管理信息系统4信息系统规划.ppt

第四章信息系统规划,信息系统规划与开发(内容),第一节信息系统建设第二节信息系统规划概述第三节信息系统规划的主要方法第四节 基于BPR的信息系统规划方法第五节 信息系统规划的其他工作,信息系统规划与开发(要求),了解信息系统建设的基本概念掌握信息系统规划的内容和步骤掌握常用的信息系统规划方法掌握企业再造(BPR)的方法掌握信息系统开发进度、人员安排，预算估计,第一节信息系统建设,一 信息系统建设的目的,提高组织的工作效率加强组织内外的信息交流与沟通提高决策的科学性规范和改善组织的工作,二 信息系统建设的内容,信息系统的规划与实现工作及业务流程的规范和改善信息资源的管理信息技术的应用,三 信息系统建设的基本原则,完整性原则阶段性原则适用性原则经济性原则发展性原则,四 信息系统的开发原则,1、以系统论理论、信息理论为基础2、采用系统工程的方法3、创新意识4、用户参与、领导挂帅5、标准化 共同遵守的原则,第二节信息系统规划概述,一 信息系统规划的作用,通过规划过程找出业务过程中问题通过规划找出组织变化的方向指明组织中建立信息系统的方向和目标合理分配和利用各种资源（人、物、资金、时间）指导信息系统开发（开发阶段、开发组织、开发原则）,二 信息系统规划的内容,目前环境和公司战略对现有状况的分析和问题确定新的发展需求新系统的规划,1 目前环境和公司战略,目前形势和内外部环境目前业务组织机构改变方向公司的战略目标,2 当前系统描述,系统主要业务的功能目前主要技术条件硬件、软件、数据库、通讯业务中存在的困难和问题需求预期未来的需要,3 新发展,新系统计划计划描述(IS战略/IT应用）业务基础需要新增技术能力硬件软件数据库通讯,4 新系统的规划,计划制定（总体目标、IS战略、过程/数据需求）人员安排、开发的组织机构里程碑和进度表组织变化（岗位职责重新定义、部门划分、新的制度规则）管理控制主动精神培训,三 信息系统规划的步骤,信息系统规划的步骤,第三节信息系统规划的主要方法,主要方法,关键成功因素法(Critical Success Factors)着眼点：战略分析战略目标集转化法(Strategy Set Transformation)着眼点：战略分析企业系统计划法(Business Systems Planning)着眼点：企业过程分析,一 关键成功因素法(CSF),80年代初由MIT教授把CSF引入信息系统战略规划通过分析找到影响组织成功的关键因素围绕关键成功因素确定组织对于信息系统的需求根据信息系统的需求进行信息系统规划,关键成功因素法(CSF),1 关键成功因素法的特点,目标识别突出重点从重要需求引发规划容易忽视次要问题受成功因素分析结果的制约,2 关键成功因素法的步骤,了解组织的目标识别所有的成功因素确定关键成功因素明确各关键成功因素的性能指标和评价标准,3 关键成功因素法举例,国,际,一,流,大,学,教学成果,学术水平,教学质量,课程水平,教学环境,科研力量,科研成果,3 关键成功因素法举例,3 关键成功因素和组织目标举例(1),3 关键成功因素和组织目标举例(2),3 关键成功因素法举例,公司战略目标,不断提高管理水平,建立一支具备某文化的高素质人才队伍,以客户价值观为导向，保持技术的持续领先，缩短产品开发和上市时间,强化客户服务，提高顾客满意度,扩大市场占有率，追求规模效益,因素,CSF,深圳某通讯设备公司,订单获取与完成流程,财务管理流程,人力资源管理流程,售后服务流程,生产物料流程,新产品开发流程,二 战略目标集转化法(SST),利用组织现有的战略集组织的发展方向组织的目标组织战略战略属性将组织的战略集转化为信息系统的战略,1 战略目标集转化法的特点,反映各种人的要求由人员需求引出信息系统目标目标比较全面不够突出重点,2 战略目标集转化法的步骤,识别组织的战略集 描绘出各类人员 识别每类人员的目标 对于每类人员识别系统相应的使命及战略将组织战略集转化为信息系统战略根据组织目标确定信息系统目标对应组织战略集的元素识别相应信息系统战略的约束根据信息系统目标和约束提出信息系统战略,3 战略目标集转化法举例,3 战略目标集转化法举例,利益群体,组织战略集,信息系统战略,P:公用事业,Cu:顾客,G:政府,S:股东,Cr:债权人,E:雇员,M:管理者,组织目标,战略属性,组织战略,MIS目标,战略,约束,年增收入10%(S,Cr,M),复杂管理(S2,M),改进现金流(G,S,Cr),O1,简化结账环节(O1,O2),改进结账速度(S2),账户自动结算系统(MO1,C1),作好模型(A1),增新产品(O1,O5),(CU),(O3,O4,O5),O3,O2,O4,O5,S3,S2,S1,A1,A3,A2,A4,A5,MO1,D1,C1,MO2 MO3 MO4 MO5,C2 C3 C4,D2 D3 D4 D5,三 企业系统计划法 BSP,70年代初由IBM公司提出基于用信息系统支持企业运营的思想自上而下分析企业目标、识别企业过程、识别数据类，然后再自下而上设计和实施系统，以支持企业目标根据过程/数据需求进行信息系统规划,三 企业系统计划法 BSP,说明：BSP方法可以认为包括了规划与分析阶段的部分工作，一般来说，详细的调研只有项目确定下来并开展后才会去做，所以建议大家在做战略规划时，用CSF和SST确定项目顺序就可以。BSP这部分的内容可暂时忽略。但是书中P268-269页表16-1至16-3列出了企业中存在的各类主要的活动与过程，对大家在分析阶段展开企业过程需求的调研时，提供了很好的入手点。,三 企业系统计划法 BSP,说明（续）：例如，在“可浓餐饮管理系统”中我们就需要调研诸如，菜式开发、顾客口味调研、定价、材料控制、饮食质量控制、成本控制、服务员工资管理、厨师招聘、餐饮器具管理等等过程。这些都可以从表16-1至16-3得到启发。,1 企业系统计划法过程,2 企业系统计划法步骤,准备工作初步调研定义业务过程业务过程重组定义数据类定义信息系统总体结构确定系统开发顺序核准信息系统规划,定义业务过程的步骤,UC 矩阵的建立,第四节基于BPR的信息系统规划方法,基于BPR的信息系统规划方法,说明：BPR也一样，BPR的方法可以直到系统分析阶段工作展开时，再来运用。这里只是让大家对“过程”的概念和BPR的思想有个初步认识。,基于BPR的信息系统规划方法,案例：某设备技术有限公司顾客服务过程,应用信息系统以后的顾客服务业务流程,顾客,服务中心,维修工程师,技术支援,基于Internet的服务信息系统,研讨数据库,故障案例库,故障诊断专家系统,1,2,3,4,案例：某设备技术有限公司顾客服务流程,利用信息系统，将员工个人经验转化成企业经验，群件（Groupware）消除距离上的障碍，共享知识和经验，提高服务水平。,第五节信息系统规划的其他工作,规划的实施工作,信息系统战略规划（近几年实施顺序）具体实施计划项目启动 项目定义 人员组织 可行性分析 制定进度报告 正式启动,一 项目定义,项目定义准确地定义要解决的问题，将会 取得的商业收益；系统的能力；系统资源需求；系统的边界/范围，即主要用户及与用户之间交换的信息。因此，项目定义确定了将要达到的目标，并影响所有随后的活动。,一 项目定义,项目定义需提供以下描述：新系统所能解决的问题系统收益说明系统资源需求新系统预期能力系统边界图/信息关联图 顶层图，系 统分析的起点 系统边界：系统与环境之间的输入输出关系,输入（如单据填写、基本信息等）,输出（各种报表、统计结果等）,系统边界,软件开发所需要的资源,硬件资源 开发系统 目标运行环境(硬件设备、网络）软件资源 操作系统 数据库系统 程序设计开发环境 特定领域的软件包人，包括参与人员的能力要求，层次，数量，开始和持续时间。这部分工作一般在人员安排中考虑。,项目：学生学期选课系统背景：在学分制实行过程中，学生选课进行人工登记效率低。容易冲突，任课教师难以获得及时有效的课程选修学生名单。目标：建立一个基于教学管理计算机网络的学生学期选课系统。,案例：某高校学生选课系统开发计划,系统能力：为学生提供填写选课卡片和计算机网络终端查询对话两种选课方式，教学管理科能够对选课冲突学生进行随机、确定调整，系统产生课程注册数据库，输出学生课程表、课程成绩记录单。资源要求：硬件主要利用现有计算机教学管理网络。增配少量专用设备（如读卡机、扫描仪），软件开发费用预期5000元。可行性研究：由分析员和教学管理科进行。,案例：某高校学生选课系统开发计划,项目调研第一步面谈,案例：某高校学生选课系统开发计划,举行面谈,面谈之前：确立面谈目的确定要包括的相关用户确定参加会议的项目小组成员建立要讨论的问题和要点列表复查有关的文档和资料确定时间和地点通知所有参加者有关会议的目的、时间和地点,举行面谈,进行面谈：衣着得体准时到达寻找关注的细节详细记录指出和记录未解决的问题,举行面谈,面谈之后：复查笔记的准确性、完整性和可理解性确定需要进一步澄清的问题域适当的时候向参加会议的每一个人发一封感谢信,二 人员组织安排,组织结构：信息系统指导/监督委员会信息系统项目管理组信息系统项目开发组,二 人员组织安排,人员构成：技术人员 系统分析员、程序设计人员、网络专家 某些情况下，可补充招聘新人员用户 来自组织内部的职能人员，根据需要对他们进行技术或其他培训工作,二 人员组织安排,各阶段人员配备：信息系统指导委员会（全阶段）系统规划阶段 项目经理、有经验的系统分析员系统分析阶段 增加系统分析员 某些关键业务领域的用户（一般是中层管理人员，表述业务需求）,二 人员组织安排,各阶段人员配备（续）：系统设计阶段 补充专业技术人员，如网络专家和数据库专家 系统实施阶段 编程人员 质量控制人员（完成软件测试工作）用户（学习系统操作方法，然后留在组织内担当培训员）,典型项目的人员配备,计划,分析,设计,实施,人员数,项目时间,人员安排步骤,为项目制定一个人员需求计划确定并邀请专门技术人才确定并邀请专门用户人员把项目组按任务分成工作小组实施初步的培训和建组训练,三 可行性分析,GB 8566-88 软件开发规范中指出：可行性研究的主要任务是“了解用户的要求及现实环境，从技术、经济和社会因素等三方面研究并论证本项目的可行性，编写可行性研究报告，制定初步项目开发计划。”,三 可行性分析,经济可行性组织上和管理上的可行性技术可行性资源可行性（人员、计算机资源、物理设备）,经济可行性,第一步 评估开发和运行成本第二步 评估预期的财务收益第三步 风险/收益分析 风险/收益分析：分析比较成本与收益并了解在新系统开发上的风险，确定项目是否值得开发。,成本开发成本,薪水/工资硬件设备与安装软件与许可证咨询费与对第三方的付款培训设施实用程序与工具差旅杂项,成本运行费用,设备连通设备维修软件维护计算机运行设备分期偿付培训和辅助,系统开发和每年运行费用举例,1.系统开发费用（一次）人员：2名系统分析员(450小时/名,45美元/小时)$40,5005名系统开发人员(275小时/名,36美元/小时)49,5001名网络通讯专家(60小时/名,42美元/小时)2,4001名数据库管理员(30小时/名,42美元/小时)1,2602名技术写作者(120小时/名,25美元/小时)6,0001名秘书(160小时/名,15美元/小时)2,4002名在转换期间数据输入人员(40小时/名,12美元/小时)49,500,系统开发和每年运行费用举例,培训：三天的开发人员内部培训课程 7,00030个用户，三天的内部培训课程 10,000物资：复印 500磁盘、纸张等消耗品打印消耗品（色带、色盒等）650,系统开发和每年运行费用举例,购买硬件、软件：20台工作站Windows软件 1,00020台工作站内存升级 8,000网络软件 17,50020台工作站办公软件产品 20,000系统开发总费用$161,670,系统开发和每年运行费用举例,2.年运行费用（每年）人员：维护程序员/分析员(250小时/年,42美元/小时)$10,500网络管理员(300小时/年,50美元/小时)15,000购买硬件、软件升级：硬件 5,000软件 6,000物资和杂项 3,500每年总运行费用$40,000,收益（直接）收益来源,增加生产力降低操作费用减少劳动量降低计算机开支降低外购费用降低职员和专家费用降低开支增长率减少设备费用,减少成本增加收入,收益（直接）收益来源,例：由于手工自动化或效率增加而减少工作人员维持定量的工作人员而增加工作量减少运行费用，如应急发货的运输费用由于自动检错而减少错误率确保文件或交易的快速处理和周转捕获货币管理上损失的折扣减少不良账单或不良信贷损失,收益（直接）收益来源,例：由于严格控制，减少库存或商品损失更快地收取可收账款较好的库存管理减少由于过期造成的损失采用批量折扣和购买减少商品成本采用电子数据交换和其他自动化手段减少文书工作的成本,收益财务计算,确定新系统的净现值确定投资回收期确定投资回收率,收益财务计算,净现值：新系统投资的收益与成本的现值 净现值=将来所得金额/（1+贴现率）年数投资回收期：收益抵消成本的时间段 一年内的分数式=|年初金额|/（年终金额+|年初金额|）投资收益率：从一个新系统投资中得到的收益百分数 投资收益率=（预计时间内的利润-预计时间内的成本）/预计时间内的成本,收益无形收益,改良资产利用改良资源控制改良组织计划增加组织适应性更多及时信息更多信息增加组织的学习,达到合理要求提高雇员的积极性增加工作满意程度改良决策改良运作提高客户满意程度更好的合作前景,（应估算成相应的金额计入总收益）,风险/收益分析,利益可能无法获得实施费用超过预算实施时间超过预计技术未达到预期效果系统与现有软硬件不兼容主要风险,组织上和管理上的可行性,考虑的问题(1)领导的合作态度(2)人员心理（抵制/支持）(3)基础工作的规范化（数据、过程）(4)管理制度和机构,技术可行性,度量一个特定技术信息系统解决方案的实用性及技术资源的可用性 考虑的问题(1)开发风险(2)资源有效性(3)相关技术的发展(4)是否需要额外的培训、雇用顾问或新的人员,三 可行性分析,可行性分析结论(1)立即展开(2)推迟(3)修改后进行(4)不能进行(5)不必要进行,四 制定项目进度,1 术语：任务、活动、阶段 阶段由一组有关的活动组成 活动由一组有关的任务组成 任务是可识别和安排的最小工作，是进度安排的最小单位,四 制定项目进度,2 步骤：确定各阶段的活动及任务 估算任务大小，即人力资源、每人工作日、所需日程、相关资源数 确定任务的前后关系 对每个任务进行时间安排,项目管理原则,作好任务、日程、资源以及如何管理项目的详细计划 尽早发现项目异常及进展迟缓的原因 把项目分成能够管理的几个阶段（进度管理一般是 40-20-40规则，即分析设计占40%、编程20%、测试40%）在每一个阶段中设置检查点 确立项目活动的开工指示及工作成果,项目管理原则（续）,强调每个阶段要写出系统文档 开发进度控制 目标不能过细，应适当粗些 工作计划要留有一定的宽裕度 及时交换意见，减少不确定性 尽可能保证“先前的工序”按时完成,四 制定项目进度,3 方法：PERT/CPM 甘特图,案例：旧木板房刷漆问题,先思考这个问题：假设有一座陈旧的矩形木板房需要重新油漆。（任务定义）这项工作必须分三步完成：首先刮掉旧漆，然后刷上新漆，最后清除溅在窗户上的油漆。（任务分工）假设一共分配了15名工人去完成这项工作，然而工具却很有限：只有五把刮旧漆用的刮板，五把刷漆用的刷子，五把清除溅在窗户上的油漆用的小刮刀。（资源限制）,案例：旧木板房刷漆问题,先思考这个问题：（续）各道工序估计需用的时间如下表。问：怎样安排才能使工作进行得更有效呢？（注：各道工序有先后顺序）,表：各道工序估计需用的时间（小时）,案例：旧木板房刷漆问题,方法一：先刮掉四面墙上的旧漆，然后给每面墙壁都刷上新漆，最后清除每个窗户上的油漆。效率最低，任何时候10名工人没活干闲着。,案例：旧木板房刷漆问题,方法二（流水作业法）：先由5 名工人刮第一面墙上的旧漆（其余10名休息），当第一面刮净后，另外5名工人立即用刷子给这面墙刷新漆（同时5名工人转去刮第二面墙上的旧漆），第二面墙刷完后，余下的5名工人去清除第一面墙窗户上的油漆，。每个工人都有活干，能在较短的时间内完成任务,案例：旧木板房刷漆问题,2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22,作业,时间（小时）,刮旧漆,刷新漆,清理,？,Gantt图,案例：旧木板房刷漆问题,Gantt（甘特图）：优点：直观简明、容易掌握 缺点：不能显式描绘各项作业之间的依赖关系 进度计划的关键部分不明确，难于判断主攻对象 计划中有潜力的部分及潜力的大小不明确,案例：旧木板房刷漆问题,工程网络图（PERT）：描绘任务分解情况以及每项作业的开始时间和结束时间，并且显式描绘各个作业彼此间的依赖关系。,案例：旧木板房刷漆问题,工程网络图（PERT）：表示：作业：箭头（如，刮旧漆、刷新漆、清理）事件（一项作业开始或结束）：圆圈作业依赖关系：前后相邻的作业虚拟作业：虚线箭头，实际上并不存在的作业，只是为了显式表示作业之间的依赖关系,案例：旧木板房刷漆问题,旧木板房刷漆工程图,图中：1-2刮第1面墙上的旧漆；2-3刮第2面墙上的旧漆；2-4给第1面墙刷新漆；3-5刮第3面墙上的旧漆；4-6给第2面墙刷新漆；4-7清理第1面墙窗户；5-8 刮第4面墙上旧漆；6-8给第3面墙刷新漆；7-9清理第2面墙窗户；8-10给第4面墙刷新漆；9-10清理第3面墙窗户；10-11 清理第4面墙窗户；虚拟作业：3-4；5-6；6-7；8-9,刮,擦,刷,甘特图,案例：旧木板房刷漆问题,估算进度：首先，把每个作业估计需要使用的时间写在表示该作业的箭头上方 其次，为每个时间计算最早时刻EET和最迟时刻LET。分别写在事件圆圈的右上角和右下角。,案例：旧木板房刷漆问题,旧木板房刷漆工程图(红色是关键路径）,1-2刮第1面墙上的旧漆；2-3刮第2面墙上的旧漆；2-4给第1面墙刷新漆；3-5刮第3面墙上的旧漆；4-6给第2面墙刷新漆；4-7清理第1面墙窗户；5-8 刮第4面墙上旧漆；6-8给第3面墙刷新漆；7-9清理第2面墙窗户；8-10给第4面墙刷新漆；9-10清理第3面墙窗户；10-11 清理第4面墙窗户；虚拟作业：3-4；5-6；6-7；8-9,刮,擦,刷,2,22,3,66,4,66,5,8 11,6,1212,7,1218,8,1515,9,1520,10,2121,11,2323,机动时间,甘特图,2(0),2(0),4(0),3(1),0(0),2(3),6(0),1(11),0(4),0(6),4(3),3(0),2(6),6(0),1(5),0(5),案例：旧木板房刷漆问题,计算最早时刻EET：（一个时间可能发生的最早时间，从左到右按事件发生顺序计算）考虑进入该事件的所有作业对于每个作业都计算它的持续时间与起始时间的EET之和选取上述和数中的最大值作为该事件的最早时刻EET,工程图,案例：旧木板房刷漆问题,计算最迟时刻LET：（不影响竣工时间的前提下，该时间最晚可以发生的时刻。最后一个时间-工程结束的LET=EET，其他事件的最迟时刻从右到左逆序计算）考虑离开该事件的所有作业从每个作业的结束时间的最迟时刻中减去该作业的持续时间选取上述差数中的最小值作为该事件的最迟时刻LET,工程图,案例：旧木板房刷漆问题,关键路径：工程图中有些事件的最早时刻和最迟时刻相同，这些事件定义了关键路径，用粗线箭头表示。关键路径上的时间为关键事件，必须准时发生，否则工程不能准时结束。（在项目运行中，管理人员应密切关注关键作业的进展情况，必要时应增加关键作业上的资源。）,工程图,案例：旧木板房刷漆问题,机动时间：机动作业：实际开始时间可以比预定时间 晚一些，或者实际持续时间可以比预计持续时间长一些，而不影响工程的结束时间的作业。机动时间：机动时间=(LET)结束(EET)开始 持续时间,工程图,案例：旧木板房刷漆问题,机动时间：应用 利用机动时间能够安排出既节省资源又不影响最终竣工时间的进度表，即机动时间可以晚些开始或者持续时间长一些（少用一些资源）。,案例：旧木板房刷漆问题,刷漆工程图中的机动时间,工程图,案例：旧木板房刷漆问题,2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24,作业,时间（小时）,刮旧漆,刷新漆,清理,Gantt图,工程图,四 制定项目进度,4 工具：Microsoft Project 计算机辅助CASE工具,项目管理工具 Microsoft Project,项目管理应用软件。可使用它为项目管理做计划，排定日期和编制项目信息图。主要功能：仅输入任务、工期、所需资源、成本等，就可得到全面的成本预算。实时的任务跟踪。（输入完成情况，自动得到进度图表）管理错综复杂的项目。生成多种直观、易懂的图形及报表。（如甘特图、PERT图等）可以用web页面的方式发布用户的工程图表信息。,项目管理工具 Microsoft Project,常用视图有：甘特图 跟踪甘特图 任务分配状况 工程网络图（PERT）资源工作表（存放所有资源信息、包含人力资源的工资、材料的造价、工具的使用成本等信息）,讨论与思考,管理变革为什么要首先关注流程的合理性?,