管理学周三多第四版ppt第12半-13章.ppt

管 理 学（第四版）,1、领导者的本质体现在（）A.领导者的职位 B.领导者的合法权C.追随者的意愿 D.组织的结构和特征,2,复习,C,领导和管理（续）,领导与管理不同点：,领导的内涵领导和管理领导的作用领导权力的来源领导风格类型领导理论思考题,3,管理者的本质是依赖被上级任命而拥有某种职位所赋予的合法权利而进行管理，被管理者往往因追求奖励或害怕处罚而服从。领导者的本质是被领导者的追随和服从，它完全取决于追随者的意愿，而不完全取决于领导者的职位和合法权利,2、在领导权力的来源中，由个人拥有的个性、品德、作风而引起人们自愿地追随和服从所带来的权力是（）A奖赏性权力 B惩罚性权力C感召性权力 D法定性权力,4,复习,C,5,3、领导发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策，他要求上下融洽，合作一致地工作。这种领导方式是（）A专权型领导 B民主型领导C放任型领导 D民主放任型领导,6,复习,B,领导者风格类型,领导的内涵领导风格类型按权力运用方式划分按创新方式划分按思维方式划分领导理论思考题,7,按不同的标准划分可以有不同类型的领导者：,领导者风格类型（续）,民主式领导者：其特征是向被领导者授权，鼓励下属的参与，并且主要依赖于其个人专长权和模范权影响下属优点：通过激励下属的需要，发展所需的知识，尤其是意会性或隐性知识，能够充分地积累和进化组织的能力，员工的能力结构也会得到长足提高缺点：权力的分散性使得组织内部资源的流动速度减缓，进而增大组织内部的资源配置成本,领导的内涵领导风格类型按权力运用方式划分按创新方式划分按思维方式划分领导理论思考题,8,4、领导者关心每一个下属的日常生活和发展需要，帮助下属用新观念分析老问题，进而改变他们对问题的看法，能够激励、唤醒和鼓舞下属为达到组织目标而付出加倍努力，这样的领导是（）A民主型领导 B魅力型领导C变革型领导 D事务型领导,9,复习,C,领导者风格类型（续）,变革型领导者：鼓励下属为了组织的利益而超越自身利益，并能对下属产生深远而不同寻常的影响关心每个下属的日常生活和发展需要，帮助下属用新观念分析老问题，进而改变他们对问题的看法能够激励、唤醒和鼓舞下属为达到组织或群体目标而付出加倍的努力,领导的内涵领导风格类型按权力运用方式划分按创新方式划分按思维方式划分领导理论思考题,10,5、下列不属于有效领导者具有的共同特性的是（）A充满自信 B责备下属C强烈的权力欲望 D言行一致,11,复习,B,领导特性论,这是一种最古老的传统理论，认为伟大的领导者都具有某些共同的特性新的观点认为领导者的特性并不是天生具有的，而是后天形成的。他们都是经过非常勤奋的努力学习和在实践中长期艰苦锻炼，才成为有效的领导者。有效的领导者具有如下共同特性：,领导的内涵领导风格类型领导理论领导特性论领导行为论领导情景论思考题,12,6、根据菲德勒的领导权变模式理论，下列不属于确定领导风格有效性的因素是（）A.上下级关系 B.任务结构C.组织规模 D.职位权力,13,复习,C,菲德勒权变理论,不存在一种“普遍适用”的领导方式或领导风格，领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数：菲德勒将权变理论具体化为三个方面：职位权力、任务结构和上下级关系,领导的内涵领导风格类型领导理论领导特性论领导行为论领导情景论思考题,14,S=f（L，F，E）S领导方式，L领导者特征，F追随者的特征，E环境,7、提出路径目标理论的学者是（）A.罗伯特豪斯 B.保罗赫塞C.肯尼斯布兰查德 D.R.李克特,15,复习,A,路径目标理论,是罗伯特豪斯发展的一种领导权变理论所谓“路径目标”是指有效的领导者既要帮助下属充分理解工作目标，又要指明实现目标所应遵循的路径领导激励作用：1.使下属的需要满足取决于下属有效的工作绩效；2.提供有效绩效所必须的辅导、指导、支持和奖励四种领导行为：指导型领导支持型领导参与型领导成就导向型领导,领导的内涵领导风格类型领导理论领导特性论领导行为论领导情景论思考题,16,8、在领导生命周期理论中，领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件和沟通，这种领导方式是（）A.指导型领导 B.推销型领导C.参与型领导 D.授权型领导,17,复习,C,9、你的部门因预算的限制，有必要进行整编。你请了本部门以为经验丰富的人负责这项工作。他在你部门的每个领域都工作过，你感到他有能力完成这一任务，可他却似乎对这项任务的重要性反应漠然，你应当采取（）领导方式A.高任务高关系 B.高任务低关系C.低任务高关系 D.低任务低关系,18,复习,C,领导生命周期理论（续）,领导方式和任务成熟度之间的关系：,领导的内涵领导风格类型领导理论领导特性论领导行为论领导情景论思考题,19,任务行为,高,低,高,关 系 行 为,高,中,M4,M3,M2,M1,低,下属的成熟度,成熟,不成熟,20,高明是一位空调销售公司的总经理。他刚接到有关公司销售状况的最新报告：销售额比去年同期下降了25、利润下降了10，而且顾客的投诉上升。更为糟糕的是，公司内部员工纷纷跳槽，甚至还有几名销售分店的经理提出辞呈。他立即召集各主管部门的负责人开会讨论解决该问题。会上，高总说：“我认为，公司的销售额之所以下滑都是因为你们领导不得力。公司现在简直成了俱乐部。每次我从卖场走过时，我看到员工们都在各处站着，聊天的、煲电话煲的，无处不有，而对顾客却视而不见。他们关心的是多拿钱少干活。要知道，我们经营公司的目的是为了赚钱，赚不到钱，想多拿钱，门儿都没有。你们必须记住，现在我们迫切需要的是对员工的严密监督和控制。我认为现在有必要安装监听装置，监听他们在电话里谈些什么，并将对话记录下来，交给我处理。当员工没有履行职责时，你们要警告他们一次，如果不听的话，马上请他们走人”部门主管们对高总的指示都表示赞同。惟有销售部经理李燕提出反对意见。她认为问题的关键不在于控制不够，而在于公司没有提供良好的机会让员工真正发挥潜力。她认为每个人都有一种希望展示自己的才干，为公司努力工作并做出贡献的愿望。所以解决问题的方式应该从和员工沟通入手，真正了解他们的需求，使工作安排富有挑战性，促使员工们以从事这一工作而引以自豪。同时在业务上给予指导，花大力气对员工进行专门培训。,1.高总是一位（）领导。A.集权型 B.民主型 C.放任型 D.中间型2.高总对员工的看法是基于（）。A.X理论 B.Z理论 C.Y理论 D.超Y理论3.李燕对员工的看法属于（）假设。A.经济人 B.社会人 C.自我实现人 D.复杂人,21,A,A,C,4.根据领导生命周期理论，可以判断高总的领导类型基本属于（）。A.高关系，低任务 B.低关系，高任务C.高关系，高任务 D.低关系，低任务5.你认为对高总的方案和李燕的方案作怎样的评价最合适（）。A.高总的方案和李燕的方案都不会产生效果 B.高总的方案和李燕的方案都会奏效C.高总的方案更可行，没有严格的规章制度，工人的工作效率不会有保证 D.李燕的方案更可行，再严格的规章制度，如果工人不接受和服从也是无效的,22,B,D,6.根据卡特兹的三大技能，你认为高总目前最需要加强的是（）。A.人际技能 B.技术技能 C.概念技能 D.领导技能7.销售部经理李燕在该公司中属于（）管理人员。A.基层 B.中层 C.高层 D.专业,23,A,B,24,ABC公司是一家小型家电产品公司。最近，该公司对几个所属部门进行了一次有关领导类型的调查。负责生产的王经理认为，无论在何种情况下，完成生产任务是第一要务，因此实行对生产过程、产品质量的严格管理，每次接到接到生产任务，都迅速下达到车间，要求车间按时完成，如果不能完成，必将进行处罚，已有4位车间主任因未及时完成任务而遭到解职，解雇工人更是时有发生。他对自己的行为很满意，也对本部门的业绩感到自豪。负责研发的张经理认为公司要充分尊重研发人员的积极性和创造性，要给他们充分的自由和空间，给他们分配了研发任务后，就让研发人员以自己的方式去完成，不要老去检查他们、监督他们，要信任他们，要多给他们支持和鼓励。他相信大多数员工知道如何把自己的工作做好，会自觉完成自己的研发任务。负责销售的李经理强调，公司要取得好的销售业绩，一定要给销售人员施以足够压力。他每年都制定详细的销售计划，并把计划分解到个人，要求销售人员每周要向他汇报销售情况。每次员工生日，他都会亲自送去销售蛋糕，并给员工放假半天，当员工家里遇到什么困难时，他也总是日请帮助解决。几年来，他的销售队伍很乐意和他一起工作，年年都超额完成销售任务。,1.叙述一下管理方格理论；根据管理方格理论，这三位部门经理的领导行为分别属于哪种类型？2.请你进一步评价管理方格理论五种典型领导行为？2.?,管理方格理论亦称管理坐标理论，由美国学者布莱克和穆顿提出。在这种领导理论中，首先把管理人员按他们的绩效导向行为（对生产的关心）和维护导向行为（对人员的关心）进行评估，给出等级分值；然后以此为基础，把分值标注在两个维度坐标界面上，并在这两个维度坐标划分出9个等级，从而生成81种不同的领导类型。（2分）负责生产的王经理属于任务型，他只注重生产任务的完成，而不重视下属的发展和士气，不关心人的因素；负责研发的张经理属于俱乐部型，他只注重支持和关怀下属，而不关心任务和效率，认为只要员工精神愉快，任务自然会完成；负责销售的李经理属于团队型，他既关心任务又关心人，通过关心员工，充分发挥员工的智慧来完成任务。（4分）,在管理方格理论五种典型领导行为中，贫乏型效果最差，俱乐部型效果次差，中间型和任务型在不同环境下的效果不同，团队型的效果最佳。（4分）,26,第十二章 激励,第一节 激励原理第二节 激励的需要理论第三节 激励的过程理论第四节 激励实务,激励的需要理论,根据对人性的理解，着重突出激励对象的未满足的需要类型，有两种思路：一是从社会文化的系统出发，对人的需要进行分类，通过提供一种未满足的需要的框架，寻求管理对象的激励效率，称之为需要层次论二是从组织范围角度出发，把人的需要具体化为员工切实关心的问题，称之为双因素理论,激励原理激励的需要理论需要层次论双因素理论成就需要论X理论和Y理论激励的过程理论激励实务思考题,28,需要层次理论,马斯洛的需要层次“金字塔”,低级需要,高级需要,双因素理论,赫兹伯格双因素理论,到底挣多少才够花？,您想过吗？,我们想过什么样的生活呢？,房子孩子家用开销,车子,退休养老,孝顺父母,休闲、旅遊,房子,买一套像样点儿的房子包括装修约 万,150,车子,买辆还算安全的車约 万,约十年换一次车加上保养、各项税金、罚金等等,15,2000元12个月 30年+15万3=？,117万,孩子,想生几个孩子呢？,提倡生二个！,培养一个孩子到大学毕业二个约需要 万,100,孝顺父母,夫妻双方四个人,一个月给父母 每人300元,您要孝顺父母的钱 3004人12个月30年=万元,43.2,家庭开支,一家三口，每月开销7000，很一般！,7000元12个月 30年=,252万元,休闲生活,看电影,旅行,郊遊,一年花3万，30年下来,90万,退休金,退休后再活20年,每个月和老伴用5000过日子,5000元12个月20=？,120万,统计一下,总共 万元,（不计生病、失业等意外开销）,872.2,房子150万,休闲90万,车子117万,孩子100万,父母43.2万,家用252万,晚年120万,仔细看，沒错！,872.2万,872.2万元30年12个月=2.42万元,夫妻每月要有2.42元的收入，才够一辈子的生活开销。,夫 妻 一 起 工 作 赚 钱,国际劳工组织统计中国员工的月平均工资为656美元、约合人民币4134元。,4134元2人12月30年 297.65万,还差572.4万,激励过程理论,激励的过程理论试图说明员工面对激励措施，如何选择行为方式去满足他们的需要，以及确定其行为方式的选择是否成功过程理论有两种基本类型公平理论期望理论,激励原理激励的需要理论激励过程理论公平理论期望理论激励的强化理论激励实务思考题,43,公平理论,美国心理学家亚当斯（J.S.Adams）在1965年首先提出，也称为社会比较理论这种理论的基础在于：员工不是在真空中工作的，他们总是在进行比较，比较的结果对于他们在工作中的努力程度有影响员工选择的与自己进行比较的参照类型有三种：“其他人”：包括在本组织中从事相似工作的其他人以及别的组织中与自己能力相当的同类人，包括亲朋好友、同事、同学、配偶。“制度”：指组织中的工资政策与程序以及这种制度的运作“自我”：指自己在工作中付出与所得的比率,激励原理激励的需要理论激励过程理论公平理论期望理论激励的强化理论激励实务思考题,44,公平理论（续）,激励原理激励的需要理论激励过程理论公平理论期望理论激励的强化理论激励实务思考题,45,Qp：自己对自己所获报酬的感觉；Qx：自己对他人所获报酬的感觉；Ip：自己对自己付出的感觉；Ix：自己对他人的付出的感觉。,对某项工作的付出（inputs）包括教育、经验、努力水平和能力。通过工作获得的报酬（outcomes）包括工资、表彰、信任和升职。亚当斯提出“贡献率”公式，描述员工在横向和纵向两方面对所获报酬的比较以及对工作的态度影响横向比较：就是将“自我”与“他人”相比较来判断自己所获报酬的公平性，对此做出相应的反应,公平理论（续）,激励原理激励的需要理论激励过程理论公平理论期望理论激励的强化理论激励实务思考题,46,Qpp：代表自己目前所获报酬；Opl：代表自己过去所获报酬；Ipp：代表目前的投入量；Ipl：代表自己过去的投入量。,纵向比较：就是把自己目前的状况与过去的状况进行比较。,公平理论认为组织中员工不仅关心从自己工作努力中所获得的绝对报酬，还关心自己的报酬与他人报酬的关系。进行比较做出判断，如果觉得相比不平衡，就会紧张，这种心理进一步驱使员工追求公平和平等的动机基础,公平理论（续）,激励原理激励的需要理论激励过程理论公平理论期望理论激励的强化理论激励实务思考题,47,公平理论对企业管理的启示是非常重要，它告诉管理人员，员工对工作任务以及公司的管理制度，都有可能产生某种关于公平性的影响作用公平理论的不足之处在于员工本身对公平的判断是极其主观，这种行为对管理者施加了比较大的压力,案例,小李毕业于国内一所著名大学，在进入经营部后，凭着自己的专业知识和年轻人特有的干劲儿和热情，工作一直红红火火，很快被加了薪，小李一开始很高兴，但在公司待得时间长了以后，他有了烦恼。对于他来说，工作不只是为了赚钱，更是为了在工作中多学习、充实自己、多交朋友，在公司的这四年里，他发现了公司的很多问题。首先是，领导说而不做。经营部的经理经常口头承诺会给员工加薪或者升职，但10次中有1次兑现承诺就不错了。其次是，阻碍出国深造。在半年前，小李申请自费出国参加培训，但部门领导以工作紧张为由拒绝了，让小李不能释怀。第三，三年没有职位变动。小李工作一直非常努力，但只得到加薪的奖励，并没有被升职。而在另外一个相似的企业，他的同学已经晋升了四次。,后 续,在小李刚来到经营部的时候，副经理的职位是空缺的，过了半年以后，来了一个比小李还小两岁的女孩儿，女孩儿没有工作经历，也不是名牌大学毕业，更没有什么能力，只因为她的亲戚和公司上层是很好的朋友，所以能一进公司就当部门副经理。小李对技术方面的问题知之甚少，在一开始他遇到技术问题，都会去技术部向老同志请教，但几次后发现他们总是找各种理由搪塞，说太忙，说不太清楚。在这种环境下工作，小李觉得非常不舒服。所以他选择提交了辞职申请。,薪酬公开还是保密,1、案例：2013年春节期间，某网络游戏公司实行薪酬公开的消息。但是，包括该公司员工在内的很多人，都不知其里。有人理解为变相裁员，是在赶那些绩效不高、薪酬处于后半段的人走；有人则认为给猎头和竞争对手提供了一个绝佳的机会。只要竞争对手开出更高的价码，这些员工就会被乖乖牵着鼻子走。一些人原本不想跳槽，在高薪的诱惑面前，也不禁动了跳槽的念头。2、数据：2015年4月，有国外媒体与领英合作发起了一项薪酬调查，调查了1000名美国在职员工。结果显示，有73%的人表示，对于同领导之外的其他同事讨论工资问题感到不舒服。3、理论：心理学上有个乌比冈湖效应，是说人们对自己的能力过分自信，总是觉得自己比一般人要好。反映到薪酬上面，如果他们发现自己赚得比同事要少，一定会感到非常失望；然而，一旦发现自己比别人赚得多，却认为理所当然，觉得自己赚得多就是因为自己付出更多，比别人做得更好。,薪酬公开还是保密,4、观点：公开薪酬，只会使得管理者倾向于将工资差距最小化，更平均地分配收入。现实情况的员工的绩效分布并不是平均的，而是呈正态分布。同一个职位，如果实行所谓的同工同酬，没有显著的薪酬差异，实际上会造成最大的不公平。薪酬高的人自有其高的道理，低的人也自有其不足之处。5、建议方案：可以考虑采取“部分公开”或“适度公开”策略。比如公开薪酬的结构、调整及发放方式，但不公开具体的数据；具体操作，比如可以公开一个范围，明确每一级员工的薪酬大致是在什么水准，上下有多少百分比的弹性等。或者按职务等级相应地规定公开薪资的内容及范围，以使员工能明了企业薪酬管理的运作流程及与工作的关联性等。,期望理论,由美国心理学家V.弗鲁姆（Victor Vroom）在60年代中期提出并形成期望理论认为只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取特定的行动员工对待工作的态度依赖于对下列三种联系的判断：努力绩效的联系绩效奖赏的联系奖赏个人目标的联系,激励原理激励的需要理论激励过程理论公平理论期望理论激励的强化理论激励实务思考题,52,期望理论（续）,员工在工作中的积极性或努力程度（激励力）是效价和期望值的乘积M=VEM表示激励力，激发力量，调动一个人的积极性，激发人内部的潜能V表示目标效价，达成目标后对于满足个人需要的价值大小E表示期望值，根据以往的经验进行的主观判断，达成目标并能导致某种结果的概率,激励原理激励的需要理论激励过程理论公平理论期望理论激励的强化理论激励实务思考题,53,期望理论（续）,效价和期望值的不同结合，会产生不同的激发力量，一般存在以下几种情况：E高V高=M高E中V中=M中E低V低=M低E高V低=M低E低V高=M低期望 理论的基础是自我利益，它认为每一员工都在寻找获得最大的自我满足。期望理论的核心是双向期望，管理者期望员工的 行为，员工期望管理者的奖励员工期望理论的假说是管理者知道什么对员工最有吸引力，期望理论的员工判断依据是员工个人的知觉。,激励原理激励的需要理论激励过程理论公平理论期望理论激励的强化理论激励实务思考题,54,期望理论（续）,期望理论对管理者的启示是，管理人员责任是帮助员工满足需要，同时实现组织目标。管理者必须尽力发现员工在技能和能力方面与 工作需求之间的对称性。为了提高激励，管理者可以明确员工个体的需要，界定组织提供的结果，并确保每个员工能力和条件（时间和设备）得到这些结果根据期望理论，应使工作能力要求略高于执行者的实际能力，即执行者的实际能力略低于（既不太低，又不太高）工作的要求。,激励原理激励的需要理论激励过程理论公平理论期望理论激励的强化理论激励实务思考题,55,皮格马利翁效应-原理,皮格马利翁效应(Pygmalion Effect)，也有译“毕马龙效应”、“比马龙效应”，由美国著名心理学家罗森塔尔和雅格布森在小学教学上予以验证提出。暗示在本质上，是人的情感和观念，会不同程度地受到别人下意识的影响。人们会不自觉地接受自己喜欢、钦佩、信任和崇拜的人的影响和暗示。而这种暗示，正是让你梦想成真的基石之一.,皮格马利翁效应,这是一则古希腊神话故事。塞浦路斯的国王皮格马利翁是一位有名的雕塑家。他精心地用象牙雕塑了一位美丽可爱的少女。他深深爱上了这个“少女”，并给他取名叫盖拉蒂。他还给盖拉蒂穿上美丽的长袍，并且拥抱它，他真诚地期望自己的爱能被“少女”接受。但它依然是一尊雕像。皮格马利翁感到很绝望，他不愿意再受这种单相思的煎熬，于是，他就带着丰盛的祭品来到阿弗洛蒂忒的神殿向她求助，他祈求女神能赐给他一位如盖拉蒂一样优雅、美丽的妻子。他的真诚期望感动了阿佛洛狄忒女神，女神决定帮他。,皮格马利翁效应,皮格马利翁回到家后，径直走到雕像旁，凝视着它。这时，雕像发生了变化，它的脸颊慢慢地呈现出血色，它的眼睛开始释放光芒，它的嘴唇缓缓张开，露出了甜蜜的微笑。盖拉蒂向皮格马利翁走来，她用充满爱意的眼光看着他，浑身散发出温柔的气息。不久，盖拉蒂开始说话了。皮格马利翁惊呆了，一句话也说不出来。皮格马利翁的雕塑成了他的妻子，皮格马利翁称他的妻子为伽拉忒亚。,皮格马利翁效应-来源,美国心理学家罗森塔尔考查某校，随意从每班抽3名学生共18人写在一张表格上，交给校长，极为认真地说：“这18名学生经过科学测定全都是智商型人才。”事过半年，罗森又来到该校，发现这18名学生的确超过一般，长进很大，再后来这18人全都在不同的岗位上干出了非凡的成绩。研究者认为，这就是由于教师期望的影响。由于教师认为这个学生是天才，因而寄予他更大的期望，在上课时给予他更多的关注，通过各种方式向他传达”你很优秀”的信息，学生感受到教师的关注，因而产生一种激励作用，学习时加倍努力，因而取得了好成绩。这种现象说明教师的期待不同，对儿童施加影响的方法也不同，儿童受到的影响也不同。这一效应就是期望心理中的共鸣现象。皮格马利翁效应告诉我们，对一个人传递积极的期望，就会使他进步得更快，发展得更好。反之，向一个人传递消极的期望则会使人自暴自弃，放弃努力。这就是激励理论,激励的强化理论,由美国心理学家斯金纳（B.F.Skinner）首先提出的主张对激励进行针对性的刺激，只看员工的行为及其结果之间的关系，而不突出激励的内容和过程该理论认为人的行为是其所获刺激的函数根据强化的性质和目的，强化可以分为两大类型正强化 负强化,激励原理激励的需要理论激励过程理论公平理论期望理论激励的强化理论激励实务思考题,60,激励的强化理论,正强化：奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现不仅包括奖金等物质奖励，还包含表扬、提升、改善工作关系等精神奖励有的正强化是连续的、固定的正强化另一种正强化是间断的、时间和数量都不固定的正强化负强化：惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱甚至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰包括减少奖酬或者罚款、批评、降级等。实施负强化应该连续为主,激励原理激励的需要理论激励过程理论公平理论期望理论激励的强化理论激励实务思考题,61,激励的强化理论,强化理论对管理实践的启示：要及时对员工的行为进行强化 要坚持奖惩结合的原则，奖惩结合优于只奖不罚或只罚不奖要坚持以奖为主，以罚为辅的原则，防止过多的惩罚带来的消极影响,激励原理激励的需要理论激励过程理论公平理论期望理论激励的强化理论激励实务思考题,62,激励实务,实践中激励和绩效之间并不是简单的因果关系常用的主要激励方式：工作激励通过分配适当的工作来激发员工内在的工作热情成果激励在正确评估工作成果的基础上给员工以合理的奖惩，以保证员工行为的良性循环批评激励通过批评来激发员工改正错误行为的信心和决心培训教育激励通过灌输组织文化和开展技术知识培训，提高员工的素质，增强其更新知识、共同完成组织目标的热情,激励原理激励的需要理论激励过程理论激励实务薪酬管理员工持股计划灵活的工作日程目标管理思考题,63,激励实务,（一）薪酬管理：获得薪酬是许多员工参与企业活动的基本目的薪酬制度的建立和完善是管理激励的基本工作内容之一除与基本工作相应的基本工资外，员工的薪酬管理还应注意以下几个方面：绩效工资 分红 总奖金知识工资,激励原理激励的需要理论激励过程理论激励实务薪酬管理员工持股计划灵活的工作日程目标管理思考题,64,激励实务,（二）员工持股计划(Employee Stock Ownership Plans)给予员工部分企业的股份，允许他们分享改进利润绩效。（三）灵活的工作日程取消对员工固定的五日上班8小时工作制的限制，修改为弹性工作制（四）目标管理将目标的具体、参与决策、明确时间规定、绩效反馈作为目标激励的四个组成部分,激励原理激励的需要理论激励过程理论激励实务薪酬管理员工持股计划灵活的工作日程目标管理思考题,65,第十三章 沟通,第一节 沟通的原理第二节 组织沟通第三节 沟通管理第四节 组织冲突与谈判,老婆：“这什么比赛？”老公：“瑞典踢法国。”老婆：“这是中超联赛么？”老公：“.欧洲杯。”老婆：“中国队在哪？”老公：“.跟你一样在看电视。”老婆：“为什么不上去踢？”老公：“中国属于亚洲，而且人家不让。”老婆：“是因为钓鱼岛么？”老公：“.因为水平不行。”老婆：“不是有姚明吗？”老公：“.滚”,沟通及其作用,概念：沟通是借助一定手段把可理解的信息、思想和情感在两个或两个以上的个人或群体中传递或交换的过程沟通在管理中的作用：沟通是协调各个体、各要素，使企业成为一个整体的凝聚剂（安利公司分享成功失败经历）沟通是领导者激励下属，实现领导职能的基本途径（艾森豪威尔与士兵）沟通是企业与外部环境之间建立联系的桥梁有效的沟通取决于7个“C”：可依赖性、一致性、内容、明确性、持续性、连贯性、渠道、被接受者的接受能力,沟通的原理沟通及其作用沟通的过程沟通的类别组织沟通沟通管理组织冲突与谈判思考题,68,沟通及其作用（续）,人们希望通过沟通实现的主要目的：通过沟通向交往对象提供行为建议通过沟通以积极或消极的方式激励或约束他人行为(情感、黑手党)黑手党的规定：1、男人不管在外怎么吃喝剽赌，家里的大老婆不可以随便修掉。2、任何时候都不可以透露自己的身份和组织的秘密。3、不杀女人和孩子。通过沟通向上司、下属或合作单位提供与决策制定或执行有关的各种信息通过沟通获得选择或组织进行与自己的活动相关的各种信息（信息断裂 移交备忘录、关系、情报）,沟通的原理沟通及其作用沟通的过程沟通的类别组织沟通沟通管理组织冲突与谈判思考题,69,沟通的过程,沟通的原理沟通及其作用沟通的过程沟通的类别组织沟通沟通管理组织冲突与谈判思考题,70,发送者需要向接受者传送信息或需要接受者提供信息发送者将这些信息译成接受者能够理解的一系列符号将上述符号传递给接受者接受者接受这些符号接受者将这些符号译成具有特定含义的信息接受者理解信息的内容发送者通过反馈来了解他想传递的信息是否被对方准确无误地接受,沟通的类别,沟通的原理沟通及其作用沟通的过程沟通的类别组织沟通沟通管理组织冲突与谈判思考题,71,依据不同的标准可以有不同的划分：按功能划分：工具式沟通和感情式沟通按行为主体来划分：个体间沟通与群体间沟通按是否进行反馈：单向沟通和双向沟通按方向划分：下行沟通、上行沟通和平行沟通按所借助的中介或手段划分：口头沟通、书面沟通、非语言沟通、体态语言沟通（手语）、语调沟通和电子媒介沟通等按组织系统划分：正式沟通和非正式沟通按沟通网络划分：链式、轮式、圆周式、全通道式、Y式,73,个体间沟通,个体间沟通构成组织沟通的最基本内容组织中的个体间沟通是指组织中的个体成员间相互传递相关信息以促成行为与目标相互协调并与组织目标相一致的过程个体间沟通在组织中是最基本的协调工作个体间沟通也是由人自利行为的客观性和多样性决定,沟通的原理组织沟通个体间沟通团队沟通组织间沟通沟通管理组织冲突与谈判思考题,74,UUU-75,中国入世首席谈判代表 龙永图,01,UUU-76,洗手水信用卡优惠卡折扣事件,团队沟通,指组织中以工作团队为基础单位对象进行的信息交流和传递的方式团队是两个或两个以上的个体相互作用和协作以便完成组织预定的某项特别目标的单位团队的沟通结构既影响团队绩效又影响员工的满意度对团队沟通的研究集中在两个方面：团队沟通集权的程度团队任务的性质由沟通网络的复杂性决定的,沟通的原理组织沟通个体间沟通团队沟通组织间沟通沟通管理组织冲突与谈判思考题,77,UUU-78,不要经常开会。开会也是一种沟通，有的领导喜欢开会，发现开会是种瘾不开难过，开会是一种体现自己权威和满足感的表现欲望，开会当主讲当主席是一种非常兴奋和自我满足的感觉。（优衣库 柳井正 只开一次年会）,有效沟通如何开会,开会的通病：事先没讲清楚，事先没有准备进去就随便讲话，大家也没兴趣表决，开完会也没人去管。可以改善会议的七点：1、谁参加。分两种人，非要参加的就一定要发言，不重要的用听，会议通知分两行写必须参加人员，随意参加人员，因为有人只想听会议中的一个部分，必须参加的要发言，随意参加的是可以听，他发言也要他发言，错了也不追究。,有效沟通如何开会,2、谁主持。高级主管不要什么会你都主持，开会上面有三种人，一是主席，副总担当,二是经理，是观察员，别的是导言人，主席是维持制序的，导言人才是发言人，总经理不需要那么劳累，要训练他们讲话不能替他们工作。3、谁控制。主席控制秩序，导言人是控制时间，时间到，下去，讲不完等会开完再讲，全部的讲完你留下慢慢讲，时间要分配好每个部门，总经理控制全场，但首先是要沉默。,有效沟通如何开会,4、谁发言。底下的人先讲，由下而上，外面士兵先发言，由外而内，大的发言就没有意义了，直接宣布军令算了。5、谁负责和谁追踪。门打开以前要知道今天的会谁负责，谁追踪，没有这人，今天不准散会，因为没人盯，我是总经理，我该做所有的事情吗？总经理只负责决策，追踪和负责人的名字要写在会议记录里面，不然就不要开，一般谁招集会议谁负责，除非把负责人找出来。,有效沟通如何开会,6、谁在浪费时间。资料应在开会前阅读，一到会场就是直接讨论和表决，开会就是要把结果马上做出来，开会资料要先下发，开会现读资料，告诉他，现在出去，读完再进来，同时告诉他这是第一次也是最后一次。什么东西都是要求，真的一直要求就做到了。一个会如果没答案，这个会这月不能开第二次，这叫做无能。不要低估了底下人的脑子，问题是要逼他，有答案放在口袋，不拿出来，一是要求他们二是要激励他们，还要利用他们。当总经理是盯着他们，利用他们，而不是我替他们想方法。,有效沟通如何开会,7、谁结论。没有更好的方法就用主持人的方法，问导言人有没有方法，副总有没有？如果都没有，等总经理掏出来，就问副总是干什么的？好像没想象的那样能干。开会的时候通知不要把总经理的名字写上去，写了名字就一定参加，写了名字就不要中途退场。,组织间沟通,组织间沟通简单地说就是组织之间如何加强有利于实现各自组织目标的信息交流和传递的过程组织间沟通的目的在于，通过协调共同的资源投入活动，实现各方的共同利益突出无形资本的投入来实现资本积累的经济，一般称为知识经济合作竞争战略的形式之一是战略联盟。这种合作形式是一种具有清除明确“积聚性理念”的多边合作伙伴关系。它以松散的组织方式为特征，企业在自愿加盟的基础上，以共同的方式，拓展未来的竞争空间，实现“双赢”或“全赢”的市场目的组织间沟通的重要基础，一般不是建立市场交易关系基础上的契约关系，而是建立相互信任的互惠关系,沟通的原理组织沟通个体间沟通团队沟通组织间沟通沟通管理组织冲突与谈判思考题,84,有效沟通的障碍,所谓有效沟通，简单的说就是传递和交流信息的可靠性和准确性高它还表示组织对内外噪音的抵抗能力强沟通的有效性和组织的智能是连在一起的沟通的有效性越明显，则说明组织智能越高,沟通的原理组织沟通沟通管理有效沟通的障碍有效沟通的实现组织冲突与谈判思考题,85,有效沟通的障碍,沟通的原理组织沟通沟通管理有效沟通的障碍有效沟通的实现组织冲突与谈判思考题,86,地位差别 信息传递链 团体规模 空间约束,沟通双方的相互信任信息来源的可靠性度发送者与接收者之间的相似程度,语言 非语言暗示 媒介的有效性 信息过量,有选择地接受沟通技巧的差异,有效沟通的障碍,选择性接受是指人们拒绝或片面地接受与他们的期望不一致的信息信息来源的可靠性由四个因素所决定：诚实、能力、热情、客观信息通过的等级越多，它到达目的地的时间也越长，信息失真程度则越大书面沟通常常用于传递篇幅较长内容详细的信息。优点是为读者提供以适合自己的速度、用自己的方式阅读材料的机会；易于远距离传递；易于存储，并在做决策时提供信息；因为经过多人审阅，所以比较准确口头沟通适合于需要翻译或精心编制才能使拥有不同观念和语言才能的人理解信息。优点是快速传递信息，并且希望立即得到反馈；传递敏感的或秘密的信息；适用于不适合用书面媒介传递的信息；传递感情和非语言暗示得到信息,沟通的原理组织沟通沟通管理有效沟通的障碍有效沟通的实现组织冲突与谈判思考题,87,信息过滤漏斗,董事长100%,总经理63%,部门经理56%,主管40%,基层员工30%,把信息当危机,把信息当权力,有效沟通的实现,克服沟通中的障碍一般有以下准则：明了沟通的重要性，正确对待沟通培养“听”的艺术创造一个相互信任，有利于沟通的小环境缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性建立特别委员会，定期加强上下级的沟通非管理工作组加强平行沟通，促进横向交流,沟通的原理组织沟通沟通管理有效沟通的障碍有效沟通的实现组织冲突与谈判思考题,89,90,美国知名主持人林克莱特一天访问一名小朋友，问他说：“你长大后想要当甚么呀？”小朋友天真的回答：“嗯我要当飞机的驾驶员！”林克莱特接着问：“如果有一天，你的飞机飞到太平洋上空所有引擎都熄火了，你会怎么办？”小朋友想了想：“我会先告诉坐在飞机上的人绑好安全带，然后我挂上我的降落伞跳出去。”当在现场的观众笑的东倒西歪时，林克莱特继续着注视这孩子，想看他是不是自作聪明的家伙。没想到，接着孩子的两行热泪夺眶而出，这才使的林克莱特发觉这孩子的悲悯之情远非笔墨所能形容。于是林克莱特问他说：“为甚么要这么做？”小孩的答案透露出一个孩子真挚的想法：“我要去拿燃料，我还要回来！你听到别人说话时你真的听懂他说的意思吗？你懂吗？如果不懂，就请听别人说完吧，这就是“听的艺术”：1.听话不要听一半。2.不要把自己的意思，投射到别人所说的话上头。,组织内冲突的原因,沟通是为了降低组织的管理成本，进而降低组织之间的交易成本冲突是指由于某种差异而引起的抵触、争执或争斗的对立状态，人与人之间由于利益、观点、掌握的信息或对事件的理解都可能存在差异，有差异就可能引发冲突产生冲突的有因主要有以下三类：沟通差异结构差异个体差异,沟通的原理组织沟通沟通管理组织冲突与谈判组织内冲突的原因冲突的管理有效谈判的实现思考题,92,冲突的管理,对“组织冲突”的三种观点：冲突的传统观点认为冲突对组织无益，是有害的，认为组织应该避免冲突，冲突本身表明组织内部的机能失调冲突的人际关系观点冲突客观存在，主张接纳冲突，使冲突的存在合理化，并希望将冲突转化为有利于组织的程序，认为冲突是任何组织不可避免的产物，但它同时指出，冲突并不一定会导致对组织危害，相反可能是有利于组织的积极动力冲突的相互作用观点冲突是组织保持活力的一种有效手段，鼓励管理者维持一种冲突的最低水平，以便使组织保持创新的激发状态，认为冲突不仅可以成为组织中积极动力，而且其中有些冲突对于组织或组织单元的有效运作是必要的,沟通的原理组织沟通沟通管理组织冲突与谈判组织内冲突的原因冲突的管理有效谈判的实现思考题,93,冲突的管理（续）,冲突管理的两个方面：管理者要设法消除冲突产生的负面效应管理者要激发冲突，利用和扩大冲突对组织产生的正面效应优秀管理者管理冲突的方法：谨慎地选择想处理的冲突仔细研究冲突双方的代表人物深入了解冲突的根源妥善地选择处理办法通常的处理办法有五种：回避、迁就、强制、妥协、合作,沟通的原理组织沟通沟通管理组织冲突与谈判组织内冲突的原因冲突的管理有效谈判的实现思考题,94,冲突的管理（续）,冲突的管理战略,沟通的原理组织沟通沟通管理组织冲突与谈判组织内冲突的原因冲突的管理有效谈判的实现思考题,95,96,在楚汉相争时，韩信在刘邦被围困、处境非常危险的时候向刘邦请求封赏，还要封赏成“伪齐王”。刘邦刚开始对此事非常生气，幸亏有张良提醒：现在我们随时都有生命危险，如果不答应韩信的要求我们会更危险，不如答应韩信的要求，从长计议。刘邦认为张良说的的很有道理接受张良的