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班组建设知识培训,国网菏泽供电公司班组建设办公室2015年7月,班组建设的定义,从班组建设的本质认识班组建设：班组建设绝不是简单地配置软硬件、整资料、提指标，而是企业的“三基”建设，是企业管理的范畴。加强班组建设，就是要从最底层的基本面，处理班组本身所固有的各种“关系”，使关系稳固，抓好基层基础基本功，为企业发展提供坚强的支撑，实现管理提升、效能最优、队伍稳定，促进企业科学发展。,班组建设与班组管理,2013年,省公司提出了班组建设“四大体系”，成为公司班组建设的“总抓手”，为基层班组建设指明了方向和目标。,2014年,“重基础、补短板，标准化”,2015年,“强基础、重实效、专业化”,2015年市公司目标,强基础,重实效,专业化,始终聚焦“三基”，以落实责任、健全制度、规范流程、补齐短板为着力点，夯实班组管理基础。加强全员实战培训和技能提升，夯实人力资源基础。改善基础设施条件，增强工器具配置，夯实硬件支撑基础。,围绕“一把手”作用发挥、专业管理、工会搭台、“四大体系”落地、人才培养、班组减负、核心业务提升、班组文化培育八个方面重点内容，与实际工作融合，苦练内功，真抓实干，更加注重方式方法、更加注重效率效益，更加注重过程管控，不搞花架子、不搞两张皮、不搞一阵风。,强化顶层设计，加大专业管理的指导力、穿透力和协同力，确保专业要求在班组目标明确、措施具体、切实可行、协同高效。基层单位增强落实的内驱力、执行力和保障力，确保管理链条有效延伸到班组末梢，实现各层级、各专业班组建设思想行动统一、管理模式统一、标准要求统一、内质外形统一。,班组对标指标体系,班组建设管理考核办法,班组建设评价细则和班组建设管理考核办法,班组建设评价细则,四大体系,返回,一是健全组织机构，建立班组建设领导小组，下设工作办公室，成立专业工作组，落实各级班组建设专责人。二是明确各单位、专业部门、基层专业室及班组在班组建设中的职责。,责任体系,各单位是班组建设的执行主体，党政主要负责人为第一责任人，单位设班组建设专责人；专业部室按照专业分工，落实专业化管理相关要求；业务实施机构（专业室）是班组建设的责任主体，其主要负责人是班组建设的第一责任人，设班组建设专责人；班组负责落实有关具体要求，班组长是本班组建设的第一责任人，实行全员参与，自主管理。,责任体系的作用就是厘清了各层级的管理职责，解决班组建设“谁来干”的问题。,对国家电网公司班组建设管理标准进行梳理细化，制定班组建设评价细则，明确各项任务考评内容、评分标准、责任部门、评价部门。,标准体系,针对管理层面制定管理评价细则，针对不同性质的班组制定班组评价细则。管理评价细则，明确了专业部门和业务实施机构（专业室）在班组建设中的主要任务，是检查评价管理层落实班组建设职责的主要依据。班组评价细则主要明确了基层班组在班组建设中主要任务，是评价基层班组工作开展情况的主要依据。,通过管理评价细则和班组评价细则，将国家电网公司班组建设管理标准30条重点要求70%的任务分解到专业部门和专业室，基层班组的工作量占原班组建设内容的30%。标准体系解决了班组建设“干什么、怎么干、干到什么程度”的问题。,2015版班组建设评价细则分为市公司、县公司、供电所班组建设评价细则,市公司班组建设评价细则市公司班组建设评价细则有针对管理层的生产管理和综合管理评价细则，根据班组的性质构建了生产检修班组、生产运维班组、营销现场班组、营销服务班组四类班组评价细则，同时考虑到支撑类班组的个性化要求，细化分类构建了信息运检班、通信运检班、规划评审室、设计师、技经室、仓储（配送）班、综合服务室七个独立的班组评价细则。管理评价细则主要是落实管理层面班组建设的职责，班组评价细则主要落实班组自身在班组建设中的职责。,综合管理评价细则针对营销服务、电力设计、物资供应、综合服务等12类专业班组的专业管理部门所承担的班组建设职责制定，共38条91项评价内容。,市公司班组评价细则班组评价细则，根据班组核心业务不同，设置的评价项目、基准分值各有侧重。,生产检修班组评价细则突出安全生产，强化班组技能建设，明确了生产检修班组的班组建设基本工作，执行主体是班组长和班组成员，分为通用部分和专业部分，共28条72项评价内容。适用于输电检修、配电运检、变电检修、带电作业、自动化运维等班组。该细则通用部分涵盖基础建设、创新建设、民主建设、思想建设、文化建设和技能建设相关内容，设置标准分50分；专业部分根据班组核心业务，合理确定班组建设重点，设置标准分50分。,生产运维班组评价细则突出安全生产，共29条74项评价内容。适用于输电运维、变电运维、配电运维、电缆运检、电力调度等班组。该细则通用部分标准分50分，专业部分标准分50分。,营销现场班组评价细则突出安全生产和优质服务，共28条67项评价内容。适用于大客户经理班、用电检查班、装表接电班、计量班、反窃电班、检验检测班、业扩班等班组。该细则通用部分标准分60分，专业部分标准分40分。,营销服务班组评价细则突出优质服务，共22条54项评价内容。适用于抄表班、电费核算班、电费账务班、营业班、市场拓展班、资产班、采集运维班等班组。该细则通用部分标准分65分，专业部分标准分35分。,设计室、技经室、规划评审室班组评价细则突出基础管理，分别为22条、20条、20条评价内容。设计师、技经室通用部分设置标准分60分，专业部分设置标准分40分。规划评审室通用部分设置标准分70分，专业部分设置标准分30分。综合室班组评价细则突出基础管理，共20条评价内容。该细则通用部分设置标准分75分，专业部分设置标准分25分。,班组管理规范和技术资料台账 制定各类班组的管理规范和技术资料台账目录，涵盖安全规程规定、设备基础资料、运行检修资料、技术管理资料、班组建设资料、标准规程等内容，方便班组检索留存。,班组标准记录模板分别制定“班组工作日志、班务记录”记录模板，明确了具体格式内容，促进班组记录标准化。把握三个关键：一、班务会记录。二、工作日志。三周计划、月计划。班务记录主要记录班务会、民主生活会、班组学习培训、思想文化建设等班组管理工作的开展情况，各项班务管理活动可合并记录。工作日志是由班组长（供电所长）填写，工作日志是反映班组每天工作最全面的记录，不应只喊口号，空无一物。比如说某天去检修，应写明人员，地点和事件具体情况，每一项应有实际内容，要具体。省公司年中检查时还要求应有手写版。周计划、月计划应严格按照评价细则要求，应有计划工作内容、完成时间、工作人员、负责人等。之所以在这里强调这三个关键，是因为他们贯穿于是评价细则支撑资料的始终，是按一定周期进行整理的，我们开展的所有活动都应该在这几个记录中有所体现，形成闭环，这点很重要。,评价细则的执行,班组建设评价周期,班组：按照相应的班组评价细则，每月开展自查。,业务实施机构（专业室），即传统意义上车间：每月对所属班组进行检查评价，每季度对自身管理职责落实情况进行检查评价。,市公司专业部门：每季度对业务实施机构（专业室）管理职责落实情况进行检查评价，对自身职责落实情况进行自查。,市公司班组建设办公室：每季度对部门职责落实情况进行检查评价。以上检查评价频次县公司参照执行。,省公司专业部门：每半年组织对各单位进行检查，对各级管理职责落实和班组建设任务落实情况进行检查评价。这次省公司组织的年中检查占全年成绩的40%。,班组建设班组评价得分,同一班组，使用管理类评价细则得分权重70%，班组类评价细则得分权重30%，两部分分数相加后为该班组班组建设的最终得分。管理层职责履行特别重要，如果管理层做不好，基层班组做得再好，班组的成绩也不会好。这也体现了省公司着力提出的为班组减负的理念，将不属于班组的工作全部剥离出来，为班组减轻负担，轻装上阵。,市公司各班组适用评价细则,以生产检修班组为例介绍班组评价细则的执行,班组评价细则的执行要坚持的基本原则：一是全员参与，分工合作。评价细则执行这项工作必须发挥所有员工的积极主动性，单靠个别人是干不好的。二是增强时效 性，资料上要闭环，注意相关资料在人员、时间、事件上衔接 的合理性，比如某天召开班务会，就应该在周计划，工作日志 中有所体现，在工作上要提前计划好，不要乱安排；三是立足 专业实际，提高针对性。不要为造资料而工作，要结合日常实 际工作，比如作业现场大讲堂就可以现场作业开工会来代替。技术培训大讲堂就要针对日常工作中出现的问题和难点进行讲 解，“缺什么、讲什么“。,生产检修班组评价细则共有28条评价内容，其中五位一体融合落地、签订业绩考核责任书、成立班委会、定置管理、上墙图版、管理规范和技术资料台账保存、签订安全承诺书等工作一年只有一次；遵章守纪、信息安全、安全事件等工作都是结果性的评价内容，日常行为规范自然实现目标；制定周计划、月计划、班务会、民主生活会、政治理论学习、安规考试、安全日活动都是按照一定周期开展的工作；两票一书填写和执行、劳保用品和安全工器具使用、备品备件管理、培训管理、专业管理都是班组正常的工作，只是对各项工作提出了基本要求。这些工作在之前都是正在开展的。只不过是进一步进行了梳理、规范。综合分析，评价细则中的评价内容，需要班组每天都做的工作所剩无几，且都是我们必须做好的专业工作。,班委会成员：“两长六员”：班长、工会小组长、安全员、技术员、宣传员、材料员、考勤员、培训员（参见山东省电力公司班组建设管理考核办法（鲁电人资2015 152号文），培训员是班组评价细则要求的。安全员负责组织安全活动、安规考试等安全管理工作培训员负责组织开展技术培训和专业管理等工作考勤员负责召集班务会、周、月工作例会和收集日常考勤工会小组长负责召集民主生活会、政治理论学习，组织合理化建议征集、思想政治和精神文明活动。根据分工，按照活动周期提前与班长沟通，配合班长开展好工作，并做好记录。,专业室、班组成员都要熟练使用班组建设管理系统，及时查询专业室及班组每月的检查评价结果。对查出的问题要制定措施，认真进行整改，并举一反三，避免同类问题重复发生。并按照班组内部考核细则，对相关责任人进行考核。,评价细则执行过程几点说明,（1）在整理评价细则支撑资料时一定要把握准评价细则中扣分标准和执行说明两部分，要求做哪些工作上面其实已经写得很清楚，这个问题已经反复强调，但每次检查总是发现文不对题的现象。（2）涉及需要加大基础设施投入的问题，一定要制定好工作计划，向专业室及主管部门汇报好，落实项目资金，尽量按照时间节点，规模数量要求进行完善，如班组办公桌椅、电脑、上墙图版、创新工作室建设、职工之家建设、场所建设等等。不应存在等靠思想，有具体问题一定要梳理汇总，做到心中有数。有的单位对自己缺少什么、该干什么应了如指掌。（3）近期要求市公司各专业部门牵头为本部门和基层单位制作模板。本次制作模板也是依据基层单位的要求而进行的，也是突出专业管理引领作用和加强市县一体沟通交流，促进共同提升的重要手段。有些问题，基层班组确实不知道该怎么下手，有的部门专工也不一定能弄得明白，把重点、难点问题找出来，不会的可以向省公司或其他兄弟公司请教，直到弄明白为止，这才能够达到预期效果，最后制作出来的模板应确保质量，有可操作性和针对性。,（4)完善评价细则支撑资料应该把工夫下在平时，注重日常积累，而不应存在侥幸心理，临时搞突击或寄希望于自己不被抽到，都是不对的。所谓检查其实是检查的日常工作开展情况，由于时过境迁，有些工作已经无法现场查看，只能通过相关资料检查日常工作是否规范，流程是否标准，管理是否到位。比如班长日志就应该由班长每天亲自填写，对当天工作客观、真实地记录，如果后期去补，很可能本人早就忘了，如果由别人代劳，会出现内容简单重复、不闭环、虚假等问题。平时不努力，临近检查时加班加点，漏洞百出。（5）注重改进提升，对自查或上级检查发现的问题要及时整改，不能拖着不办，越拖问题越多，旧的问题没解决，新的问题来了，等到上级检查验收的时候，问题一大堆，说什么都来不及了。有的单位发现的问题是反反复复出现，这个月这样，下个月还这样，根本就不去整改。（6）专业室作为班组的直接管理层级，积极发挥组织协调作用。不能只充当“二传手”和”甩手“掌柜”，专业室每月应对所属班组进行严格自查，认真评价，必要时纳入考核。统一组织班组开展廉洁教育活动、文体活动、结对共建等各类活动，加强对班组的指导帮助，帮助班组解读有关要求，对班组存在的问题及时解决或向上级及时反映。各班组应加强自查，组织人员定期对评价细则执行情况逐项自查，完善提高。,（7）加强向主管部门沟通汇报和其他班组交流学习沟通，切忌搁置问题，使问题长期得不到解决要面对矛盾和和不足，必要时向上级寻求帮助。（8）制定合理的计划，年度、季度、月度、每周该开展什么工作都要计划好，不要想起来就干，想不起来就不干。要根据计划做到有条不紊。（9)多培养班组建设“明白人”，不应总是由班组建设专责人在唱“独角戏”，其他人“事不关己、高高挂起”，班组建设专责人受自身业务知识、经验资历和工作时间的限制，不可能一人包揽所有工作，这样效果也不会好，背离了开展班组建设”人人参与”的初衷。,县公司班组建设评价细则生产管理和综合管理评价细则，除了责任部门进行调整外，其他内容基本没有变化。根针对不同性质的班组制定生产检修、生产运维、营销服务、营销现场四个评价细则，细化分类构建电网建设班、信通运检班、仓储配送班、综合服务等四个评价细则。,县公司班组评价细则,（1）生产检修班组评价细则共29条评价内容，适用于输电检修、配电运检、变电检修、信息通信运检类班组。该细则通用部分标准分50分，专业部分标准分50分。（2）生产运维班组评价细则共28条评价内容，适用于输电运维、变电运维、配电运维、配电抢修、电力调度类班组。该细则通用部分标准分50分，专业部分标准分50分。（3）营销现场班组评价细则共28条评价内容，适用于用电检查、计量现场、业扩现场类班组。该细则通用部分标准分60分，专业部分标准分40分。（4）营销服务班组评价细则共22条评价内容，适用于营业核算、市场开拓、抄表、计量内勤类班组。该细则通用部分标准分65分，专业部分标准分35分。,（5）信息通信运检班组评价细则共22条评价内容，通用部分标准分65分，专业部分标准分35分。（6）仓储配送班组评价细则共21条评价内容，通用部分标准分75分，专业部分标准分25分。（7）电网建设班组评价细则共21条评价内容，通用部分标准分50分，专业部分标准分50分。（8）综合室班组评价细则共20条评价内容，通用部分标准分75分，专业部分标准分25分。,供电所管理评价细则,供电所管理评价细则共44条评价内容。分为班组基础建设、安全建设、技能建设、创新建设、民主建设、思想建设、文化建设、所长队伍建设八个部分，设置标准分100分。,“四大体系”主要内容,“四大体系“主要内容,按照贵精不贵多的原则，对市县公司各类班组和供电所制订了对标指标体系，每类班组设置3至5项专业指标，供电所含营销和配电指标，共8项。重点突出核心业务指标。,对标体系,班组对标指标体系指标概况,班组对标指标体系包含基本信息2项、创新成效指标1项，核心业务有运维检修、营销服务、调控运行、支撑保障和供电所对标五个模块181项指标，其中，市县公司通用指标44项，市公司专用指标120项，县公司专用指标17项。市县公司班组、供电所对标评价得分为班组核心业务指标评价累加得分与创新成效之和。县公司供电所对标成绩按照30%的权重计入县公司成绩，市公司供电对标成绩按照10%的权重计入市公司成绩。,班组对标指标体系构成对比表,班组对标评价周期和结果 月度发布，年度评价。为便于年终先进评比和开展其它工作，省公司将评价周期定为2014年12月1日-2015年11月30日。且每月公布的成绩均为累计值。截至6月份，菏泽公司综合排名位于第17名，总得分745.67分，比第16名东营公司少13.37分，比第1名淄博公司少103.43分，平均每个名次差6.46分。,以市公司运维检修专业为例看各层级指标权重,市、县公司班组对标体系总分数均为1000分，市公司核心业务指标为900分，创新成效指标100分。县公司核心业务指标950分，创新成效指标50分，与市公司有所不同，县公司创新成效指标不含QC活动获奖情况。市公司各专业核心业务指标分数构成为运维检修247.5分，营销服务247.5分，调控运行为180分，支撑保障135分，供电所90分。县公司各专业核心业务指标分数构成为运维检修237.5分，营销服务190分，调控运行为142.5分，支撑保障95分，供电所285分。以配电检修班故障报修到达现场及时率为例计算单指标得分：5月份该指标位于A段，即得分段位系数为1.0，则其得分为10000.9（核心业务指标权重）0.275（运维检修专业占核心业务权重）0.3（配电运检室所占运维检修专业权重）0.15（配电抢修班所占配电运检室权重）0.2（故障保修到达现场及时率所占配电抢修班权重）1.0（得分段位系数）=2.2275 分班组得分为各项指标得分总和，对于市、县公司整体测算来说，县公司某类班组得分为加权平均值，以县公司上一年度趸售电量为依据确定所占比例，趸售电量越大的县公司对市公司整体得分影响就越大。根据省公司测算，菏泽公司所属县公司得分占市公司比重为282，市公司层面为718。,班组对标体系各类指标发布周期,每月发布班组对标看板，全省晾晒各单位、各专业、各班组、各项指标完成情况及排名情况，以班组对标促进各单位班组管理共同改进、创新和提高。对标体系建立“赛马”机制，激发班组“潜力”，通过不断树立目标，不断超越目标，实现递进式提升，解决核心业务提升的问题。,标杆班组确定,（1）100个及以下对标班组的标杆班组比例为16%，100至200个对标班组的标杆班组比例为12%，200个班组（供电所）以上标杆班组比例为10%。（2）一个单位有多个同类班组时标杆班组的确定原则：一，同一单位同类型班组原则上不能同时成为标杆班组，择优参与标杆班组确定（供电所按区域分类）；二，得分位于C段及以下（即必须排名在同类班组总数量的37%之前，对于供电所来说，必须在1706个供电所中排名位于631名之前）班组不能确定为标杆班组；三，根据全部班组得分排序，按照原则一、二先后顺序确定标杆班组。（3）得分并列情况处理。在确定标杆班组时因成绩并列班组数量超出标杆班组设定数量时，由专业管理部门从并列班组中择优选取，不能确定时取消本类型标杆班组。备注：标杆班组分为市公司班组标杆，县公司班组标杆，供电所标杆，业务支撑单位标杆。,先进班组确定条件,（1）年度标杆班组或对标全省排名靠前的本单位前5名的班组。（2）班组建设考评结果在95分及以上。（3）不发生班组责任的八级级以上安全事件。（4）不发生有责任的客户投诉事件。对先进班组的激励政策对先进班组的班组长授予“优秀班组长”称号，按照国家电网公司表彰奖励工作管理办法有关规定奖励。先进班组年度绩效考核A级员工比例可适当上调（5%）；评为不达标班组，其班组A级员工比例可适当下调（5%），其班组长不得评为A级员工。,制定班组建设管理考核办法，对各层级、各环节进行全面考评。强化考评结果应用，将班组建设纳入企业负责人业绩考核体系，与先进评选直接挂钩，作为各层级绩效考核的重要内容。考评体系充分发挥考评正负激励作用，建立科学的考核兑现机制，以考核促责任落实，解决班组建设真正落实到位的问题。,考评体系,各市公司班组建设年度评价得分 市公司及负责人班组建设考核得分，根据管理县公司个数采用不同计算公式：管理县公司6个及以上的市公司及负责人班组建设考核得分=本部部门考评得分30%+（本单位班组检查考评得分60%+县公司班组检查考评得分40%管理系数）30%+（本单位班组对标评价得分60%+县公司班组对标评价得分40%管理系数）40%+重点工作检查得分,管理县公司6个以下的市公司及负责人班组建设考核得分=本部部门考评得分30%+（本单位班组检查考评得分70%+县公司班组检查考评得分30%管理系数）30%+（本单位班组对标评价得分70%+县公司班组对标评价得分30%管理系数）40%+重点工作检查得分无县公司的市公司及负责人班组建设考核得分=本部部门考评得分30%+（本单位班组检查考评得分70%+本单位班组检查考评得分30%平均管理系数）30%+（本单位班组对标评价得分70%+本单位班组对标评价得分30%平均管理系数）40%+重点工作检查得分,“四大体系”是在认真落实国家电网公司班组建设管理标准的基础上，结合工作实际，对班组建设的八大模块进行了深化、细化和具体化，其中责任体系是保障，标准体系是依据，对标体系是平台，考评体系是机制，形成了一个闭环的管理体系。既明确了各层级班组建设的职责任务和工作标准，又为班组提供了强化“三基”工作和提升核心业务的导向，最终以考评机制促进管理提升，“四大体系”之间环环相扣、相辅相成、相互支撑，成为一个系统的有机整体，保证班组建设有序有力、协同推进。,推进“四大体系”落地,工会搭台 工会要发挥好协调协同作用，搭平台、建机制，建立良好的班组建设秩序，有序推进“四大体系”落地。树立服务意识，积极协调解决班组建设过程中存在的问题。,两个引擎：横向引擎和纵向引擎,横向“引擎”：各基层单位，突出抓各层级”一把手“，重视和支持班组建设。各层级”一把手“是班组建设工作的第一责任人，包括公司、部门、专业室、班组及供电所”一把手“，不仅要当好班组建设推进的主体，也要履行好班组建设标准落实的监督责任。要建立”分级管理、层层负责”的运行机制，分解细化责任要求，落实到岗到人，严格考评兑现，促进班组建设从整体推动走向全员自觉。要定期调度、及时解决班组建建设中遇到的问题，保障专业要求执行到位。重点是协调解决人财物等核心资源向一线班组倾斜。纵向“引擎”：各专业部门，突出的是专业管理的分级负责、逐级落实、一抓到底。班组建设是专业管理要求落地的有效工具，专业部门要在班组建设中唱好“主角”。从日常工作中不难看到，各层级班组建设工作开展的好与坏，关键在于专业管理的驱动作用是否得到有效发挥。直到今天，相当一部分人认为班组建设就是工会的事，是班组建设专责人的事，干的好坏与自己无关，班组建设是一项系统工程，特别是在专业管理上存在的一些管理壁垒、技术壁垒靠工会是解决不了的。专业管理总的要求是突出顶层设计，推行专业管理标准化、模板化，协调优化资源配置，保证专业管理要求在班组有效落地。从另一个层面讲，专业就代表了管理层。在班组建设现场检查评价中，班组得分仅占30%，管理层得分占70%。管理层的责任很重，专业管理做不好，班组的成绩也好不了，并且整个专业的班组成绩都不行。对班组的具体管理一是要干好自己分内事，评价细则中已经很明确；二是指导好，建立标准、规范，定好“规矩”，便于班组执行好评价细则；三是检查严，有问题指出来，考核要到位，要跟踪整改。,创新创效工作 可以这样说，创新创效工作开展的好坏提升了班组建设的整体水平，创新成效对标指标每半年发布一次，主要包含QC活动成果获奖、专利成果和技术革新成果，这几项工作恰恰是菏泽公司工作较为薄弱的地方，虽然我们这几年采取多种措施激励员工多开展这些活动，但整体来说获得的奖项还是不多，创新活动需要注重在日常积累和敏锐的观察力，及时发现有效的创新点，要沉得下身子，耐得住寂寞，下真功，系统总结提炼，整合骨干力量进行攻关，需要各单位大力支持和配合，是基层班组执行力和创新能力的集中体现。班组对标发展到一定程度，会成为“压死骆驼的最后一根稻草”，班组之间联合研发的成果只给某一个班组加分，不重复计分。创新工作室 是一个有人气的地方，是大家工作交流，产生创意、进行创造、实操训练、提升技能、展现才华的地方。初衷是引导员工立足岗位，用心工作，善于发现问题，通过创新解决问题。解决问题就是创新，不是追求高精尖和高大上，追求有多少创新成果。注重的是参与创新的过程，怎样更好的发挥创新成果的作用，注重和实践相结合，更重要的是真正解决在日常生产经营活动过程中遇到的问题和不足，真正利用创新工作室使员工得到实战能力提升，按照“创新+实训”的模式，完善其“创新创效、实训实践、传承传播、成长成才”的四大功能。可以将创新活动、实战演练、师带徒等活动有机结合，也可整合创新工作室资源，综合利用，切忌建成成果展厅，华而不实。长期闲置不用，只在检查、评比时打扫一下卫生，做几块图版，应付一下，实际意义不大。这也违背开展创新工作室建设的初衷。创新工作室要求以专业室为单位建设，具备条件的可以在班组建设，供电所要求在实训室基础上全部建设。,班组大讲堂,班组大讲堂的三种形式：技术培训大讲堂、作业现场大讲堂、安全分析大讲堂。在管理层面还有大师大讲堂和专家大讲堂。大师大讲堂是省公司层面组织开展的，专家大讲堂是市公司层面按月计划开展。班组大讲堂频次：班组要求每月不少于3次，全年技术培训大讲堂不少于6次，供电所要求每月不少于1次。技术培训大讲堂适用范围和实施流程：各类规程、制度和工艺标准、工艺流程，以及员工业务知识和技能的培训和学习。主要有“选、抽、评、考”四个步骤。一是选定培训内容：有个班组精心挑选最具代表性、最有实用性的图纸、资料、题材、问题等，作为培训教材不输给员工，让员工提前预习。二是抽签确定讲解人员，每次讲课前，抽签决定讲解人员。抽签的目的是为了督促人人都要备课、做好上台讲解的准备。每次上台讲解的人数原则上不低于班组总人数的50%。三是点评补充：由老师傅、班组长等对员工的讲解进行点评，现场指出存在的问题，并提出补充意见。在点评过程中，也让其他员工吸取经验、开阔视野，对所学知识有一个更加全面的理解和认识。四是考核打分：由老师傅和班组长现场对每名员工的学习讲解情况进行考评、打分，得分高于80分的员工可以进入下一阶段学习，得分不到80分的员工，需重新学习、重新测试，直到考评通过。,班组结对共建,班组结对共建主要有对内、对外两种形式，这也是省公司今年刚推出的一项重点工作。以一年为一个周期。截至目前，菏泽公司及所属县公司共有28个班组和地方19家优秀企业开展了结对共建活动，但是目前活动大部分仅限于签订协议阶段，今后应按照省公司要求尽快启动起来，对内结对共建也应积极开展。班组结对共建分为三个层面：一是国家电网公司组织与中国运载火箭技术研究院等单位的优秀班组进行结对共建。二是系统内各单位内部或各单位之间组织班组结对，单位之间侧重强强结对，单位内部可侧重强弱结对。三是市、县公司班组可以与所在地区优秀企业班组结对。相关要求：目前已进入下半年，省公司将会对班组结对共建活动开展情况进行阶段性总结，各班组应尽快进入实质性阶段，可联合举办座谈会、联谊活动、课题研究、QC活动、班组大讲堂等活动，也可结合班组实际开展自主活动。注重相互学习、互通有无、共同提高。在活动过程中要注意搜集图文资料，及时报送有关信息。,省公司督导检查检查八个重点方面,（一）市公司抓县公司班组建设等分级管理情况1.通过查看市公司下达的文件、通知等资料，了解市公司推进县公司班组建设机制建设情况；2.检查市公司对县公司班组建设的指导，了解市公司对县公司班组建设宣贯培训、季度督导检查指导、季度工作例会召开等情况，是否形成制度化、常态化；3.检查市公司对县公司班组建设的考核，了解检查情况是否纳入绩效考核，是如何考核的。（二）“一把手”作用发挥1.听取市、县公司和支撑单位班组建设工作汇报，了解抓班组建设的理念方法、推进班组建设“四大体系”落地措施的系统性、针对性，检查推进措施是否实实在在，是否存在形式主义和表面文章的问题；2.了解市、县公司和支撑单位党政“一把手”对班组建设工作的部署、调度、成效追踪和问责考核情况，根据情况查阅总经理办公会、党委会、绩效考核会等有关记录。调研班组对标的管理办法、指标诊断分析会等相关内容；3.了解各层级、各专业“一把手”对班组建设的认知度和重视程度，实际履责及现场检查指导情况，检查各单位、各层级、各专业挂靠帮包情况；4.检查资源向基层班组倾斜情况，了解为基层班组解决了哪些实际困难和问题，如基础设施配置、班组人员充实和培养情况，薪酬向一线倾斜情况等。,（三）班组建设专业化管理 1.各专业部门结合本部门年度重点工作和专业化管理提升实施方案，按照部门专业室班组这条线，检查专业化管理提升实施方案各项工作是不是在市县公司班组真正落地；2.检查市公司专业部门是如何将专业化管理贯穿到县公司班组的，了解市公司专业部门自身职责履行情况，对班组的指导解读情况，对班组工作“规矩”明确情况，对班组资源优化配置情况，对县公司、专业室的检查考核情况；3.检查县公司各分管领导和专业部门是否定期检查指导班组建设，了解县公司专业部门自身职责履行情况，在专业管理方面对班组的指导、检查和考核情况，帮助班组解决的实际困难和问题；4.检查市县专业部门顶层设计成效，推行了哪些标准化、模板化的工作流程；5.检查“创新+实训”工作室建设与管理情况。了解技术革新项目资金的管理使用情况；6.检查班组结对开展情况，了解班组结对取得的成效；7.检查班组资料的真实性，了解对国网“诚信、责任、创新、奉献”的核心价值理念落实情况，各项工作是否务实、扎实，各项工作的计划项目、时间节点、记录内容、存档时间等是否规范、闭环；8.检查班组机构设置和职责划分情况，调研班组实际业务与班组对标指标和内容对应情况；9.检查各单位对核心业务指标的管控情况，包括指标数据的管理、分析和应用。调研各单位提升指标水平的措施办法、指标落后的原因，指标数据采集、维护及与实际工作的映射情况。对标指标管控和管理改进提升等情况由相关部门检查，企协进行汇总分析。,（四）班组建设办公室统筹协调 1.检查班组建设办公室、专责人是否设置；工会在班组建设中是否起到了牵头、协调、协同作用；2.检查各单位班组建设推进制度、办法和机制建设等，了解工作推动是否有思路、有力度；3.检查各层级班组建设工作是否有专、兼职人员负责，了解人员作用发挥情况，是否协同推进。（五）各层级检查评价真实情况及检查评价结果应用情况 1.市公司主要检查专业室是否认真开展对班组的检查评价，检查评价是否符合实际情况；通过查看绩效考核记录，了解评价结果是否严格纳入绩效考核兑现；2.检查市公司对县公司班组建设推进考核情况；3.检查县公司班组建设检查考核结果的应用情况。（六）人才培养方面。重点检查“班组大讲堂”作用发挥、“金种子”班组长跟踪培养。1.“大讲堂”主要看是不是真正落实了“大讲堂”培训的理念，特别是技术培训“大讲堂”，是否针对核心业务问题全员备课，全员学习，“选、抽、考、评”流程是否规范，讲课周期是否合理；抽查部分班组人员了解是否掌握最近开展的“班组大讲堂”内容及“大讲堂”对自身的提升作用；2.检查“金种子”回到各单位后发挥了哪些辐射引领带动作用，开展了哪些载体活动，各单位对“金种子”有哪些培养计划和机制；3.检查各单位内部绩效奖金分配办法，了解一线优秀班组长奖金分配系数；4.检查各单位班组长的进入退出情况，了解特别优秀班组长退出岗位后的岗级和待遇情况。,（七）班组减负增效方面 主要从管理减负、科技减负、作风减负和关心关爱职工四个方面与班组沟通。1.查看各单位、部门（专业室）层面为班组精简文、会、训情况，是否经常要求班组提供文字材料，制作PPT、视频片等汇报内容，增加新的负担；2.检查班组建设管理系统和班组一体化信息平台使用情况；3.了解班组先进仪器仪表等硬件设施配备和生产生活条件改善情况，职工带薪年休假情况；4.调研职工技术创新成果推广应用情况；5.与班组员工沟通，了解是否存在管理层向班组摊派任务等情况；6.检查今年以来，各级年度重点工作任务完成情况；7.调研班组对标促进核心业务提升、对同业对标的支撑情况。（八）班组文化培育 1.职工小家建设方面，检查班组员工自主建设文化角、读书角、健身角等班组天地，配餐室、文体用品合理配置情况；2.班组文化方面，主要看班组是否形成了各具特色的班组文化理念，固化下来符合专业实际的行为习惯，避免用活动代替文化；3.各层级对班组建设认知方面，通过沟通交流、座谈等了解各层级对班组建设工作的认识和对“四大体系”的掌握、应用情况。,目前班组建设工作中存在的问题,一、思想认识不到位，存在畏难和抵触情绪。班组建设工作在市公司层面已经开展一年半，在县公司及供电所推进还不到半年，但相当一部分职工仍存在观望和侥幸心理，自认为班组建设工作是一项阶段工程，很快就会结束，加之班组建设工作是一项系统工程，整体推进难度大，人云亦云，在口头上重视，行动上不到位，导致进度缓慢，措施不力。现在重点是一定要统一思想，立即行动起来，不能在寄希望于临时搞突击、补资料、做图版，加班加点，应把功夫做在平时。二、整体认知水平偏低，学习意识不够。可以这样说，相当一部分员工对班组、班组建设、“四大体系”的概念较为模糊，学是知的前提，知是行的前提，不学无所谓知，不知无从谈行，要想把工作干好，首先必须了解工作的性质，有哪些关键点，才能明白从哪儿下手，怎样推进，怎样做的更好。,省公司直到现在还是要求我们要讲课，可见对于培训工作的重视程度，根据省公司安排，下一步我们就要求一级讲给一级听，层层发动，力求人人都熟悉班组建设基本知识。三、责任分解执行不到位。今年3月份我们组织对各层级人员责任进行了分解，当时分解的比较细，包括到县公司每个班组，确实将班组建设评价细则每一项内容、每一项指标都分解到了人头上。下一步要在具体落实上下功夫，公司将加强督导督办。四、部分班组对评价细则“明白人”少，一人包揽，安排年轻员工专门整理资料、维护数据，参与现场实际工作少。经验丰富的老师傅只干活，不参与班组管理，不利于青年员工的成长和发展。部分班组长的角色停留在分派工作、带人干活，没有“管理”概念，对班组建设的统筹安排和规范常态运作缺乏研究和思考，基础管理“跟着感觉走”，班组会议想起来就开，想不起来就不办。,五、督导考核执行不到位。所有的工作最难过的是考核关，这是确保各项工作顺利实施的关键一环，实践证明，考核起到的是一种有效导向作用，是带有强制作用的制度导向和保证，没有这个导向，班组建设工作将无法推进，考核不单单是指班组建设办公室对各部门、各专业室或者抽查的班组的考核，应该是全方位，到边到底的考核体系，要严格按照省公司要求，各层级进行检查和自查（包括专业室和班组月度自查），这才是严谨的无缝隙的考评体系。考核应严格执行，才能直面错误和问题，利于今后改进和提高，否则的话，同一个问题会反反复复发生，长期得不到解决。六、班组弱势对标指标提升进展缓慢。特别是对一些关联指标和涉及多个单位的指标，基础工作量较大，缺乏有效的提升措施。部分人存在悲观情绪，认为公司基础差、底子薄，和先进公司差距太大，想提升指标难上加难，思想上不积极。,落实就是最好的执行,做好班组建设工作的四个到位：一、思想认知到位。二、责任分工到位。三、措施落实到位。四、督导考核到位。省公司已经把班组建设作为十三五规划课题进行研究，将其真正作为一项长期任务。我们要对目前面临的形势和任务保持清醒的认识。讲得好不如做得好，行胜于言，现在最重要的是抓好落实，直面问题和困难，增强信心和勇气，凝心聚力，团结一致，真抓实干。以敢于争先，敢于胜利的姿态，大步向前赶，思路再清晰一些，目标再明确一些，措施再扎实一些。把落下的补上去，把失去的找回来。百舸争流，不进则退、慢进亦是退。与自己比有进步，和别人比差距在拉大，时不我待。同志们，以上讲课内容如有不当之处，或有偏颇，敬请大家批评指正。谢谢大家！,谢 谢 大 家！,