猴子管理法-新百版.ppt

如何打造高效执行团队？,-猴子管理法,2,猴子有什么特点?,3,猴子天性好动,不好动的猴子是没有的;猴子主意多;,猴子难以约束和控制;,4,执行型管理者最重要的品质：让下属觉得自己很重要,尼采说：人的一辈子都在寻找重要感！,5,发现什么？,俄罗斯矿山的故事,营销部门经理说：“最近销售做的不好，我们有一定责任，但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好，所以我们很不好做。”研发部门经理说：“我们最近推出的新产品是少，但是我们也有困难呀，预算太少！”财务部门经理：“是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的成本在上升，我们当然没有多少钱。”采购部门经理说：“我们的采购成本是上升了，为什么，你们知道吗？俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢价格上升。”“哦，原来如此呀，这样说，我们大家都没有多少责任了，哈哈哈哈！”总经理：“这样说来，我只好去考核俄罗斯的矿山了！”结果是：销售不好是因为俄罗斯的矿山爆炸了。,发生在企业或组织中的故事.,6,结论,每个人的本性中始终在重复着一个的主题：回避风险,所有的执行在管理层面上都可以总结为一点：责权利的对等,责任是一只猴子,7,你(经理)正走在大厅时，这时他看见一个下属A迎面而来。两人碰面时，A打招呼道，“早上好。顺便问一下，我们出了个问题。你看此时，下属的身上有一只需要照顾的“猴子”。接下来，他如此这般将问题汇报一番。尽管你有事在身，但还是不太好意思让这急切想把事情办好的下属失望。你非常认真地听着慢慢地，“猴子”的一只脚已悄悄搭在你的肩膀上。你(经理)说，“很高兴你能提出这个问题。让我考虑一步，再通知你。”然后你就和下属各自走开了。,【案 例】,8,在通常的情况下，你会如何回答？比较常见的回答方式是两种：（1）“我想一想，一会儿再告诉你”；（2）“这件事应当如何如何处理”。,两种回答的分析,9,一个小时后，下属如约问你：“领导，刚才向你请示的问题，你看我该怎么办？”忙乱中，你想了一下，才记起他讲的哪一件事。“哦，实在不好意思。刚才我特别忙，还没有顾得上考虑这个问题，你过一个小时再来看看好吗？”“没有问题，没有问题。”下属非常能体谅你。一个小时之后，你又接到他的电话。不等他开口，你已经感到十分歉意，并再一次请求下属“宽限”一些时间,第一种回答“我想一想，一会儿再告诉你”,两种回答的分析,注意本来这个问题是需要他解决的，是应当你去检查他完成得怎么样了，可现在是什么情况呢？现在是他来问你：“您考虑得怎么样了？,两种回答的分析,这叫监督。谁监督谁?,究竟谁是上级?,11,几天之后，你过去检查结果，发现出了问题，于是你很不高兴地问：“这个事情你怎么做成这个样子了？”员工也会很快回答你：“那不是领导您告诉我这样去做的吗？”,两种回答的分析,第二种回答“这件事应当如何如何处理”,此刻，你似乎已经焦头烂额，因为在你的周围已满是你自己的，以及别人放在你这里寄养的“猴子”你已成为问题的真正中心。,12,分 析 原 因？,如果把责任比喻成一只猴子，在你进办公室之前，所有应当完成的工作都应当是布置好的。每人有每人的工作，每人有每人的责任，但是在下属请示你之后，情况发生了什么变化呢？,你会发现，大多数情况下，猴子跳到了你的身上。比如下属请示你的时候；我们每一个人的本性里，始终都在重复一个主题“回避风险”。而责任是一只猴子，如果你不懂如何回答下属的请示，一转眼之间，责任这只猴子就会跳到你的身上。假使这个问题是下属应该自己处理的事情，而你又是个处理问题的高手，是不是试着用下面的方式处理，看看结果会有什么不同？,情 景 再 现（一）,你非常认真地听着慢慢地，猴子”的一只脚已悄悄搭在你的肩膀上。你一直在认真倾听，并不时点头。然后你说：这是一个非常不错的问题，我很想先听听你的意见，你觉得该怎么办？”员工说：领导，我就是因为想不出办法，才不得不向你求援的呀。”你说：“不会吧，我想你一定能找到更好的方法，”。你看了看手表，“这样吧，这件事我一时半会也拿不出更好的主意。我现在正好有急事，不如这样，明天上午十点，我正好有一点点空，到时你先拿出几个解决方案来，我们一起讨论讨论如何？”,此时，“猴子”悄悄收回了搭在你身上的那只脚，继续留在下属的肩膀上。,14,第二天，下属如约前来。从他脸上表情看得出，他似乎胸有成竹：“领导，按照你的指点，我们已有了4个觉得都还可以的方案，只是不知道哪一个更好，现在就是请你拍板了。”这时候，即使你一眼就已看出哪一个更好，此时不要急着帮他作决定。不然，他以后对你依然会有依赖习惯，或者到头来万一事情没办好，他一定还是会说：“领导，这不能怪我，我都是按照你的意见去办的。”那么关于作决定，应该需要遵循哪些原则呢？,作决定的准则,作决定意味着为自己的决定负责任。不想作决定，常常是潜意识里他不想承担作决定的责任。该下属作决定的事，一定要让他们自己学着作决定。让下属自己想办法，作决定，就是训练下属独立思考问题的能力，和勇于承担责任的行事风格。让下属作决定，意味着你已授权下属作决定。也就是说，作为上司，无论如何你最终也还是无可争辩地要为结果承担全部责任。,情景再现（二）,谈话还在继续。你兴奋地说道：“太棒了，这么多好的方案。那么你认为，相比较而言哪一个方案更好？”下属很激动：“我觉得A方案更好一些。”你说：“这的确是一个不错的方案，不过你有没有考虑过万一出现某些预料之外的情况，该怎么办？下属说：“噢，有道理！看来用D方案更好一些，可以预防很多后续可能产生的问题。”你接着引导：“D方案真的也很好，可是，你有没有想过，很多问题或许都没有办法在一开始就预料到啊！下属恍然大悟：“我明白了，应该选择B方案，只有它才是目前最好的方案。”你微微一笑：“非常好，我的想法跟你完全一样！我看，就按你的意见去办吧。,训练部属的好处,凭你的经验，其实你早就知道应该选择B方案，你不直接告诉他的目的，是想借此又多赢得一次训练部属的机会。训练是一个由慢到快的过程，训练的“慢”是为了将来更快。你这样做的好处不言而喻：打断下属负面的“依赖”神经链；训练了下属分析问题、全面思考问题的能力；让下属产生信心与成就感。因为这样，他会觉得自己居然也有解决复杂问题的能力。越来越有能力的下属能越来越胜任更重要的任务。会激发下属的行动力。因为人们往往愿为自己的决定而全力以赴，并愿意为它承担责任。,领导因此不必经常照看下属的“猴子”，而能腾出更大的精力去照看领导自己的“猴子”。,18,下属行为的动机或目的是什么?你是如何对待或处理的?为什么说猴子出去又回来了?你觉得背上下属猴子的现实危害?后续危害?整个过程谁受益?(员工/领导/组织)事件发生的责任在谁?,“背上的猴子”模型分析与讨论,19,背上的猴子由比尔翁肯(Bill Oncken)所发明的一个有趣的理论。他所谓的“猴子”，是指“下一个动作”，意指管理者和下属在处理问题时所持有的态度。很多管理者往往遇到这样的情况，每天走进办公大门后，总有员工跑到自己面前说：“我昨天的工作遇到了一些问题，请问该怎么解决？”这个时候，很多管理者会发现，当你听完下属员工的工作汇报后发现这件事情并没有得到彻底解决，而你原本计划好今天要做的工作也因此耽误了不少时间。翁肯提出的猴子管理法则，目的在于帮助经理人确定已由适当人选在适当的时间，用正确的方法做正确的事。当然，这个法则只能运用在有生存价值的猴子身上，不该存活的猴子，就狠心把他杀了吧！,“背上的猴子”理论模型,20,猴子跳动的方式与路径,正是领导者不正确的领导方法，让责任这只猴子跳来跳去,21,猴子跳动的根源,人的潜意识里都在：逃避风险,那么猴子是怎样跳动的呢？下属抛猴子的四大绝招,第一招：抛猴起手式提问第二招：抛猴障眼式混淆责任第三招：抛猴雄辩式找理由和借口第四招：抛猴马屁式利用上司的成就感,第一招：抛猴起手式提问,然后问：领导你看，这事怎么处理？要么我等，要么你回答、,所有下属问问题的目的只有两个：一是寻求答案；二是推卸责任。所以最后的方式就是既提供解决办法，又让他们自己承担责任。,第二招：抛猴障眼式混淆责任,下午开会，一个团队成员对你说：“老板，我们有问题了，采购的原料可能无法按期到达。”,你会这么办？,第三招：抛猴雄辩式找理由和借口,。这事与我有什么关系？是他的责任，不关我事。,第四招：抛猴马屁式利用上司的成就感,经理：销售部门要的人招到了吗？小王：啊，还没有，正在写招聘需求。对了，经理，你是我们公司最厉害的人力资源专家，能帮我提点建议，看看怎么写比较好？经理：我考虑考虑，一会在告诉你！小王：谢谢经理，再见！。,27,每个人的本性中始终在重复着一个永恒的主题：回避风险,成功也需要回避风险：不论是白道还是黑道,推责抢功,回避风险,事情成功时，要抢功，参谋的说自己的建议好，办事的说自己水平高,事情失败时，推责任，参谋的说办事的没水平，办事的说参谋瞎出招,不做自己不熟的事,缺少跨区间管理，不能锻炼出真正的领导，只能出部门经理,28,所有的执行在管理层面上都可以总结为一点:责权利的对等！,责任：下级的责任从上级那来，不同的人负相应的责任权力：从流程中获得的与任命得到的大不一样利益：劳动的回报，不仅仅是金钱,29,延伸讨论,管理者一定要懂得自己的责任是什么，员工的责任是什么？只有责任才能承担起自己的工作，让自己主动对工作负责。有多大的权力，就要承担多大的责任。我们不允许责任这个猴子随便乱跳责任不要跳，在谁的身上就是谁的责任。,30,猴子管理法,第一法则：锁定责任，始终让猴子在下属的肩上；第二法则：让员工照顾好自己的猴子；第三法则：沟通和职责：千万不要忘记猴子从哪里来；第四法则：授权-让下属把猴子当自己的养；第五法则：做重要但不紧急的事,猴子才不会累死；第六法则：养猴人也需要快乐；第七法则：检查与指导能让猴子进化。,31,第一法则：锁定责任，始终让猴子在下属的肩上,等着做问着做提出建议，等着回答再做主动做，边做边汇报主动做，然后按程序汇报,一般情况下，员工有五种工作状态：,帮助员工尽力消除前两种做事的方式，就要帮助员工学会只能用后三种做事的方式。按制度、流程办事；给予下属原则性指导。,32,海尔OEC管理流程固化,海尔电冰箱厂有一个五层楼的材料库，这个五层楼一共有2945块玻璃，如果你走到玻璃跟前仔细看，你一定会惊讶的发现这2945块玻璃每一块上都贴着一张小条！小条上是什么？原来每个小条上印着两个编码，第一个编码上写着负责擦这个窗户的责任人，第二个编码上是谁负责检查这个窗户。猴子在谁的身上？海尔在考核准则上规定：如果玻璃脏了，责任不是负责擦的人，而是负责检查的人！如果玻璃脏了，责任这只猴子锁定于检查的人身上，那么，擦玻璃的行动责任，这只猴子就会被锁定在擦窗户的这个员工身上，绝对不会发生猴子上窜下跳。,33,第二法则：让员工照顾好自己的猴子,合理有效放权；沟通原则：公司战略、客户、公司利益及时进行监督检查；,找到合适的人配备合适的资源使工作完全地清楚（结果定义、节点定义）最后期限的决定,34,案例：授权要找到合适的人,某工厂某周不良率明显超出规定指标经工程部分析，主要原因是由某关键部件来料不稳定造成，总经理授权建立临时改进小组，由工程部经理做组长，确保下周不良率回到正常水平一周后，不良率的问题仍然没有解决问题出在哪里？来料检查部经理不配合负责人应该是来料检查部的经理或者是更高级的经理,35,当你提出困难时，请你提出解决方法然后告诉我哪一个解决方法是最好,36,第三法则：沟通和职责：千万不要忘记猴子从哪里来,猴子永远都只能来自于职责和上级与上级界定职责与下级沟通职责的意义制定书面计划伟大公司之所以伟大，就是该公司的上司，能够把公司层面的价值，层层传达给下属。,管理就是沟通,37,查理贝尔的故事,年，年仅15岁的贝尔由于家境不富裕，在澳大利亚的一家麦当劳打扫厕所。虽说扫厕所的活儿又脏又累，贝尔却干得踏踏实实。这一切被这家麦当劳的老板麦当劳在澳大利亚的奠基人彼得里奇看在眼里。里奇对贝尔说明，麦当劳的四大经营方针（QSCV)中，就有一项是清洁：“清洁象一快磁铁将顾客吸引到麦当劳来，我们的餐厅必须始终保持一尘不染，里外都应如此。”所以,你在从事的是麦当劳最伟大的工作。查理贝尔在麦当劳，之所以他能够从最初的清洁工一步一步晋升到店面经理、副总裁、总裁、CEO，没有澳大利亚麦当劳的奠基人彼得里奇的鼓励，是不可能想象的。,麦当劳总裁兼首席运营官查理贝尔,38,第四法则:授权-让下属把猴子当自己的养,建立员工一对一的责任管理体系合适的人放到合时的岗位上给予员工授权，授权就是责任清晰定义工作内容 确定完成工作的最后期限对工作进行检查并培训,忌讳：“一竿子插到底”?,39,为什么不能“一竿子插到底”？,员工的依赖性越来越强！所有当事人都在等着你失败：因为只有你失败，才显出他们在你这儿是正确的！,40,以前他们抛猴子过来，我还要想，想出解决办法后他们来做，做好了他们得功劳，做不好我来背责任，如果我想不出来，我还要给他们找无法执行的理由。现在我首先明确这件事情你来负责，做好了你接受表扬，做不好你承担处罚，我可以给你些指点，但是要由你来决策，因为你是负责人！,我可以给他们帮助，不可以代替他们来做,41,第五法则:做重要但不紧急的事,猴子才不会累死,时间守恒原则,42,杯子的故事,一个时间管理专家拿出一个敞口瓶,小心地将几个大石头放入,直到装不下.“杯子满了吗?“他问学生“满了”专家又拿了一同小石头倒进瓶里,摇晃了几下,小石子流进了大石头间的缝隙.“满了吗?”没人敢回答他又拿了一桶沙,一桶水倒进去,直到水流出来.专家又问”这是什么意思?”,答案:如果你先将沙子装进去,就没法转进同样多的大石头,大石头就是大事情,时间和精力不用在大事情上也是一样的.,43,做重要而不紧急的事猴子才不会累死,重要，非紧急,重要，紧急,重要,M1,M2,M3,M4,非重要，非紧急,非重要，紧急,第二象限组织法（用于检查）,紧急,做重要而不紧急的事！,44,将优先考虑的事进行合理的日程安排,日 程 安 排,45,第六法则：养猴人也需要快乐,给予合理公平的薪酬硬激励给予尊重和即时激励软激励,46,薪酬、工资对执行力基本没用！,执行力跟成就感有关系,47,零成本说谢谢在其他员工面前赞扬一名员工写感谢信给全家写感谢信在公告板上张贴肯定的评论信通过电话或电子邮件表扬赞扬员工的努力说鼓励的话,低成本为员工支付午餐举行球类比赛给予礼券 发给员工T恤衫或帽子给予奖品颁发证书颁发领章,一名赞美的话，影响力可长远到一辈子！,即时激励,给养猴子的人动力,48,中国优秀企业的执行榜样格兰仕的书信文化,大约从1997年开始，公司董事长梁庆德在每年的年末岁尾都写一封致格兰仕全体员工及家属的一封信，这已经成为“德叔”的“规定动作”：1997年：艰难困苦我们一起背；1998年：给全体员工拜个年；1999年：接受我最真诚的祝福；2000年：努力了，心血就不会白费；2001年：那些欢笑与泪水同行的日子；2002年：让我们的心贴得更紧一些；2003年：找到属于自己的一片蓝天；2004年5月9日是母亲节，公司总裁办开展了一次“母亲节给母亲写封信”的征文活动，“德叔”知道后，也给企业报写来了致格兰仕人母亲们的一封信，将心比心，让许多格兰仕人的母亲感动。,49,格兰仕的书信文化：“母亲节”的故事,湖北省襄阳县黄龙镇56岁的农民肖桂花怎么也没有想到，今年5月她会收到一封远方的来信。这是她第一次收到别人写给她的信，而给她写信的人还是一个“大人物”广东格兰仕集团董事长兼总裁梁庆德。这一切都源于2004年3月，她的儿子李益走进了格兰仕。从这封信里她还知道了一个叫“母亲节”的属于自己的节日。,格兰仕案例,这封信中，梁庆德对她说：“感谢您养育的好儿女为着格兰仕的发展而努力地工作，格兰仕离不开他们啊。您也应该为您有这样的儿女而骄傲！您的儿女能安心离家到老远的格兰仕做事，格兰仕能有今天，那是因为有您在背后默默地支持，默默的付出，让您老多费心了，我代表所有的格兰仕人谢谢您！”“我也是一个与您年纪相仿的人，作为父母，我们深有同感，我们对儿女的爱都是最无私最真诚的。儿女在外娘牵挂，身为格兰仕领导，看着您的儿女辛勤的工作，我很感动，我也日夜为改善格兰仕人的工作生活环境而努力着，幼吾幼以及人之幼，您的儿女也是我的儿女”“纸短情长，您在家应多多保重身体，累了就多歇一会。对您的儿女不要太多牵挂，我们这里有许多相亲相爱的兄弟姐妹，他们会互相照顾的。”这是一个领导着一个两万多名员工老总对所有格兰仕人的母亲的话，是真正的交心话。,50,第七法则:检查与指导能让猴子进化,1、明确问题“我想和你谈一下-问题，因为”2、询问员工的想法“请向我解释一下这是怎么回事。”3、征询员工的改进意见 问：“将如何改进？”；“还能做什么？”4、讨论出一个改进计划，并把它写下来“那么，我们如何改进”5、定期对结果进行检查和监督，并及时修正,51,结论：人们不会做你希望的，只会做你检查的。IBM前CEO郭士纳 检查能使员工认真做事，把结果做到标准化，从而也提升自己的专业技能。,第七法则:检查与指导能让猴子进化,52,如果你想要制造权力，凡事超越他們；如果你要的是业绩，让他们超越你。,企业经常碰见的难题：如何领导能力比自己强的下属？教会徒弟，饿死师傅？,尼采说：人的一辈子都在寻找重要感,53,回顾猴子管理法的七大法则,第一法则：锁定责任，始终让猴子在下属的肩上；第二法则：让员工照顾好自己的猴子；第三法则：沟通和职责：千万不要忘记猴子从哪里来；第四法则：授权-让下属把猴子当自己的养；第五法则：做重要但不紧急的事,猴子才不会累死；第六法则：养猴子也需要快乐；第七法则：检查与指导能让猴子进化。,因为专注，所以专业,