越来越受到理论界和实践界的重视,但是,我国企业的利益相关者价值观念仍然需要进一步加强。（2）利益相关者是绩效三棱镜的核心,但是,企业的利益相关者有哪些?这些利益相关者的地位如何?不同类型的企业可能会存在较大差异,这也增加了绩效三棱镜的实施难度。（3）实施绩效三棱镜需要有较扎实的企业管理基础和相对完备的信息系统,许多企业在这方面尚有欠缺。（4）绩效三棱镜每个透视层面都能衍生出许多评价指标，结果导致评价指标过多、而且散落在多个职能部门。这样，不但给绩效评价在数据处理上带来极大的难度和误差，更会使得关键指标被淹没在纷飞的评价指标中。,4.绩效三棱镜的适用范围 从发展趋势看,利益相关者价值取向占据主导地位是绩效评价发展的必然趋势。绩效三棱镜从利益相关者需求、利益相关者贡献、战略、流程、能力五个方面评价公司绩效,具有价值取向完整、目标明确、体现了企业与利益相关者的互动关系、逻辑结构严谨、分析全面透彻等优点,是一种典型的利益相关者价值取向的绩效评价模式。,4标杆法,标杆法（Benchmarking）是国外20世纪80年代发展起来的一种是使组织不断学习、改进、维持企业竞争力的新型管理方法。标杆法是建立在过程概念之下，通过对先进的组织或者企业进行对比分析，了解竞争对手的长处和具体的行事方式，在此基础上，对比自己的行事方式，然后制定出有效的赶超对策来改进自己的产品服务以及系统的一种有效的改进方式或改进活动。标杆法包括3个要点：研究竞争对手的物流战略战术；学习竞争对手先进的物流模式；改进企业的物流流程及各种操作模式。在施乐公司，绩效标杆法由4个阶段组成：第一阶段：识别什么可成为标杆，识别可作为对照或对比的企业，数据的收集；第二阶段：确定当今的绩效水平，制定未来绩效水平计划，标杆的确认；第三阶段：建立改进目标，制定行动计划；第四阶段：执行行动计划和监督进程，修正绩效标杆。一个绩效标杆作业往往需要6-9个月的实践，才能达到目标。需要这么长时间，是因为绩效标杆既需要战略的，也包括战术或运作的因素。从战略上讲，绩效标杆涉及到企业的经营战略和核心竞争力问题；从战术上讲，一个企业必须对其内部运作有充分的了解和洞察，才能将之与外部诸因素相对比。,标杆法,8.3.2 第三方物流企业绩效评价指标的确定,第三方物流企业绩效评价,能力维度,内部流程维度,外部维度,员工维度,客户维度,财务维度,财务维度,财务维度,财务维度,客户维度,财务维度,客户维度,财务维度,客户维度,财务维度,客户维度,财务维度,员工维度,员工维度,员工维度,外部维度,员工维度,第三方物流企业绩效评价,外部维度,员工维度,第三方物流企业绩效评价,外部维度,员工维度,能力维度,能力维度,第三方物流企业绩效评价,能力维度,第三方物流企业绩效评价,能力维度,1、内部流程维度,1、运输运输经济性指标：单位运输成本、运输费用效益、里程利用率、燃料消耗定额比运输可靠性指标：正点运输率、无缺损运输率运输能力指标：迅速交货的能力、减少前置时间的能力、一票运输率、意见处理率、满意率运输可达性指标：货物直达率运输安全性指标：事故频率、安全间隔里程,2、仓储反映仓储生产成果数量的指标：吞吐量、库存量、库存周转率反映仓储生产作业质量的指标：进、发货准确率、物资完好率、业务赔偿率、帐卡相符率反映存储作业物化劳动和活劳动消耗的指标：物资消耗指标、平均验收时间、发运天数、进出库成本和仓储成本反映仓储资源利用程度的指标：仓库面积利用率、仓容利用率、设备利用率反映储存生产劳动效率的指标反映储存生产的经济效益指标,3、客户维度,客户满意度客户保持率客户获得率市场份额客户利润率,企业关键绩效指标的概念,企业关键业绩指标（KPI）是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键。,监控物流服务质量KPI指标,运输计划 需求满足率：客户的物流需求（包括一些额外的物流需求，比如不常见路线的运输、零星的货物运输、增值服务要求等）能够及时满足的比率。需求满足率=需求得到满足的次数总的需求的次数。运输过程 1、货物及时发送率：一定时期内第三方物流企业接到客户订单后，及时将货物发送出去的次数与总订单次数的百分比来表示。设时段T内，及时发货次数为Ni，总的订单次数为Nt，则及时发货率为：Pi=Ni/Nt。2、货物准时送达率：按照客户的需求在规定的时间内将产品安全准确地送达目的地。设时段T内，准时送达数为Nd，总的订单次数为Nt，则准时送达率为：Pd=Nd/Nt。3、货物完好送达率：按照客户的要求在规定的时间内将客户订购的产品无损坏的送达客户手上。设时段T内，完好送达的次数为Nw，总的订单次数为Nt，则完好送达率为：Pw=Nw/Nt。对这个指标应该是很高的，应该达到100%。4、运输信息及时跟踪率：每一笔货物运输出去以后，第三方物流企业向客户反馈运输信息的比率。该数据的计算可以根据在时段T内，跟踪了运输信息的次数为Nn，总的订单次数为Nt，则运输信息及时跟踪率为：Pn=Nn/Nt。这个指标要求也比较高，应该是100%。,监控物流服务质量KPI指标,库存过程 1、库存完好率：某段时间内仓库货物保存完好的比率。具体计算为T时间内，完好库存为n，总库存数为N，则库存完好率=n/N100%。2、库存周报表准确率：每周的库存周报表的准确率也是物流服务绩效的KPI指标之一。具体计算为：在T时间段内，库存报告的准确次数除以总的库存报告次数就是库存周报表准确率。3、发货准确率：仓管人员根据订单准确发货的百分数。具体计算为：发货准确率=1?在T时间段内错误的发货次数/在T时间段内的发货总数。客户服务 1、客户投诉率：在T时间段内，没有收到货物的客户向客户投诉第三方物流企业的比率。该指标的具体计算为客户投诉率=客户投诉次数/总的送货总数。2、客户投诉处理时间：一般为2小时。可以根据行业情形，适当调节。但如果客户重复投诉，则此权重应该加大。3、回单返回及时率：运输单据在完成每笔业务后，运输单据返回客户的比率。一般客户会每月要收回一次运输单据以备查。,财务指标 1、失去销售比率：反应了客户未满足既定需求的情况。可用失去销售额占总销售额的百分比来表示。2、第三方物流企业利润率：在T时间段内，客户支付给第三方物流企业的物流费用减去第三方物流企业为完成这些物流业务所支出的成本的差比上T时间段内客户支付给第三方物流企业的物流费用的比率。具体计算为第三方物流企业利润率=（收入-成本支出）/收入。3、运输/库存破损赔偿率：在T时间段内，由于运输、仓储所造成的货物破损赔偿占在T时间段内的物流业务收入的比率。具体计算为运输/库存破损赔偿率=货物破损赔偿费用/业务收入。,监控物流服务质量KPI指标,某企业对第三方物流服务KPI考核案例,KPI考核标准及违约处罚（运输）,某企业对第三方物流服务KPI考核案例,KPI考核标准及违约处罚（仓储）,企业的物流关键绩效指标案例分析,（一）金德物流公司物流关键绩效管理现状 金德物流公司是一家具有较高声誉的大型国有物流企业，成立于九十年代中期，向企业提供第三方物流服务，从2003年开始公司又着手建立一系列的物流关键绩效管理制度，依靠自身的力量制定了一套物流绩效考核制度，对各项业务及员工进行绩效考核。但是，在实际绩效考核过程中，管理者们发现由于公司给员工制定的考核指标和评分标准模糊，给各项业务及下属打分时十分困难；而员工则认为管理者打分不公正，纷纷质问上级和人力资源部为何给自己较低的分数，加之考核需要填写大量的表格，员工满腹牢骚。几个考核期下来，管理者和下属都十分苦恼。管理者们为了不给自己制造太多的麻烦，就倾向于给下属相同的分数，这样一来，绩效考核便成为一种形式，失去了应有的作用。,（二）金德物流公司的一次物流关键绩效考核结果,1、运输计划 在需求满足率上公司做的很好，客户的物流需求都能够及时的满足，所以需求的满足率是100%。2、运输过程 由于公司在这些考核标准上没有进行足够的量化，所以考核结束后公司只能得出大概的数据。货物的及时发送率为94%；货的物准时送达率为90%；货物的完好送达率为95%；运输信息基本上可以跟踪的到。3、库存过程 库存完好率为91%；库存周报表准确率为98%；发货准确率为99%。,4、客户服务 在客户服务上客户的投诉率比较低，为2%；客户投诉处理时间也比较短，基本上在十天之内就可以解决问题。5、财务指标 在财务指标上没有得出比较精确的数据，只有一些大致的概念，失去销售的比率比较低，企业的利润率相对来说还是比较高的。以上就是金德物流公司的一次物流关键绩效考核的相关数据。,（三）金德物流公司的绩效考核存在的问题1、指标体系之间相互脱节 绩效评价指标必须以公司的战略为目标，按战略方向执行部门的目标，进而推展至个人目标。此外，就日常工作而言，亦须依据部门职责，再行展至岗位说明书中所定的岗位担任人的个人目标。因此，只有依据战略目标与日常工作的维持目标，双管齐下的目标管理，方能促使组织目标、部门目标及个人目标彼此具有相互连贯性。由于该物流公司绩效评价指标设计思路的错误，导致了评价体系设计不合理，出现了公司、部门和员工绩效相背离的“三层皮”现象，之所以产生“三层皮”现象，是因为公司绩效目标、部门绩效目标和个人绩效目标之间相互脱节，没有形成层层分解、层层支撑关系。,2、评价指标量化不足且设计过于老化 指标是衡量递进程度的工具，是衡量递进程度，形容和限定被衡量对象，将其表示得更清晰的工具。所以在绩效管理中采用一些量化的指标，可以提高绩效管理的可操作性，使评价的过程会更有效的达到绩效管理的目的，及时发现问题，改进工作流程，帮助员工提高技能，以持续提高绩效。该物流公司制定评价体系沿用了传统的人事考核(德、能、勤、绩式考核)的做法，往往由于评价者本身的主观和偏见，更是以现入为主及印象作为考量的基础，以致扭曲绩效评估的真正的用意。管理者们为了不给自己制造太多的麻烦，就倾向于给下属相同的分数，这样一来，绩效考核变成为一种形式，失去了应有的作用。,（四）金德物流公司的绩效考核存在问题的解决方法,1、绩效评价指标要以公司的战略为目标，按战略方向执行部门的目标，进而推展至个人目标。同时让公司绩效目标、部门绩效目标和个人绩效目标之间层层分解、层层支撑，相互联系。2、虽然说企业绩效评估经常遇到的一个很实际的问题就是，很难确定客观、量化的绩效指标。对所有的绩效指标进行量化也并不现实，也没有必要这么做，通过行为性的指标体系，也同样可以衡量企业绩效。但是在一些关键的同时比较容易且必须要进行量化指标要进行量化，这样得出的考核结果会更准确，也更有参考价值。,8.4 3PL企业绩效评价方法,目前国内学者提出的3PL企业绩效评价方法有以下几种：以功效系数法为主、综合分析法为辅的评价方法；用层次分析法进行系统综合评价；采用综合评价方法（模糊理论）对物流绩效进行评价；利用模糊综合评判法对3PL企业绩效进行综合评判；用数据包络分析法（DEA）对物流绩效进行评价；用模糊聚类方法来分析物流绩效；利用效用理论方法对物流绩效进行评价；采用两阶段的物流系统综合评价法（DEAAHP）等，这些方法各有其优缺点及适用范围，在具体应用时要根据3PL企业具体情况采用。,层次分析法（Analytic Hierarchy Process，简称AHP）是20世纪70年代由著名运筹学家T.L.saaty提出的，是一种将评价者的定性判断和定量计算有效结合起来的物流绩效评价方法。其基本原理是根据物流系统具有多层次特点，用相对量的比较，确定多判断矩阵，取其特征根所对应的特征向量作为权重，最后综合出总权重，按此进行优先程度排序，得到各物流单元的绩效排序。该方法可靠性高、误差小，其不足之处就是评价的物流对象不能太多，一般不多于9个。运用层次分析法需按下面4个步骤进行：建立递阶层次结构模型；构造出各层次中的所有判断矩阵；计算权值及一致性检验；计算综合权值。1）递阶层次结构的建立 应用AHP分析决策问题时，首先要把问题条理化、层次化，构造出一个有层次的结构模型。在这个模型下，复杂问题被分解为元素的组成部分。这些元素又按其属性及关系形成若干层次。上一层次的元素作为准则对下一层次有关元素起支配作用。一般地层次数不受限制，每一层次中各元素所支配的元素一般不要超过9个，这是因为支配的元素过多会给两两比较判断带来困难。,8.4.1 层次分析法,2）构造判断矩阵 设现在要比较个因子对某因素的影响大小，怎样比较才能提供可信的数据呢？Saaty等人建议可以采取对因子进行两两比较建立成对比较矩阵的办法。关于如何确定比较的值，Saaty等建议引用数字19及其倒数作为标度。3）计算权值及一致性检验 判断矩阵对应于最大特征值的特征向量，经归一化后即为同一层次相应因素对于上一层次某因素相对重要性的权值。4）根据评价需要，计算综合权值，获得评价结果。,中铁现代物流科技股份有限公司（以下简称中铁现代物流）作为一家现代物流企业，自创立伊始，就瞄准国内蓬勃发展的现代物流产业，把发展现代物流确定为发展的基本方向。中铁现代物流组建以来，以先进的物流理念为指导，高起点、高标准，大力发展全程的、一体化的综合物流业务，通过网络化运作，在业务拓展上取得了一系列突破，业务涉及快速消费品、汽车、医药、危险品运输、化工、煤炭、生产资料等诸多领域。在不断扩大自身实体网络、优化网络结构、发展物流信息网络、全力拓展市场和改善客户服务的同时，为实现“在中国处于领先地位的国际性现代物流公司”的目标，中铁现代物流积极推进完善企业内部管理机制建设工作，上下齐心，持之以恒，抓住关键，利用卓越绩效模式实施全面质量管理。,案例分析：中铁现代物流全面质量管理,1、更多关注客户价值“客户与市场”体现中铁现代物流在确立价值观、长短期发展方向和战略目标以及整个经营管理的全过程中，都应当以客户和市场为中心，要应用科学的方法和过程把握客户的期望和市场需求，为客户创造更多价值，使客户满意和忠诚。客户价值，是评价服务提供给客户的、包括所有有形和无形特性在内的价值，涉及提供给客户的利益（如产品价值、服务价值、形象价值等）和客户付出代价（如时间、体力、精神等）这两方面的权衡。客户价值概念的核心，是站在客户立场上。与站在公司角度相比，最大的不同在于公司更注重过程和绩效，客户更注重公司的结果所带来的价值。中铁现代物流于2003年4月25日通过了中国船级社质量认证公司的ISO9001质量体系认证。中铁现代物流在质量管理手册中就明确提出了“合同兑现率95%，客户满意率90%，客户投诉处理及时率100%”的质量目标。这三条目标都是紧紧围绕着客户价值而提出的，因为“超越客户期望”就是中铁现代物流质量方针的重要组成部分。,中铁现代物流在客户要求的基础上，不断改进和提高工作质量，力求超出顾客的希望和预期的想象。中铁现代物流编制了顾客满意度测量控制程序各业务部门定期向客户发放，顾客满意度调查表确定顾客的需求和潜在需求。通过对客户的需求和期望进行充分识别，中铁现代物流在内部规定了相应的职责和权限，并给予充分的资源保障，利用运作管理控制系统，使客户的需求和期望得到了最大满足；同时运用自我完善机制持续改进质量管理体系，进而连续三年实现了质量方针和质量目标。2将“管理者”置于“过程”中 管理者是在一个公司内，可以对个人和集体施加其影响力，为公司确立目标，并且有效地引导和管理公司的所有成员和相关方实现所确立的人。管理者不仅是一种身份和职务的象征，而且意味着一个过程，即确立目标并引导和带领公司的员工实现目标的过程。在中铁现代物流筹建时，正值中国加入WTO，这毫无疑问会加速企业问题的暴露速度。,中铁现代物流如何能够保持最佳行驶方向和速度是管理者考虑的首要问题。因此在制定发展战略时，管理者们在经过反复深入的市场调研和分析之后明确指出，企业的发展战略应该是由外向内。也就是说，中铁现代物流一旦明确地将主业定位于物流，就应先了解中国物流市场的现状。如果想在国内成为领先的、国际化的第三方物流企业，就应该根据这个行业的特点确定一些约定的目标，然后要求物流企业的定位是什么。如果企业的资源不够，就应该整合资源，这些资源包括人力、无形资产、有形资产。管理者归结为：建立卓有远见的战略规划，并基于此设计考核指标。战略规划是中铁现代物流绩效提升的原动力。由此，管理者们将中铁现代物流定位为第三方物流服务提供商，同时兼顾第四方物流服务提供商职能。,3.制定战略时重视信息输入战略 公司以使命、愿景及价值观为目标，为寻求和维持持久的卓越绩效和竞争优势而做出的有关公司发展全局的筹划和谋略。基于未来的生存与发展正是公司战略的永恒主题，也是制定公司战略的出发点和归宿。要科学地制定公司战略，使之永保先进性，就需要大量信息做支持。因此公司应十分重视信息收集输入工作。中铁现代物流编制了数据分析控制程序,通过专业咨询机构、有关行业协会、共同的供方、共同的客户、专利、有关媒体等诸多手段就国家相关法规政策、国际市场动态、物流行业及目标客户或业务重点发展行业信息、竞争对手发展情况等数据信息进行收集，并对所收集到的数据信息进行归类整理分析，以确定质量管理体系的适宜性、有效性，并评价质量管理体系的持续改进，为管理者提供战略决策支持。同时，中铁现代物流在开发新的业务领域时，都会有专人负责进行全面、详细、深入、专业的调研分析，并做出客观评价。,4、关注员工职业 生涯发展资源是可供公司通过一定的方法或途径加以利用以达到一定目的的各种要素总和。显而易见，公司本身是由一定的资源构成的有机体，资源是公司存在和运营、发展的基 础。对公司而言，无论是一般资源还是作为资本的资源，都必须为公司创造价值。然而人力资源的特殊性决定了对资源本身的过程投入是影响资源有效利用的关键要素，因此必须强化对资源利用的过程管理，从资源本身的价值及其对公司的价值两方面共同提高资源的使用质量。,5保持绩效测量的一致性和敏感性“测量、分析与改进”是校准公司运营与战略目标的“大脑”，是支持公司促进改进、实施战略规划、实现战略目标、提升竞争力、实现卓越绩效的基础，同时其本身就是公司保持竞争优势和成功发展的主要源泉。通过数据信息的分析，中铁现代物流得以监控日常运作，减少过程波动，评价自身及其内部各部门、层次的绩效，不断修正战略行动计划，校准战略目标，应对内外部环境的变化，快速反应，确保其始终朝着宏伟愿景和发展方向前进。,6中铁现代物流全面质量管理的效果 2005年10月，中铁现代物流“综合信息系统项目”被列入2005年电子商务专项，得到国家发展和改革委员会的项目补助支持。此项目包括物流信息系统、办公自动化系统、决策支持和门户四大功能，建成之后将全面支持销售物流、供应物流两大核心业务的开展，实现电子化管理，整合中铁现代物流业务资源，提升业务能力，强化客户服务水平，增强业务竞争能力。中铁现代物流的绩效测量系统正是建立在这样一个完善、先进、可靠的信息平台上的。通过信息系统，中铁现代物流可以快速、及时地收集、处理数据信息，实现过程的实时监控，提供准确的决策支持。,中铁现代物流建立的员工满意度绩效测量系统每半年都会根据全体员工考核中员工关系自我评价结果和管理层的验证和评审结果，调整满意度的测量重点，修改调查问卷，并调整网上调查的方法，以准确把握员工的满意程度和员工的期望及要求，为中铁现代物流制定人力资源政策提供依据。实施卓越绩效管理后，给中铁现代物流带来了翻天覆地的变化：中铁现代物流主营业务收入由2002年的6744万元猛增到2005年的13.2亿元，总资产已超过12亿元；2004年12月，中铁现代物流荣获“2004年度中国20家最具竞争力物流企业”称号和中国物流与采购联合会授予的“中国物流实验基地”称号；,2005年7月，在中国第一批A级物流企业评定中，中铁现代物流被评为中国AAAAA级综合服务型物流企业；2005年11月，中国物流与采购联合会将中铁现代物流评为中国物流企业 50强；中铁现代物流2004年、2005年连续两年荣获“中国物流百强企业”称号。此外，中铁现代物流还连续三年被世界品牌实验室评为“中国500最具价值品牌”之一，被世界经理人周刊评为“中国100最佳雇主”之一。,思考题：1、中铁现代物流全面质量管理是如何实施的？2、中铁现代物流全面质量管理成功案例对第三方物流服务的质量管理有什么启示？,案例简评：中铁现代物流积极推进完善企业内部管理机制建设工作，上下齐心，持之以恒，抓住关键，利用卓越绩效模式实施全面质量管理。中铁现代物流在2003年4月25日通过了中国船级社质量认证公司的ISO9001质量体系认证，编制了顾客满意度测量控制程序,各业务部门定期向客户发放顾客满意度调查表，确定顾客的需求和潜在需求。通过对客户的需求和期望进行充分识别，中铁现代物流在内部规定了相应的职责和权限，并给予充分的资源保障，利用运作管理控制系统，使客户的需求和期望得到了最大满足；同时运用自我完善机制持续改进质量管理体系，进而连续三年实现了质量方针和质量目标。在全面质量管理的实施中，中铁现代物流将“管理者”置于“过程”中，重视信息输入、关心员工的成长，保持绩效测量的一致性和敏感性。,这些都与第三方物流实施全面质量管理的要求想适应。第三方物流企业在实施全面质量管理知识，从一些先进企业的实践来看，日常物流质量管理工作外，还必须做到：1、加强统一领导，建立全面质量管理网络，严格贯彻质量责任制;2、树立企业物流整体质量管理思想;3、建立质量信息反馈系统，不断完善质量管理的基础工作;4、运用行为科学提高自检效果。此外，第三方物流企业在社会性的质量监督方面，利用国家已有的法规，来保障用户的利益；在产品和服务质量保证方面，实行广泛的质量认证制度等；在质量管理咨询方面，除国家质量管理协会之外，设立专门的质量管理咨询公司；在开展质量教育方面，企业开展质量管理小组活动；建立健全物流企业内部的质量管理网，必须借助现代高新技术强化物流质量管理，必须真正认识技术推动的意义，大力开展技术创新活动，从本质上提高企业质量管理水平。,