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第二章 计划,目标,决策,计划,第一节 目标,一个组织未来一定时间内要实现的目的 管理者和组织中一切成员的行动指南组织决策、效率评价、协调和考核的基本依据,目标的特点,差异性多元性层次性时间性网络性,组织决策的依据，具有导向作用提高组织效率的前提，具有激励作用，提供鼓舞、满足感组织协调的基础，具有聚合作用，聚集组织资源组织考核的基本依据,目标的作用,目标的类型,主要目标 次要目标 两者具有相对性，会因内外部环境变化而转换长期目标 短期目标明确目标 模糊目标定量目标 定性目标通常定量目标是明确的，如“增长5%”通常定性目标是模糊的,长期目标 5年 中期目标 1-5年 短期目标 1年,目标确定的过程,内外部环境分析 S.W.O.T.分析总体目标确定总体目标分解和协调,目标管理（MBO）Management By Objectives,一、目标管理的含义二、目标管理的两大特征三、目标管理的过程四、设定目标的程序五、对目标管理的评价,目标管理的含义,MBO又称成果管理或标的管理。由美国管理学家彼得德鲁克1954年提出。一种综合的以工作为中心和以人为中心的系统管理方式。它将组织的整体目标转化为组织单位和成员的目标，力图通过目标的激励来调动组织和成员的积极性，从而有效而又高效的实现总目标。,Y理论人都有发挥自己潜力，表现自己才能，实现自己人生价值的需要工作本身和娱乐一样可以带给人一种满足，被赏识和自我实现同金钱一样重要人们愿意实行自我管理和自我控制来完成应当完成的目标管理方式：鼓励员工自我管理,目标管理的理论基础,X理论大多数人是懒惰的工作是令人讨厌的人们尽可能逃避工作，因此应依靠外部强制约束管理人的一切行为都是为了最大限度的满足自己的私利，工作动机是为了报酬管理方式：胡萝卜加大棒,目标的性质,（一）目标的层次性（二）目标网络（三）目标的多样性（四）目标的可考核性（五）目标的可接受性（六）目标的挑战性（七）目标的伴随信息反馈性,期望理论-弗鲁姆1964年工作与激励-M=f(V+E)-Motivation=f(Valence+Expectancy)-激励力/积极性=效价*期望值=工作完成之后的价值*成功的可能性,目标的可接受性目标的挑战性,目标管理的两大特征,1.强调“目标”的管理方式 1）自我挑战的目标-目标不能由他人强加于己-自己往往最能作出合适计划的人-为了达成目标，还得进行各种创新-在达成目标的过程中，要经常进行自我 评价，以利于提高自己的能力-达成目标会获得大的满足感,2.“工作和人统一”的管理方式 1）统一的管理-强调参与计划和自己管制-基于Y理论的管理模式 2）个人工作和整体目标的紧密连接-目标连锁的连接-注意重点目标,目标管理的两大特征,目标管理的实质,重视人的因素-行为科学和管理科学的结合；动机、行为、目标的结合。你如何看待员工，员工就会如何表现“皮格马利翁”效应。建立目标层次体系和目标网络-通过目标的层层分解和相互协调将责任、权力和利益也进行层层分解，来实现对人的管理。,目标管理的三大阶段,三大阶段,一、目标设定的阶段,二、目标达成过程的阶段,三、成果评价 的阶段,目标管理的过程,制定目标,目标分解,目标实施,评价成果及奖惩,信息反馈及处理,目标管理的过程,目标管理的过程：三个共同,目标管理,共同制定计划确定目标、标准，选择行动方案,上下级之间共同反馈下级完成工作任务，上级予以支持,共同控制检查任务完成情况，进入下一个周期,上级,下级,设定目标的程序,自上而下自下而上,目标管理的缺点-过多强调短期目标-目标设置困难重重-缺乏灵活性，无法权变-增加管理成本-公平性难以保证,对目标管理的评价,目标管理的优点-有利于在组织内度量和分解目标，带来良好的组织绩效-有利于改进组织结构、职责明晰-调动员工的积极性、主动性和创造性-有利于相互了解和交流意见，改善人际关系,王总在一次管理技能培训中学习到一些目标管理的内容。他对于这种理论逻辑上的简单清晰及其预期的收益印象非常深刻。因此，他决定在公司内部实施这种管理方法。首先他需要为公司的各部门制定工作目标。王总认为：由于各部门的目标决定了整个公司的业绩，因此应该由他本人为他们确定较高目标。确定了目标之后，他就把目标下发给各个部门的负责人，要求他们如期完成，并口头通知的形式说明在计划完成后他要组织人员亲自对落实情况，按照目标的要求进行考核和奖惩。但是中层经理在收到任务书的第二天，就集体上书表示无法接受这些目标，致使目标管理方案无法顺利实施。王总感到很困惑。,案例 王总的困惑,王总的困惑分析,事先没有给定一个总目标,下级没有参与到目标制定 目标应由上下级共同确定,目标可能制定过高，不切实际，无法实现 目标的可接受性,口头通知”容易引起争议，一般以文件形式书面传达,未经过各部门同意就下发目标,奖惩内容不够具体,如何解决王总的困惑,王总宣布总体目标 由下级和上级共同制定分目标 经过全体人员讨论 确定正式目标 公布执行目标实施的过程中，加强与下属间的交流，进行必要的指导，组织人员进行阶段性考核和反馈；做好对目标成果的评价，对评价工作进行指导，最后进行奖励与总结。,第二节 决策,决策是指人们为了达到某一目的而从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。,决策的类型,战略决策与战术决策 战略：全局性，宏观 战术：局部性，短期程序性决策与非程序性决策 程序性：有章可循 非程序性：偶然出现，无章可循个体决策与群体决策初始决策与追踪决策,决策的特点,目标性 可行性 选择性满意性 过程性 动态性,思考,为什么选择活动方案的原则是满意原则而非最优原则？最优决策要求决策者了解与组织活动有关的全部信息。决策者能正确辨别全部信息的价值并能据此制定出没有疏漏的行动方案。决策者能够准确计算出每个方案在未来的执行结果。显然，这些条件难以具备。因此，在决策活动中，在方案数量有限、执行结果不确定的条件下，人们难以作出最优选择，只能根据已知的全部条件，加上人们的主观判断，作出相对满意的选择。,两种决策理论,古典决策理论 决策者完全理性，在充分了解有关信息的情况下，可以完全做出实现组织目标的最佳决策。行为决策理论有限理性模型 人的理性是一种“有限理性”，决策者追求的是“满意准则”2.成功管理模型3.社会模型,决策过程与影响因素,过程发现问题确定目标列出可行的备选方案评估方案优劣后果选择满意或次优方案执行前的检定与控制 影响因素环境；组织文化；过去的决策；决策者对风险的态度；决策的时间紧迫性,决策的方法,定性决策方法定量决策方法,定性决策方法,德尔菲法（专家调查法）由调查者拟定调查表，按照既定程序，以函件的方式分别向专家组成员进行征询；专家组成员又以匿名的方式（函件）提交意见；经过几次反复征询和反馈，专家组成员的意见逐步趋于集中；最后获得具有很高准确率的集体判断结果。,头脑风暴法 针对解决的问题，相关专家或人员聚集在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路名义小组技术 在决策过程中对群体成员的讨论或人际沟通加以限制，但群体成员是独立思考的。象召开传统会议一样，群体成员都出席会议，但群体成员首先进行个体决策,定性决策方法,定量决策方法,确定型决策不确定型决策风险型决策,案 例,某企业生产某产品，根据市场预测分析，产品的销路有两种可能：销路好和销路一般，各种情况出现的概率分别为0.7和0.3。为适应市场需求变化，企业在今年第四季度有两种方案可供选择：新建生产线和改进生产线。,决策树分析,决策树分析,得到的决策方案是：今年采用方案1，新建生产线。这种方案的期望收益是2040万元。,案 例,第三节 计划概论,计划工作是一座桥梁，它把我们所处的此岸和我们要去的彼岸连接起来，以克服这一天堑。-哈罗德孔茨,关于计划的谚语,一年之计在于春，一日之计在于晨。凡事预则立，不预则废未雨绸缪 有备无患防患未然人无远虑,必有近忧“好的开始是成功的一半。”,计划概述,计划与计划工作计划工作的任务计划分类计划的重要性,计划概述,计划是管理的关键职能，管理者的职责是运用其权限范围内的资源，动员他人完成工作，从而达到预期目的，计划职能在管理中居于首要的地位。,计划与计划工作（1）,计划的含义:计划是对未来行动的说明。计划工作的含义：为实现未来预期目标而预先进行的行动安排。广义：指制定计划、执行计划和检查计划执行情况的工作过程。狭义：指制定计划。即根据组织内外实际情况，通过科学预测、权衡客观需要和主观可能，提出在未来一定时期内要达到的目标及实现目标的途径。,把握四点：计划是预先制定的行动方案 计划是一个连续的行为过程 计划是控制的基础和前提 计划需要修正和调整,如何理解计划的含义,计划与计划工作（2）,广义的计划工作由三部分组成编制计划执行计划检查计划,计划的任务-5W1H,做什么 What to do?为什么做 Why should we do it?何时做 When to do it?何地做 Where to do it?谁去做 Who will do it?怎么做 How to do it?,计划和规划,规划：（名）比较全面的长远计划（动）做规划从时间尺度来说“规划”侧重于长远，“计划”侧重于短期。,（1）目的与使命（2）目标（3）战略（4）政策（5）程序（6）规则（7）方案（8）预算,计划的层次体系,计划的种类,计划的分类,按计划期限分类：长期计划、中期计划和短期计划按计划制定者的层次分类：战略计划、管理计划、作业计划按工作职能分类：人力资源计划、生产计划、销售计划,按计划对象分类：综合计划、局部计划、项目计划按计划的形式分类：政策、程序、规则和方法按计划的约束力分类：指令性计划、指导性计划,看纹打石,李逵在投奔梁山之前，曾经到采石场工作。他自恃膀大腰圆，力大无比，使的锤也比别人大一号，把石头砸得火星乱冒，碎石飞出几十米。可是，他花了一上午的时间，又累得腰酸腿疼，却打不开一块百斤多的石头。一位老开山工过来告诉他，打石要看纹。老工人围着石头转了几个圈，不时擦掉石头上的粉末，仔细查看石头的纹路，计划着在哪里下锤，在哪个地方打几锤。,看纹打石,计划完以后，这位老开山工抡起锤子，上下左右砸了几下，力气有轻有重。最后，猛地一锤下去，石头裂为两半。就这样，看几圈，砸几下，一会儿功夫，巨石就变成一堆碎石。,计划的重要性,计划是促使管理者参与到目标制定和战略决策的有效途径。计划能给予组织关于方向和目的的意识。计划有助于协调组织不同部门的管理者，确保他们为同一目标而努力工作。计划可被用做组织控制其管理人员的一种工具。计划可弥补不肯定性和变化带来的问题。计划有利于更经济地进行管理。有利于控制。,