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管理能力基础,模块一 管理基础能力,1.1 项目一 识别管理的主体、客体及管理,模块一：管理基础能力,案例引入与讨论:管理者干什么？,蒋华是某新华书店邮购部经理，该邮购部每天要处理大量的邮购业务，在一般情况下，登记订单，按单备货、发送货物等都是由部门中的业务人员承担的，但在前一段时间里，接连发生了多起A要的书发给了B，B要的书却发给了C之类的事，引起顾客极大不满。今天又有一大批书要发送，蒋华不想让这种事情再次发生。问：1.蒋华应该亲自校对这批书，还是仍由业务员们来处理？为什么？2.指出谁是管理者和被管理者。,一、管理主体（一）管理主体的定义 管理者是指在组织中指挥他人完成具体任务的人。如厂长、校长、系主任、经理等。,知识学习与讲述,（二）管理者的类型 1按管理层次划分（1）高层管理者（2）中层管者（3）基层管理者 2按管理工作的性质与领域划分（1）综合管理者（2）职能管理者 3 按职权关系的性质划分（1）直线管理人员（2）参谋人员,一、管理主体,(三)管理者的素质 1管理者的基本素质,一、管理主体,2管理者的技能,（四）管理能力的培养和提高 1.通过教育获得管理知识与技能。2.通过实践提高管理活动。（1）管理工作扩大化，职务轮换。（2）管理工作丰富化，职务升降。（3）设立副职或助理。（4）案例讨论会与管理研讨会。（5）敏感性训练。（6）计算机模拟训练。,4,管理客体即管理对象是进入管理主体活动领域的人或物（一）管理客体的形式 1.人、财、物是管理客体的基本形式 2.管理主要是对人的管理(二)管理客体的属性 1.管理客体的客观性 2.管理客体的可管理性 3.管理客体的系统性,二、管理客体,三、管理 1.管理定义的多样化 管理是一门怎样建立目标,然后用最好的方法经过他人的努力来达到的艺术(泰勒)。管理就是计划,组织,控制,指挥,协调(法约尔)。管理就是决策(西蒙)。管理就是协调活动(韦泊)。管理是通过他人的努力来达到目标(美国管理协会)。,三、管理 2.本课程的定义 管理即管理主体作用于客体的过程,就是通过计划、组织、领导和控制，协调以人为中心的组织资源与职能活动，以有效实现目标的社会活动。(1)管理的目的是有效实现目标。(2)实现目标的手段是计划、组织、领导和控制。(3)管理的本质是协调。(4)管理的对象是以人为中心的组织资源与职能活动。管理，最重要的是对人的管理。,知识深化与技能训练,1指出公司的高层管理者(如总经理)主要应从事哪些职能活动？2举例大学一位中层领导（学生处长或教务处长、系主任），说说他（她）的职位、工作职能，特别是胜任该职务的管理素质与技能，以及可采用的管理办法。,归纳与总结,管理者是指履行管理职能，对实现组织目标负有贡献责任的人。管理者的素质主要表现为政治品德、文化知识、基本业务、身心条件、技能。管理的对象应包括各类社会组织及其构成要素与职能活动。管理即管理主体作用于客体的过程,就是通过计划、组织、领导和控制，协调以人为中心的组织资源与职能活动，以有效实现目标的社会活动。,思考与练习,1.什么是管理？为什么要学管理？2.管理者应具备的素质有哪些？3.管理客体的属性是什么？4.举例公司一位中层领导（如营销部经理），说说他（她）的职位、工作职能，特别是胜任该职务的管理素质与技能。,1.2 项目二 识别管理的特性:科学性和艺术性的结合,模块一：认识管理,复习上次课主要内容,管理主体:管理者 管理客体:被管理者 管理者的素质:基本素质技能 管理的概念:管理主体作用于客体的过程,案例导入与讨论：管理是科学还是艺术？,15年以前，李林经理在一个没有多少技术的行业经营一家200人的小型亏损国有企业。如何扭亏为盈成为他和主管部门迫在眉睫的难题，李经理一股热情扎在企业里面做了两年，算是完成任务扭亏而没有盈利。他从那个时候开始思考管理的问题。多数情况下亏损企业的逻辑是这样：亏损企业工资低且很难及时发放，不发放本身就很低的工资多数情况下员工热情不高，员工热情不高就很难提供很好的工作质量，工作质量不好难以吸引客户，吸引不到客户就难以产生业务，业务不好又无法创造利润，于是继续亏损，,要使亏损企业扭亏必须从其中的一个环节下手，打开这个链条，可以从银行借款解决资金的问题，也可以从大力开拓业务角度开始创造现金流（实际的企业经营往往比我们纸上谈兵要难，银行往往不会给一个亏损的企业放贷，客户往往不会将业务给一个士气低落的企业），这些招术都是从管理逻辑出发，我想这可能就是我们说的管理的科学性；同样也可以从员工士气提升的角度出发打开链条，“所谓天下无难事，只怕有心人”，鼓动人的精神力量，不安常理出招，我想这样更多的是显示管理的艺术性；记得当年逐步打开这个链条的招术就是凭着自己年轻，拿出“铁人王进喜”的精神。,5年以前，李林开始从事管理咨询行业。他曾经服务过一家年销售额超过300亿元的大型民营企业集团，企业董事局主席当时明确提出企业要“从规范让位于发展阶段向发展让位于规范阶段”转变，企业在规模逐步变大以后，管理的漏洞逐步增加，管理的风险逐步增大，一个小的事务可能会导致整个帝国的崩溃，无论假设前提是“人性本善”还是“人性本恶”，加强整个集团管理的科学性都成为必然（“人性本善”也可能由于个人能力不足导致决策失误）。李林他们协助做的工作是依据一定的假设前提设计内部集团管控的线路，包括明晰集团各个层次的管理定位、完善治理结构、梳理财务资金的管理、人力资源的管理、审计监督制度、集团品牌的建设思路以及与之相适应的流程和操作表单、手册等，方案的设计显然不是管理活动本身，但是也是管理活动的一个环节，这个工作更多关注的是管理的系统性、逻辑性等；在一个大型集团，没有系统的管理思路、没有一定的管理习惯和逻辑，是难以想想的。在大型集团成功管理的总结中，多数人关注的是企业的文化，其实文化往往建立在具体的管理细节之上，细节的相互和谐协调，其中就有很多科学的方法。问：管理具有什么特性？,教师点评,管理是一个兼有科学和艺术成分的活动，在常规环境中，可能需要更多的科学的成分，在迅速变化的环境中，艺术的成分也许就更加多一些。在制度和流程的执行中，更多的是科学的成分，而沟通中更多的是艺术的成分。职业经理人和操作层面的管理往往需要更多的科学成分，而企业领袖、战略层面的管理则需要更多的艺术成分。,知识学习与讲述,管理的特性 管理既是一门科学,也是一种艺术,他是科学和艺术的辨证统一,是科学和艺术的有机结合.,知识学习与讲述,说管理是一门科学,是指经过多年的探索和总结,管理已逐渐形成一套完整的知识体系。管理首先是一门科学,管理活动必须按规律办事。科学性表现在:a,管理是一门科学,但是一门特殊的科学；b,是一门综合性的学科；c,是一门不精确的学科；d,是一门软科学。,知识学习与讲述,说管理是一门艺术,是指管理需要思维,智慧,谋略,技巧和情感,而且由于不同的管理者所出环境各不相同,他们采取的管理方式,方法,手段等也有差异,取得的管理成果也有差异。管理艺术强调管理的实践性,没有管理实践,也就没有艺术。学校是培养不出成品经理来的,要成为一个成熟的,合格的管理者除了要掌握管理科学的基本知识外,更重要的是管理实践的长期锻炼,有一个经验积累的过程.管理是一项创造性的劳动,主要依赖管理者的艺术和创造。,知识深化与技能训练:案例分析:发放年终奖金的故事,一个蒸蒸日上的公司,当年赢余竟大幅度下滑。马上就要过年了,往年的年终奖金最少加发两个月工资,有的时候发得更多,这次可不行,算来算去,只能多发一个月的工资作为奖金。按常规做法,实话告诉大家,很可能士气要下滑。懂事长灵机一动，没过两天,公司传来小道消息由于经营不佳,年底要裁员。顿时人心惶惶,但是总经理却宣布:再怎么艰苦,公司也决不愿意牺牲同甘共苦的同事,只是年终奖可能无力发放了总经理一席话使员工们放下心了,只要不裁员,没有奖金就没有吧，人人都做了过个穷年的打算。除夕将至,懂事长宣布:有年终奖金,整整一个月工资,马上发下去,让大家过个好年整个公司大楼,爆发出一片欢呼声。与其因最好的期盼,造成最大的失望,不如用最坏的打算,引来意外的惊喜.同样是发一个月的奖金,常规做法可能是打击士气,换一种做法竟激励了士气,这就是管理的艺术,许多管理方法和技巧都是一种艺术。问：发放年终奖金的故事说明了什么,归纳与总结,管理既是一门科学,也是一种艺术,他是科学和艺术的辨证统一,是科学和艺术的有机结合.,思考与练习,1.为什么说管理是科学，也是艺术？2.根据管理的特性,谈谈如何进行管理?,1.3 项目三,识别运用管理基本方法,复习上次课主要内容,管理的特性:科学性和艺术性的结合,案例导入：员工和他的主管应各负其责 1995年7月的一天，原海尔洗衣机有限总公司公布了一则处理决定，某质检员由于责任心不强，造成洗衣机选择开关差错和漏检，被罚款50元。这位员工作为最基层的普通员工承担了她所应该承担的工作责任，但是，从这位员工身上所反映出的质保体系上存在问题-如何防止漏检的不合格品流入市场，这一责任也应该像处理这位员工这样落到实处，找到责任人。这位员工问题的背后，实际还存在着更大的隐患，毕竟当时的洗衣机有限总公司的产品开箱合格率和社会返修与第一名牌的要求还有很大的差距，这一切决不是这位员工一个人有能力造成的，体系上的漏洞使这位员工的“偶然行为”变成了“必然”。既然如此，根据公司的管理制度，掌握全局的上级主管更应该承担相应的管理责任，这位员工的上级-原洗衣机有限总公司质量检验部经理罚款100元并向分管质量的总公司负责人做出了书面检查、取消当年度评先。问：从案例中能找出几种管理方法？为什么？,教师点评,两种方法:罚款50元和罚款100元是经济方法;向分管质量的总公司负责人做出了书面检查、取消当年度评先是行政方法。,知识学习与讲述,管理的基本方法,一、管理方法的涵义与分类 1管理方法的涵义。管理方法，是指管理者为实现组织目标，组织和协调管理要素的工作方式、途径或手段。,一、管理方法的涵义与分类 2方法的分类。七种分类,二、四大常用方法的比较,知识深化与技能训练:案例分析拼命三郎招人怨 管理者应学会管理方法,“公司事再小也是大事，个人事再大也是小事，你要分清这两者的利害关系。”这是一家电子类消费产品公司的销售部经理刘全的口头禅。刘全在这家公司任职近四年，如今这个位子对他来说是靠自己工作“拼命”换来的。刘全工作起来废寝忘食，甚至从来没有时间去谈恋爱。由于他的投入和工作成就，刘全从一线员工摸爬滚打升迁到现在这个职位。或许由于自己是“拼命三郎”，刘全对待下属也非常严格。他要求下属员工上班时间不得闲聊、不得接打私人电话、不得做与岗位工作无关的事情，所有时间都得用在工作上。此外下属员工还要培养成“早到晚归”的习惯，每天陪自己加班到十一、二点。倘若下属员工没有养成这种习惯，那么加薪晋职的机会就很渺茫，并且很可能被他冷藏，再无出头之日。在他的领导下，销售部门员工总有做不完的工作，即便有些工作没有任何意义。,刘全的举措时不时引起下属员工的怨言，他们抱怨自己完全没有私人的空间，随时都被经理管理和监督；好像自己是被卖给了公司，身心受到严重的限制，一些人声称都快要疯掉了。但刘全似乎并没有对此在意，依然我行我素。直到有一天一个下属再也忍受不住了，爆发了自己的情绪。而最终结果引起全部门员工隐藏已久的不满，使得铁面无私的刘全面临着一次群发性的愤怒，最终也感到手足无措。事情起因是这样的。一天刘全的一个下属员工在公司内部网站的BBS上牵头讨论加班要给加班费、工作应该劳逸结合问题，这冒犯了刘全的大忌。被他得知后，他将这名员工的绩效考评合理规范地“处理”掉了。但随后在一次召开的部门会议上，这名员工质问刘全为何要这样做，而且宣泄了自己对刘全要求员工只要工作不要命的不满。该员工的言论立即得到了其他员工的呼应，他们表示，刘全不该拿自己的工作习惯强行要求员工，毕竟健康是最可贵的。感到震动的刘全还没有来得及理清自己的头绪，便遭遇了下属员工集体的工作懈怠。他们士气低落、效率下降，对刘全的高标准严要求抱着一种无所谓的态度，使他的工作便陷入了被动。刘全这才意识到问题的严重性。可除了带领下属拼命工作用绩效来赢得公司高层的尊重和赏识外，刘全真的想不出其他办法来提高业绩，他认为只有实干加苦干才能成功，但现在员工情绪已经受到挫伤，难道就没有其它办法吗？刘全一筹莫展。问：刘全为什么会陷入这种境地？如何改进？,老师点评：,在此案例中，员工埋怨“拼命三郎”实则是在埋怨他们的经理刘全要求大家也和他一样去“拼命”。作为企业的中层管理者以身作则固然重要，但如果管理者除了以身作则、埋头苦干外没有其他的管理方法和领导能力，那这样的管理者只适合当“劳模”，或者他可能是企业的一个好员工，而非胜任管理者的角色。我们说管理者与员工的最大区别在于将以自我为中心转换成以下属为中心，要研究员工，根据他们的特长、性格、喜好和职责分工的不同，带领员工做好工作。相比之下，刘全经理显然对管理方法认识还不够，经验不足。,归纳与总结,管理方法，是指管理者为实现组织目标，组织和协调管理要素的工作方式、途径或手段。四大常用方法是经济方法、行政方法、法律方法和社会心理学方法。,思考与练习,1、什么是行政方法、社会心理学方法？比较两者的特点和表现形式？2、什么是经济方法、法律方法？比较两者的特点和表现形式？,1.4 项目四,识别运用古典管理理论,复习上次课主要内容,管理的基本方法:1.经济方法2.行政方法3.法律方法 4.社会心理学方法。,案例引入与讨论：联合邮包服务公司的科学管理,联合邮包服务公司（UPS）雇佣了15万员工，平均每天将900万个包裹发送到美国各地和180个国家。为了实现他们的宗旨，“在邮运业中办理最快捷的运送”，UPS的管理当局系统地培训他们的员工，使他们以尽可能高的效率从事工作。让我们以送货司机的工作为例，介绍一下他们的管理风格。UPS的工业工程师们对每一位司机的行驶路线进行了时间研究，并对每种送货、暂停和取货活动都设立了标准。这些工程师们记录了红灯、通行、按门铃、穿院子、上楼梯、中间休息喝咖啡时间，甚至上厕所时间，将这些数据输入计算机中，从而给出每一位发动机每天中工作的详细时间标准。为了完成每天取送130件包裹的目标，司机们必须严格遵循工程师设定的程序。当他们接近发送站时，他们松开安全带，按喇叭，关发动机，拉起紧急制动，把变速器推到档上，为送货车完毕的启动离开作好准备，这一系列动作严丝合缝。然后，司机从驾驶室出溜到地面上，右臂夹着文件夹，左手拿着包裹，右手拿着车钥匙。他们看一眼包裹上的地址把他记在脑子里，然后以每秒英尺的速度快步跑到顾客的门前，先敲一下门以免浪费时间找门铃。送完货后，他们回到卡车上的路途中完成登录工作。这种刻板的时间表是不是看起来有点繁琐？也许是，它真能带来高效率吗？毫无疑问！生产率专家公认，UPS是世界上效率最高的公司之一。举例来说吧，联邦捷运公司平均每人每天不过取送80件包裹，而UPS却是130件。在提高效率方面的不懈努力，看来对UPS的净利润产生发积极的影响。虽然这是一家未上市的公司，但人们普遍认为它是一家获利丰厚的公司。联合邮包服务公司（UPS）为获得最佳效率所采用的程序并不是UPS创造的，他们实际上是科学管理的成果。学生讨论：联合邮包服务公司管理的主要手段是什么？,教师点评,推行标准化管理,知识学习与讲述,一、古典管理理论的产生 19世纪末至20世纪的二十年代 二、主要学派的观点 1泰罗的科学管理理论（1）泰罗简介“科学管理之父”。（2）泰罗的主要思想与贡献 科学制定工作定额。合理用人。必须为工作挑选“第一流的工人”，主张对工人进行培训。推行标准化管理。实行有差别的计件工资制。管理职能和作业职能的分离。实行“例外原则”。,2法约尔的一般管理思想（1）法约尔简介（2）法约尔的主要管理思想与贡献 企业的经营活动。即技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动及管理活动，并将其称为六大经营职能。管理的基本职能。即计划、组织、指挥、协调和控制。管理的一般原则。14项原则：(1)劳动分工；(2)权力和职责一致；(3)纪律；(4)统一指挥；(5)统一领导；(6)个人利益服从整体利益；(7)报酬的公平合理；(8)权力的集中与分散；(9)组织层次与部门的协调；(10)维护秩序；(11)公平；(12)人员稳定；(13)首创精神；(14)团结精神。,知识深化与技能训练：福特的流水线生产,有人把泰勒的科学管理原理（1911年）当作科学管理的开端，几乎与此同时，亨利福特成为了与泰勒在管理思想与实践上不可分割的一对人物，生产线成为了那个时代企业的主导形象。福特公司在1910年1月建成了海兰公园工厂，从那时起到1927年，该厂共生产了1500万辆T型车。它是那个时代工业成功的标志。现在，福特公司及其创始人亨利福特（18631947）的成就得到了公正的赞扬。亨利福特被例行公事地称赞为大规模生产和生产线的创造者。很显然，装配线的概念和科学管理也有非常密切的联系。福特和泰勒的观点极为相似他们是在两条平行的跑道上奔跑的。亨利福特谈及“降低部分工人思考的必要性和将工人的移动次数减至最低，因为工人移动一次只可能做一件事”时，也得到了泰勒明确的回应。这一思想应用到T型车的生产上时，整个生产过程就被分解为84个步骤。,1将工人和工具按生产的顺序排列，以保证每一个生产部件在安装好前通过最短的距离。2使用工作滑梯或其他形式的传递工具，以保证工人在完成了工作后总是能把部件放在同一位置上这个位置必须是他的双手最便于取放部件之处如果可能，就让部件在重力的作用下到达下一个工人的工作地点。3使用让部件以最方便的距离进行传送的有滑梯的装配线。在福特和他的工程师做了大量完善的工作后，装配线开始运行了。福特创造出一个复杂的系列生产系统，确保了零件、分组合作和组合件能在适当的时间运送到装配线上。福特早就实践了及时生产技术（Just-in-time），时间远比这项技术流行的20世纪80年代要早很多（福特对于速度产生竞争优势的理解也是对更近代的时基竞争管理理论的一种回应）。福特改变了社会。他也是机器时代的主要创造者之一。生产线成为那个时代的企业的主导形象。分析：为什么说福特和泰勒的观点极为相似？,老师点评,1亨利福特谈及“降低部分工人思考的必要性和将工人的移动次数减至最低，因为工人移动一次只可能做一件事”时，也得到了泰勒明确的回应。2福特本人将工作组织的基本原则列成三个简单的步骤：1）将工人和工具按生产的顺序排列，以保证每一个生产部件在安装好前通过最短的距离。2）使用工作滑梯或其他形式的传递工具，以保证工人在完成了工作后总是能把部件放在同一位置上这个位置必须是他的双手最便于取放部件之处如果可能，就让部件在重力的作用下到达下一个工人的工作地点。3）使用让部件以最方便的距离进行传送的有滑梯的装配线。符合泰勒的科学管理原理。,归纳与总结,古典管理理论主要是以泰罗的科学管理理论、法约尔的一般管理理论为主。,思考与练习,简述现代管理理论的两个主要代表理论。,1.5 项目五,识别运用行为科学理论,复习上次课主要内容,1.泰罗的科学管理理论 2.法约尔的一般管理思想,案例引入与讨论:1.5.1福特汽车公司人际关系与管理 美国著名的福特汽车公司新泽西的一家分工厂，过去曾因管理混乱，而差点倒闭。后来总公司派去了一位很能干的人物，在他到任后的第三天，就发现了问题的症结：偌大的厂房里，一道道流水线如同一道道屏障隔断了工人们之间的直接交流；机器的轰鸣声，试车线上滚动轴发出的噪音更使人们关于工作的信息交流越发难以实现。由于工厂濒临倒闭，过去的领导一个劲地要生产任务，而将大家一同聚餐、厂外共同娱乐时间压缩到了最低线。所有这些，使得员工们彼此谈心、交往的机会微乎其微，工厂的凄凉景象很快使他们工作的热情大减，人际关系的冷漠也使员工本来很坏的心情雪上加霜。组织内出现了混乱，人们口角不断，不必要的争议也开始增多，有的人还干脆就破罐破摔，工厂的情势每况愈下这才到总部去搬来救兵。这位新任的管理者在敏锐地觉察到这一问题的根本之后，果断地决定以后员工的午餐费由厂里负担，希望所有的人都能留下来聚餐，共渡难关。在员工看来，工厂可能到了最后关头，需要大干一番了，所以心甘情愿地努力工作，其实这位经理的真实意图就在于给员工们一个互相沟通了解的机会，以建立信任空间，使组织的人际关系有所改观。在每天中午大家就餐时，经理还亲自在食堂的一角架起了烤肉架，免费为每位员工烤肉。一番辛苦没有白费，在那段日子，员工们餐桌上谈论的话题都是有关组织未来的走向的问题，大家纷纷献计献策，并就工作中的问题主动拿出来讨论，寻求最佳的解决途径。这位经理的决定是有相当风险的。他冒着成本增加的危险拯救了企业不良的人际关系，使所有的成员又都回到了一个和谐的氛围中去了。尽管机器的噪音还是不止，但已经挡不住人们内心深处的交流了。两个月后，企业业绩回转，个月后，企业奇迹般的开始赢利了。这个企业至今还保持着这一传统，中午的午餐大家欢聚一堂，由经理亲自派送烤肉。学生讨论：前任失败，这位经理却成功的原因是什么？为什么？,教师归纳,1.一个很重要的原因就是前任在人际关系方面有所欠缺。这位经理的成功就是掌握了必备的人际关系能力。2.有人说“成功30%知识70%人脉”；更有人说“人际关系与人力技能才是真正的第一生产力。”因为人的生命永远不孤立，我们和所有的东西都会发生关系，而生命中最主要的，也就是这种人际关系。,知识学习与讲述 一、“霍桑试验”与梅奥。(一)试验的四个阶段：1.工厂照明试验；2.继电器装配试验；3.谈话研究；4.观察试验。（二）发现以下现象：1.工人们之间似乎有一个“合理的日工作量”；2.“树大招风”；3.在工人中形成的一些非正式团体，（三）得出三条结论：1.人是社会人；2.企业中不但存在着正式组织，而且存在着非正式组织；3.新的领导能力在于提高职工的满足度，在于通过提高职工的满足度来鼓舞职工的士气。,二、人际关系学说 在霍桑试验的基础上，梅奥创立了人际关系学说，1.职工是“社会人”。2.企业存在着“非正式组织。,三、行为科学理论。(一)行为科学理论的发展过程 前期以人际关系学说（或人群关系学说）为主要内容，从20世纪30年代梅奥的霍桑试验开始，到1949年在美国芝加哥讨论会上第一次提出行为科学的概念止。在1953年美国福特基金会召开的各大学科学家参加的会议上，正式定名为行为科学，是为行为科学研究时期。(二)主要内容 1.个体行为理论 主要包括两大方面的内容：(1)有关人的需要、动机和激励方面的理论，可分为三类：a.内容型激励理论，包括需要层次论、双因素理论、成就激励理论等。b.过程型激励理论，包括期望理论、公平理论等。c.行为改造型激励理论，包括强化理论、归因理论等。(2)有关企业中的人性理论。主要包括XY理论、不成熟成熟理论 2.团体行为理论 团体的目标、团体的结构、团体的规模、团体的规范心脏信息沟通和团体意见冲突理论等。3.组织行为理论 主要包括领导理论和组织变革、组织发展理论。领导理论又包括三大类，即领导性格理论、领导行为理论和领导权变理论等。,知识深化与技能训练：1.5如何进行管理？在一个管理经验交流会上，有两厂的厂长分别论述了他们各自对如何进行有效管理的看法。A厂长认为，只有实行严格的管理，采用某些命令式、强制性手段，才能保证实现企业目标。因此，企业要制定严格的规章制度和岗位责任制，建立严密的控制体系；注重上岗培训；实行计件工资制等。员工们都非常注重遵守劳动纪律和规章制度，努力工作以完成任务，工厂发展迅速。B厂长则认为，企业管理的资产是员工，只有员工们都把企业当成自己的家，都把个人的命运与企业的命运紧密联系在一起，才能充分发挥他们的科研成果和力量为企业服务。因此，管理者在执行管理的决策、组织、领导、控制等职能时，充分提高透明度，在需要职工参与时，与职工们商量解决；平时十分注重对员工需求的分析，有针对性地给员工提供学习，娱乐的机会和条件；每月的黑板上公布出当月过生日的员工姓名，祝他们生日快乐；如果哪位员工生儿育女，厂里派专车接送，厂长亲自送上贺礼等。员工们都普遍把企业当作自己的家；全心全意为企业服务，工厂日益兴旺发达。请问：这两位厂长的观点分别代表什么管理思想，你认为哪一种更具有优越性，为什么？,归纳与总结,人际关系学说 1.职工是“社会人”。2.企业存在着“非正式组织”。行为科学理论 1.个体行为理论 主要包括两大方面的内容：(1)有关人的需要、动机和激励方面的理论，可分为三类：a.内容型激励理论，包括需要层次论、双因素理论、成就激励理论等。b.过程型激励理论，包括期望理论、公平理论等。c.行为改造型激励理论，包括强化理论、归因理论等。(2)有关企业中的人性理论。主要包括XY理论、不成熟成熟理论 2.团体行为理论 正式团体和非正式团体，松散团体、合作团体和集体团体等。主要是研究团体发展动向的各种的因素以及这些因素的相互作用和相互依存的关系。3.组织行为理论 主要包括领导理论和组织变革、组织发展理论。领导理论又包括三大类，即领导性格理论、领导行为理论和领导权变理论等。,思考与练习,1.比较行为科学与我国政治思想工作的异同。2.谈谈行为科学与人际关系论的异同。,1.6 项目六,识别运用现代管理理论,复习上次课主要内容,行为科学理论 1.“霍桑试验”2.梅奥的人际关系理论 3.行为科学理论,案例引入与讨论：联想中国第一个学习型组织,联想集团创建于1984年，现已发展成为拥有19家国内分公司，21家海外分支机构，近千个销售网点，职工6000余人，净资产16亿元，以联想电脑、电脑主板、系统集成、代理销售、工业投资和科技园区六大支柱产业为主的技工贸一体、多元化发展的大型信息产业集团。1997年销售总额达125亿元人民币，并在各主要业务领域都取得了显著成绩，其中联想电脑闯入亚太十强排名第五，联想QDI主板跻身世界板卡供应第三位，联想系统集成公司成为国内优秀系统集成企业之一。1995年至1997年连续三年在全国电子百强企业中排名第二，全国高新技术百强企业排名第一，联想的成功原因是多方面的，但不可忽视的一点是，联想具有极富特色的组织学习实践，使得联想能顺应环境的变化，及时调整组织结构、管理方式，从而健康成长。早期，联想从与惠普(HP)的合作中学习到了市场运作、渠道建设与管理方法，学到了企业管理经验，对于联想成功地跨越成长中的管理障碍大有裨益；现在，联想积极开展国际、国内技术合作，与计算机界众多知名公司，如英特尔(Intel)、微软、惠普、东芝等，保持着良好的合作关系，并从与众多国际大公司的合作中受益匪浅。除了能从合作伙伴那里学到东西之外，联想还是一个非常有心的“学习者”，善于从竞争对手、本行业或其他行业优秀企业以及顾客等各种途径学习。柳传志有句名言：“要想着打，不能蒙着打。”这句话的意思是说，要善于总结，善于思考，不能光干不总结。学生讨论：1.联想是一个什么样的公司？2.他有几种学习方式,教师归纳,1.联想是一个非常善于从合作中学习的公司；联想是一个非常善于从自己过去的经验中学习的公司。2.从合作中学习；向他人学习；从自己过去的经验中学习。,知识学习与讲述,一、现代管理理论概述 1.现代管理理论产生的背景。这一阶段开始于20世纪30年代，但显著发展是始于第二次世界大战之后。生产力的发展，导致了企业生产过程的自动化、连续化，以及生产社会化程度的空前提高；企业规模急剧扩大，出现一些大的跨国公司，市场竞争的激烈，市场环境的变化多端，这些都对企业管理提出了更高的要求，管理日趋复杂。科学技术以前所未有的速度迅猛发展，既对管理提出新的要求，又为管理提供全新的技术支持，科技成果被广泛采用。随着社会的进步，人在生产经营中的作用越来越重要，发挥人的积极性与创造性已成为现代管理的核心问题。2现代管理理论发展的脉络。管理理论的分散化。进入50年代以后，管理理论出现了一种分散化的趋势。理理论的集中化趋势。进入60年代后，管理理论的研究又出现一种集中化的趋势。,二、主要学派的介绍 系统管理理论 系统论的主要思想是：系统是由相互联系的要素构成的。系统的整体性。系统的等级性。2.权变管理理论 基本思路是：先确定有关的环境条件，然后根据权变关系的理论，求得与之相应的管理观念和技术，以最有效地实现管理目标。如果环境条件一定，那么就必须采用与之相适应的管理原理、方法和技术，以有效实现企业目标。,三、现代管理思想的新发展三种代表性的理论（一）战略管理思想 波特与竞争战略 提出对产业结构和竞争对手进行分析的一般模型，即五种竞争力(新进入者的威胁、替代品威胁、买方侃价能力、供方侃价能力和现有竞争对手的竞争)分析模型。提出企业构建竞争优势的三种基本战略。即寻求降低成本的成本领先战略；使产品区别竞争对手的差异化战略；集中优势占领少量市场的集中化战略。价值链的分析。企业的生产是一个创造价值的过程，企业的价值链就是企业所从事的各种活动设计、生产、销售、发运以及支持性活动的集合体。价值链能为顾客生产价值，同时能为企业创造利润。,（二）企业再造理论 1企业再造的基本含义 就是为适应新的世界竞争环境，企业必须抛弃已成惯例的运营模式和工作方法，以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运营方式。2企业再造流程的过程 诊断原有流程。选择需要再造的流程。了解准备再造的流程。重新设计企业流程,（三）“学习型组织”理论 1“学习型组织”的基本思想。彼得圣吉在第五项修炼中提出“学习性组织”学习型组织，是更适合人性的组织模式。这种组织由一些学习团队组成，有崇高而正确的核心价值、信心和使命，具有强韧的生命力与实现共同目标的动力，不断创新，持续蜕变，从而，保持长久的竞争优势。2组织成员的五项修炼。追求自我超越。改善心智模式。建立共同远景目标。开展团队学习。锻炼系统思考能力。,知识深化与技能训练：海尔的品牌战略,将品牌做为企业的基本战略【管理名言】名牌就是：别人卖不出去，我能卖出去；别人卖得少，我卖得多；别人卖得便宜，我卖得贵。张瑞敏中国家电行业中很多企业都在提品牌战略，但是只有海尔真正将品牌作为企业的基本战略。宁可牺牲速度、利益，也要保证质量、保证名牌。打价格战，一定要保住利润，无论如何不能出局。一方面不放弃品牌，并尽力使利润的减少降到最低，但绝不打价格战。靠服务提升品牌价值 海尔的售后服务14个字：带走客户的烦恼，留下海尔的真诚。海尔服务的四个步骤：24小时接听电话消除客户的烦恼。24小时服务到位控制客户的烦恼。上门服务解除客户的烦恼。5个1工程带走客户的烦恼，留下海尔的真诚。1接听电话 24小时一定要有人接听电话，因为海尔感到消费者如果购买了你的产品或者消费者想买你的产品打来电话是对企业的评价。当客户的家用电器出现问题，他一打电话有人接听的时候，他就会消除烦恼。224小时服务到位，如果你的空调已经停机了，出现故障，我24小时就到位，再热也就是那么一点时间，所以就会控制他的烦恼。3上门服务可以彻底解除客户的烦恼。4五个一服务工程带走客户的烦恼，留下海尔的真诚。五个一服务工程是：(1)一双鞋套所有的服务人员去给客户维修家电的时候，在进门口的时候要带上一双鞋套，避免把客户的家弄脏。(2)一块垫布在给客户维修例如空调的时候，要把空调卸下来，必须在地上垫一块垫布，避免把家弄脏。(3)一块抹布维修完以后，要把所有放产品的地方用抹布擦得干干净净。(4)一张帐单把项目维修和费用开列清楚。(5)一副说明书告诉客户在产品使用上应该注意的问题。所以海尔品牌的增长速度很快，1996年获得全世界5星级钻石服务奖。,知识深化与技能训练：海尔的品牌战略,以市场为导向建立品牌价值的管理体系 1品牌的定义很多企业把品牌和名牌两个概念混为一谈，实际上品牌和名牌很不相同。(1)品牌：是指顾客从产品或产品服务中得到的所有有形和无形的利益之和及与之相关联的一个名称。(2)名牌：是一个有影响力的牌子。品牌不同于名牌。2海尔产品的特点具有鲜明的消费者价值特征的产品。,1996年以前：通过各种营销，帮助消费者认识产品，创名牌。19961999年：有承诺，形成知名度、信誉度、美誉度，增加消费者对名牌的信心。1999年以后(强势品牌)产品包含更多的消费者价值。海尔品牌通过十年的积累成为价值、利益的象征，所以它可以延伸。迅速地推动这个企业的发展。中国的品牌经历三个阶段：1988年以前市场缺产品，有产品就有牌子。1988年1998年靠电视广告创名牌，大力度做广告，有知名度就有牌子。1998年之后：海尔塑造消费者利益和价值特征，将消费者利益价值来进行包装，用美誉度创名牌是名牌真正成功的企业，海尔的品牌是海尔的命牌，是海尔的资本，海尔的发展动力。名牌的特点是别人卖不掉时，我卖的掉。别人卖的少时，我卖的多。别人卖的便宜，我卖的贵。,3海尔产品的价值创新海尔产品的创新是海尔走的一条与众不同的创新道路，叫概念功能创新，即不断创新产品的概念功能价值。市场上销售的保健品中，减肥、补血、美容等都是概念产品，消费者对产品的认同更多的是功能价值。在过去的17年中，海尔取得的突破性的增长，决定性的因素是海尔的名牌战略。在名牌战略中，提升品牌价值，海尔有一个重要的武器，就是海尔的价值体系不断创新。又例如海尔人做产品的概念创新，手机防辐射，洗衣机节水，热水器节电，空调器安全等等。4创美誉度五星级服务是一种创价值的演出，是精心设计出来的一种服务体系。我们从海尔企业的发展战略到海尔核心的管理体系。从海尔的品牌战略，可以看到海尔品牌的创建是海尔人15年来艰苦卓绝努力创造维护的结果。消费者对海尔品牌的认同，对海尔人的认同，才有了海尔今天的快速增长。海尔的快速增长是海尔品牌战略的成功。分析：1.归纳一下海尔品牌的做法。2.如何评价海尔的品牌战略管理?,老师点评：,在海尔的管理体系中，始终是以品牌战略为核心来构建其它的经营战略，当企业中其它的项目如生产规模、企业效益，还有企业的资产问题，与企业的品牌战略发生冲突的时候，海尔始终都在坚持走品牌战略。海尔的品牌战略，是海尔在过去的十几年中始终能够快速地持续地增长的一个根本的原因。,归纳与总结,现代管理理论开始于20世纪30年代，但显著发展是始于第二次世界大战之后。现代管理理论主要学派有系统管理理论、权变管理理论、战略管理思想、企业再造理论、“学习型组织”理论。,思考与练习,简述现代管理理论主要学派的主要观点，谈谈适合中国企业管理实际的有哪些？为什么？,1.7 项目七,设计组织文化,复习上次课主要内容,现代管理理论 1.系统管理理论 2.权变管理理论 3.战略管理思想 4.企业再造理论 5.“学习型组织”理论,案例引入与讨论:海尔文化,海尔集团是以企业文化为软系统的现代型企业，他的每一次经营上的创新都来自于一次企业文化的革命。海尔集团的领导层认为，企业文化是企业管理中最持久的驱动力 和最持久的约束力，他高度融合了企业理念、经营哲学、价值观和个人的人生观，是一个企业的凝聚剂。海尔的经营理念具有鲜明的个性海尔特色，同时有较强的哲理性和实用性，具有普遍的推广作用。具体表现为：海尔定律（斜坡球体论）：企业如同爬坡的一个球，受到来自市场竞争和内部职工惰性而形成的压力。如果没有一个止动力，它就会下滑，这个止动力就是基础管理。以这一理念为依据，海尔集团创造了“OEC”管理即海尔模式；80/20原则。即管理人员与员工责任分配的80/20原则。即“关键的少数制约次要的多数”。海尔的市场观念：“市场唯一不变的法则就是永远在变”，“只有淡季的思想，没有淡季的市场”、“卖信誉不是卖产品”、“否定自我创造市场”。创名牌方面：名牌战略：要么不干，要干就要争第一。国门之内无名牌。质量观念：高标准精细化零缺陷。优秀的产品是优秀的人干出来的。服务理念：带走用户的烦恼，烦恼到零。留下海尔的真诚，真诚到永远。售后服务理念：用户永远是对的。海尔发展方向：创中国的事业名牌 学生讨论：1.你如何评价海尔企业文化在集团发展中的作用？2海尔企业文化核心内容是什么？,教师归纳：,1.海尔的每一次经营上的创新都来自于一次企业文化的革命。企业文化是企业管理中最持久的驱动力和最持久的约束力，是一个企业的凝聚剂。2.企业精神或企业价值观。,知识学习与讲述：,一、组织文化的涵义与功能 1组织文化的