海尔全面班组建设.ppt

决 胜 在 终 端海 尔 全 面 班 组 建 设,互联网时代下企业转型的海尔实践,李克强总理在2016年政府工作报告提到：1、互联网+2、中国制造20253、大众创业 万众创新,1、互联网互联网传统行业互联网产业例如：互联网传统集市淘宝互联网传统商场京东互联网传统银行支付宝互联网传统出租车滴滴、快的、优步等互联网是对传统行业的升级模式，不是颠覆传统行业 互联网时代的到来，解决了信息不对称的问题,2、中国制造2025实业回归美国：工业化 制造业复兴德国：工业4.0英国：工业2050美国GE回归实业：伊梅尔特为GE指明了前进的方向：成为一家纯粹的工业制造企业。到2018年，工业领域将为这家公司贡献90%的利润，而2014年这一比例为58%。,3、大众创业 万众创新创新不仅限于公司，而且也存在于公司内部稻盛和夫的阿米巴：组织独立核算海尔的人单合一：员工自己面对市场，自己去创造用户需求“鸡蛋从外面打破一定是人们的食物，如果从内部打破则一定是新的生命”,海尔减员：一是内部违反行为规范的人；二是累计一定时间、达不到业绩指标的人；三是没有订单的员工，尤其处于中间层的部分。海尔三种人：平台主、小微主、创客,班组建设的必要性,企业管理三个层次：最高领导层的决策性管理、中间管理层的监督性管理、终端作业层的执行性管理(生产、营销）企业纵向的三个管理层次：,经营层,管 理 层,执 行 层,企业纵向的管理层次,市场竞争决胜在终端,海尔战略转型,海尔的发展1专业化（1984-1991）同行上产量海尔抓质量，以提高人员素质生产出高质量产品2多元化（1991-1998）低成本扩张 OEC管理法3国际化（1998-2005）出国创牌市场链再造，每个人都是盈利单元,4全球化（2005-2012）人单合一 双赢模式5网络化（20122019）网络化的市场 用户网络化，营销体系网络化 网络化的企业 按需设计、制造、配送。每个人变成一个个自治的小公司，人人都是CEO,当前企业管理学中企业界、管理学界、培训界的五大误区：第一大误区：都把重点放在了对企业高层管理人员战略和决策的研究与培训上，各种各样的企业管理培训班、学说、书刊都是对针对总裁、CEO而设计的，却鲜有对终端班组建设的研究与培训内容。第二大误区：研究执行力时由把执行力的大小归在中层，即高层是战略，中层是执行。实际上，执行力在终端作业层，而非中间管理层，中间管理层是监督、指导、服务的一个层级，只有终端作业层才是最终的执行者。第三大误区:高层只管战略决策，不管基层具体工作方法。实际上应该端对端，要亲自定出工作思路和工作标准，并抓出模式和样板，再推广。第四大误区：对终端作业层的研究与培训主题主要是“班组长训练”、“杰出班组长”等，忽视了整个班组建设的研究与培训，欠全面。实际上“班组建设”要比“班组长训练”内容要丰富的多。第五大误区：对班助长培训或者班组建设的内容还是围绕者生产现场的专业知识如生产管理、质量管理、6S管理、现场改善等而缺乏对班组进行现代化的、系统的团队建设培训。,班组建设的必要性,“市场竞争决胜在终端”：班组是企业的细胞，班组建设是企业管理的基础，一个企业采用何种组织结构、多少管理层次，都离不开班组，企业的生产、技术、经济、市场活动最终都要通过班组来进行。对企业总裁、CEO们来说，不论他们有多么正确的战略决策，都必须通过终端班组来执行、完成。,海尔班组建设课程提纲,第一章 海尔班组建设概论第二章 海尔班组建设目标第三章 海尔班组建设观念创新第四章 海尔班组建设的组织人事第五章 海尔班组建设内容创新 第一节 海尔班组建设创新内容一：班组升级达标 第二节 海尔班组建设创新内容二：OEC管理法 第三节 海尔班组建设创新内容三:市场链机制 第四节 海尔班组建设创新内容四:人单合一第六章 海尔班组建设的手法和技巧第七章 海尔班组建设的小结,第一章：海尔班组建设概论,一、班组：企业中最基层的一级管理组织。1班组的概念 班组组合是根据企业内部的劳动分工及管理的需要，把有关人员按一定的管理制度组织在一起。一般来说，班组是按产品、工艺管理的要求所划分的基本作业单元。2班组的特点 班组是制造企业中最基层的一级管理组织。(1)、班组结构的显著特点：小(2)、班组生产管理的特点：细(3)、班组工作的特点：全(4)、班组工作的特点：实 3班组的分类 企业班组大致可分为四类：生产班组、辅助班组（职能班组、服务性班组）。班组在不同的企业设置不同，由此班组长的叫法也不同。如：班长、组长、线长、工段长、车间主任、分厂厂长。,第一章：海尔班组建设概论,二、班组管理（建设）主要内容：以现场为平台，以现场管理为主要内容 1、班组现场管理主要内容：班组的生产管理；班组技术和工艺管理；班组质量管理；班组设备管理；班组工具管理；班组物流管理；班组安全管理 班组成本管理（班组经济核算）2、班组现场管理主要方法：6S管理；定置管理；目视管理；看板管理；ABC管理法 目标管理(MBO)等 3、班组管理理念提升：需要层次与双因素激励理论；非正式组织理论；人本管理；团队精神；企业文化；知识管理；学习型组织 4、班组长(员工）职业素质提升（十大职业素养）：积极心态，企业认同感，优秀职业人，职业生涯规划，高效执行力，团队制胜，有效沟通技巧，高效时间管理，人际和谐技巧，职业礼仪礼节,第一章:海尔班组建设概论,三、海尔班组与班组建设 海尔班组分班（白班，早班，中班，晚班），每个班一个班长，没有工段长，上级就是车间主任 三班四运转(四班三运转）：主要有二种 1、甲乙丙三个班，六小时一班，三天转一圈 2、甲乙丙丁四个班，八小时一班，三天休息一天 班组长统筹全班，全面负责。海尔班组建设，既有传统的一面，也有创新的一面。对传统的一面，有益的、需要保留和应用的，海尔通过其强有力的执行力保证其执行。同时不断创新，在班组建设方面，取得了及大的效果，为我们提供了宝贵的可借鉴的经验。,第二章：海尔班组建设的目标,一、以个人为单位:一句话：人单合一式（制度约束下）的全员自主管理有三层含义：1、自主管理是目标：由强制性管理向自主管理迈进94年以前，以强制性管理为主 从十三条的原始管理到OEC的强制性管理，希望通过强制性管理形成习惯，进而达到自主管理，但也提出了一些自主管理的理念和措施，如：人人是老板，人人都管事，事事有人管94年99年，强化过渡期，逐渐走向自主管理 自主管理的理念和措施力度越来越大，如：人人是老板，评选基层老板明星等99年以后，实施流程再造，提出SST，全面走向自主管理；03年以后，提出每一个人都是一个SBU、MMC。05年底，提出人单合一，走向人单合一式的自主创新管理。,第二章：海尔班组建设的目标,2、自主管理的前提：市场与用户制约下（制度约束下）的自主管理，直至人单合一对自主管理不能理解为完全凭自己的自觉进行管理，而是指直接把外部市场压力传递给职工，由员工自己直接把压力转化为动力，而不是靠上级的压力来工作，也就是人与市场、订单结合到一体，每一个人都围绕订单开展工作，每个人都成为创造市场的“SBU”。3、自主管理的的最高境界：自主创新创新已成为海尔企业文化的核心，创新的基因已根植于每一个海尔人的心中。自我核算，自负盈亏，自我管理,第二章：海尔班组建设的目标,二、以班组为单位：建设联合舰队式的SBU团队1、什么是联合舰队式的SBU团队传统的班组建设：松散的基层管理，现场管理，劳动竞赛等，而海尔（现代企业）的班组建设：变传统松散的基层管理为基层团队的系统建设，即“联合舰队式的SBU团队”联合舰队模式：一个组织（团队）不应该是一个火车头，加挂的车厢越多，火车阻力越大，而应该是一个联合舰队，每一个舰只都能独立作战，联合起来又能实现11大于2的功能，不是“各自为政”，而是“各自为战”，军队打仗：既可化整为零，也可化零为整；即可为军，也可为民；既可战，也可耕,松散的基层管理,基层团队的系统建设,第二章：海尔班组建设的目标 2、为什么要建设联合舰队式的SBU团队 大企业的优势:规模和实力，小企业的优势：速度和灵活，因为既要有大企业的规模，又要有小企业的快速反应SBU主体：必须把大企业的航母变成无数个可以拆分的单独作战的主体，所以，就要把每个员工都变成一个“战略事业单位SBU，一个独立的公司。SBU团队：每个人都成为创造市场、创造订单的主体，同时联合起来又能实现11大于2的功能，创造更大的市场和更大的订单。,第三章：海尔班组建设创新观念,观念先行，融会贯通 江泽民,观念不变原地转，观念一变天地宽有什么样的文化，就有什么样的思维方式和行为 海尔文化的核心是创新，而排在第一位的创新就是观念创新海尔的班组建设首先是观念创新,第三章：海尔班组建设创新观念,一.企业源头论计划经济下的“大河有水小河满、大河无水小河干”。企业是大河，员工是小河，助长了员工吃大锅饭的思想。在市场经济下“源头喷涌大河满，大河有水小河满”。企业是大河，每一个员工都应是这条大河的源头，员工的积极性应该象喷泉一样喷涌而出，而不是靠压出或抽出来。小河是市场、用户。员工有活力，必然会生产出高质量的产品，提供优质的服务，用户必然愿意买企业的 产品，涓涓小河必然汇入大河。问渠哪得清如许，唯有源头活水来 因此最关键的是源头，也就是员工的责任心和积极性。因此处于最基层的班组及其员工就成为企业的源头，所以“源头论”的提出为班组建设奠定了思想基础。,第三章：海尔班组建设创新观念,二.企业围墙论 在市场经济下，在企业内部和企业外部之间隔着一座围墙，企业外部是市场经济，而企业内部仍是计划经济。企业面对市场风险，对市场客户负责。而企业内部却是每一个人都对上级负责。而不是对市场和用户负责。致使企业无法面对市场和用户的变化。因此要打破这座围墙，把市场经济引入企业内部：让每一个人不仅对上级负责，而同时对市场和用户负责。,第三章：海尔班组建设创新观念,三.人人是CEO 德鲁克：如果一个人以贡献为宗旨，对成果负责，那么无论他的职位多么不起眼，他就是一位名副其实的高层次管理者。外部市场竞争效应内部化下道工序就是用户,每个人都有一个市场每个人都是老板,挑战自我，经营自我人才定义：经营自我的能力，创新的能力。每一个人都是一个创新的SBU把个人的发展目标与公司的发展目标结合起来,三.人人是CEO自主管理自主经营自主创新自主驱动,第三章：海尔班组建设创新观念,第三章：海尔班组建设创新观念,四、负债经营论：每个人的工作都或多或少地占用企业的资源，每个人管辖范围内的资源就成为其负债，每一个员工都应该通过创新经营使资源增值，以追求最大效益。达到预定目标，就可以索酬。如果达不到，就等于浪费了企业给你的资源，就应该被索赔。资源增值后，再用增值的资源作为完成更高的目标的资源。通过确立负债经营机制，把企业资产负债表分解成几万个负债表，落实到每一个岗位和流程，让每一个人都负债经营，每一个人都是老板，都与市场零距离，他的收入都由市场来支付。在这种经营机制下，使每一位员工成为直接面对市场、独立经营的主体，不断经营自我、挑战自我。,第三章：海尔班组建设创新观念,五、赛马不相马：过去是伯乐相马，海尔认为应是赛马，企业缺的不是人才，而是出人才的机制，去研究机制而不是研究具体的人，海尔设立了一种动态的人才选拔机制，即赛马不相马，提供赛马场，在企业内部创造一种人才竞争机制来选拔人才、创造人才。能者上、平者让、庸者下六、端对端、零距离：即零管理层理论，就是要让每个人直接面对市场，企业、市场便成了两个面，直接全面接触，形成端对端、零距离。也有高端（层）对低端（基层）的意思,第三章：海尔班组建设创新观念,七、其他创新观念人人都管事、事事有人管市场链决胜在终端高质量的产品是由高质量的人干出来的兵随将转、无不可用之才终端的问题就是领导的问题海豚潜下去越深，跳的也就越高 当一个干部可以负责更高层次的部门时，海尔不是让他马上到该岗位任职，而是先让他去该岗位的基层岗位去锻炼一个时期。,第四章：海尔班组建设组织人事创新,一、海尔班组建设组织架构最具代表性的三种组织架构 直线职能制 矩阵式 扁平式海尔的组织架构 直线职能制 扁平化,总经理,质监部,厂长,计划部,人力资源部,车间主任,车间主任,班组长,工人,直线职能制组织架构,工会,班组建设领导委员会,劳工处,设备处,分厂,质管处,计划处,车间,班组,海尔某事业部班组建设组织架构图,班组,班组,班组,工会,班组建设领导委员会,劳工处,设备处,分厂,质管处,计划处,车间,班组,班组,班组,班组,第四章：海尔班组建设组织人事创新,二、分工、职责和权限高层领导：提出创新观念和指导思想，抓出标竿和样板工会，班组建设领导委员会：牵头部门，工会委员会干事兼任委员会主任职能部门：分别从不同的角度对班组进行考核厂长、车间主任：监控、审核和复审班组长：兵头将尾，承上启下，全面负责工管员（四大员：技术质量员，统计计量员，安全设备员，经济核算员）：由骨干员工兼任，从不同的角度去协助班长开展工作班组成员：自主管理、自主经营、三工并存，动态转换,第四章：海尔班组建设组织人事创新,第四章：海尔班组建设组织人事创新,三、班组长 5W3H1S:Why目的；What内容；Where地点；Who责任人；When进度；How方法；How much数量；How much cost成本；Safety安全 海尔具体表现在二书一表：班组长作业指导书、工序操作指导书、日清表,第四章：海尔班组建设组织人事创新,三、班组长6、班组长的素质要求：职业道德素质 专业技术素质 组织管理素质 文化知识素质7、海尔班组长：7.1海尔班组长上岗资格管理规定：7.2海尔班组长（中层干部）素质要求,第四章：海尔班组建设组织人事创新,三、班组长7.1海尔班组长上岗资格管理规定：a）、班组长应掌握本班组所有工序的操作技能和工艺要求，熟知班组长作业指导书和工序操作指导书内容并按两书开展工作。b)、班组长上岗须经过理论考试和操作技能考核合格后持“资格证书”方可上岗，由工会根据理论考核和现场操作技能考核成绩颁发上岗资格证书。c)、未取得上岗资格证书的班组长可试用并在一个月内参加补考，试用期间享受80工资待遇，试用期满考试不及格者免去班长职务下岗，优秀员工转为合格员工。d)、班组长上岗后对班组长连续跟踪考核三个月，工作无创新无上升趋势则试用不合格，免去班组长职务。,第四章：海尔班组建设组织人事创新三、班组长 e)、班组长上岗后，因班组长作风问题导致投诉累计三次或连续三个月排序为各分厂的后两名，作下岗处理。f)、班组长上岗后，管理不到位，所管理班组出现连续降级现象，按班组升迁管理规定（升级达标规定）考核。7.2海尔班组长（中层干部）素质要求对顾客：顾客永远是对的，内部顾客对企业：企业利益第一，敢于为工作得罪人对领导：同心同德，独挡一面对部下：以身作则，以才服人对同事：矜而不争，群而不党对其他：在公司外，维护公司形象,第四章：海尔班组建设组织人事创新,四、班组成员（一线员工）包括：1、班组四大员：技术质量员，统计、计量员，安全设备员，经济核算员由骨干员工兼任，从不同的角度去协助班长开展工作。2、一般员工,第四章：海尔班组建设组织人事创新,五、员工职业生涯规划:根据“人人是人才，赛马不相马”理念，海尔为员工统一做了职业生涯规划：三类人员：三种职业生涯设计 管理人员发展方向：管理职务升迁 技术人员发展方向：技术等级升迁 车间工人发展方向：1、三工（试用、合格、优秀）并存，动 态转换 2、技能等级明星升迁等 3、SBU明星等每一类员工都有一个自己升迁的方向，而且可以相互转化。,员工职业生涯规划：班组长与工人也有升迁方向，而且可以相互转化（张瑞敏、牛根生）,管理职务升迁,海尔职称升迁,专业技术升迁,试用员工,合格员工,优秀员工,工人管理人员,一星见习,二星三级,三星二级,四星明星一级 主任科员,员级,助级,中级,高级,班组长,车间主任（科长）,处长厂长,职能部长 本部长,M,模式开道，分类管理,第四章：海尔班组建设组织人事创新,第四章：海尔班组建设组织人事创新,六、海尔员工培训 培训方针 清出目标，找出差距、需什么学什么，缺什么补什么，急用急学，立竿见影。,第五章：海尔班组建设创新内容,第一节 创新内容一：班组升级达标第二节 创新内容二：OEC管理法第三节 创新内容三:模拟市场机制第四节 创新内容四:人单合一机制,第一节 创新内容一：班组升级达标,一、2003年前四个等级：合格班组：最基本，最初级的级别 信的过班组：比合格班组更好一点 免检班组：不必专检，自主管理班组：互检、专检都不用四个等级的主评比项目和指标：七大项：产量、质量、物耗、设备、工艺、劳动纪律、文明生产（6S、安全等）（详见附表4），每个项目都有数个具体的指标，如质量指标中的一次下线合格率：合格班组：95 信的过班组：96 免检班组：98 自主管理班组：99 其中安全为否决项，只要安全出了问题，就一律否决，取消任何评比的资格。,第一节 创新内容一：升级达标,四个等级的其他评比项目和指标：基层老板明星 合理化建议 课题攻关揭榜 小改小革：职工名字命名四个等级的评比频次：每月评比，动态转换 在原等级的基础上稳定三个月，且达到考核指标，可上升一个等级。一年累计三个月是免检以上班组，且12月是免检班组，可评为全年免检班组 一年连续三个月或累计六个月是自主管理班组，且12月是自主管理班组，可评为全年自主管理班组 班组建设中福利待遇薪酬：自主管理班组以班长名字命名，班长为集团先进，薪水加300元，成员为事业部先进，薪水加200元。,第一节 创新内容一：升级达标,二、2003年后加一个：自主创新管理班组，又称SBU班组，与前四个分称一星、二星、三星、四星、五星级班组。SBU班组指在自主管理班组的基础上，班组成员具有创新意识，创新效果明显并被企业认可的班组，显然SBU班组强调了“创新”，后来又提出SBU团队、人单合一等等由“简单的基层组织”到“SBU经营团队”；SBU(Strategical Business Unite 的缩写，即战略事业单位，又称战略业务单元),第一节 创新内容一：升级达标,三、案例冰箱二厂门封条班：成为自主管理班组后，特点：1、一人兼任数职，既是操作工、维修工、工艺员、质管员、卫生管理员，2、员工轮岗、相互监督，一专多能、有发展前景的员工脱颖而出。3、井然有序，没有领导监督和质检员把关，班长只是上传下达，无须管理监督，每个人都是自己的管理者，知道自己每天应该干什么，如何干，干到什么程度，符合什么标准。4、产品合格率达到100总装前排班创新的实行“25分钟班长制”，每天上午10分钟，下午10分钟，班后会5分钟，轮流当班长,第二节 创新内容二：OEC,OEC简介 OEC管理，又称“日日清”、“日清日高”管理法 OOverall 全方位 EEvery 每人、每天、每件事 CControlclear 控制和清理 即全方位的对每人、每天、每件事进行控制和清理，做到“日事日清，日清日高”。可概括为“总帐不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核”。,第二节 创新内容二：OEC,OEC管理法DE 基本内容即：一二三、三六九 1、一个核心：所有的工作必须围绕最终的市场，有明确的市场终极目标，根据永远在变的市场，瞄准国际最先进水平，以变制变，不断提高工作的目标。2、两个基本工作方法：现场日清工作法、区域管理工作法（6S）3、三个构成体系：目标控制体系、日清控制体系、有效激励机制 4、六个典型管理方法：岗位管理、班组管理、分厂管理、职能部门、经营决策管理、全员激励管理,第二节 创新内容二：OEC,OEC管理两个基本工作方法：1、现场日清工作法（从时间上控制）日清工作法包括三个方面：当日工作当日清 班中控制班后清 员工自清与组织清理相结合,第二节 创新内容二：OEC,OEC管理两个基本工作方法：1、区域管理工作法（从空间上控制）即根据生产和工艺要求，将区域进行功能划分，并用专门的区域线进行标识，指定专门用途和责任人，确保厂内的所有区域都有用途和责任人，从而从空间上消灭死角、盲点和真空。区域管理法之6S管理法,班组6S 管理,整理:*将有用的和无用的物品分开*将无用的物品清理走,将有用的物品留下 整顿:*有用的留下后,依规定摆放整齐*定位.归位.标识 清扫:*打扫.去脏.去乱等保持清洁的过程*对过程要有具体明确频次及规范要求(如每天清理设备2 次,12:00.14:00各一次等)清洁:*清扫的必然结果,要有明确的标准,使环境保持干净亮丽,一尘不染.如“漆见本色、铁见光”等*维护成果，根绝一切污染源 素养：*每位员工养成良好习惯，自觉进行整理、整顿、清扫、清洁的工*变成每个岗位的“两书一表”，并能日清日高 安全：*人、机、料、法、环均处安全状态和环境下*有消灭一切安全事故隐患的机制,班组6S 管理,四、什么是6S大脚印?6S大脚印是海尔在强化“6S”管理中，为深入到每个班组、每个员工而创建的一种全员参与的管理方法。6S大脚印的位置在每个班组的工作现场.6S大脚印的使用方法是：当天的优、劣典型站在“6S大脚印”上，对当天的工作进行小结，介绍自己的创新经验和做法（优),或对当天的问题作出反思和检查(劣),班长作出讲评,以便共同提高.,班组6S 管理,管理的提升是一个积累的过程，没有扎实的基础管理，许多高深的管理成为空中楼阁，6S管理作为企业管理的基础无疑为国内企业指明了起步的方向。实施6S，就是要克服不良习惯，要有良好的修养。全身心投入工作中去，养成遵守规章制度的习惯，养成遵守时间的习惯，用心做好整理、整顿、清扫、安全、清洁各项工作。6S成功的要素之一，就是制定规则。就像游戏一样，大家都按游戏规则进行。例如:通道只能作为通道来用，不能当作仓库来占用。“6S”活动总结出，在各项活动中，提高员工素养这项活动是全部活动的核心和精髓。“素养”所包含的内容有很多，但最基本的是按规章办事和自我规范行为的良好习惯，进而延伸到仪表美、行为美。,OEC管理三个原则至闭环原则凡事要善始善终，都必须有PDCA循环原则，而且要螺旋上升。,闭环的原则PDCA循环,OEC之间三个构成体系 目标控制体系 日清控制体系 有效激励机制,二、三个体系在班组建设中应用,二、三个体系在班组建设中应用,1、目标控制体系：目标的作用：1、确定方向和考核基准 2、最重要的激励方法：不是因为有了工作才有目标，而是因为有了目标才有工作。目标的提出：根据比较分析的原则，高度必须根据市场竞争的需求，而且是有竞争力的目标。,二、三个体系在班组建设中应用,1、目标控制体系：目标的实施：首先根据公司总目标运用方针目标管理的方法，分解到各部门的子目标，再有子目标分解为每个员工的具体目标值，从而使公司总目标落实到具体的责任人身上。班组及其成员的目标是跟据公司的目标逐级分解下来的，具体分解体现在“三E卡”上。3E卡:指“3E日清工作记录卡”，是工人的日清表，又分A卡和B卡（详见附表）,二、三个体系在班组建设中应用,2、日清控制体系：每天 每人 每件事日清系统是目标系统得以实现的支持系统2.1生产班组的一天2.2.“日日清”的生产现场运行程序,二、三个体系在班组建设中应用,2、日清控制体系：2.1、班前会：1、班前会准备：1）、班前检查：检查组员着装是否整洁，上岗证是否齐全，检查劳动安全保护和事故 隐患，检查设备状态是否达标，检查物料是否配齐；检查班组看板内容更 换及时，检查出勤及组员的精神面貌，掌握组员的情绪变化，便于及时 沟通解决。2）、班长喊口令，列队整齐。2、班前会内容：1）、班长公布昨日的各项工作指标完成情况（质量、产量、设备等）；2）、班长公布6S最优最劣及考评点；3）、最优或最劣人员站在6S脚印上自评；4）、班长布置当日工作；5）、班组全体人员喊口号(早训词：人单合一、速决速胜）3、班前会结束：班组长宣布结束，保存好班前会记录。,二、三个体系在班组建设中应用,2.2、班中控制(过程控制)根据市场订单、生产计划、工艺要求开展生产工作.根据七项控制要求:(1)产量（订单）(2）质量（3）工艺（4）设备（5）物耗（6）文明生产（6S）（7）劳动纪律，进行班中过程控制。职能部门二小时一巡检,及时纠偏.通过控制过程来控制结果,二、三个体系在班组建设中应用,2.2、班中控制(过程控制)（1）产量（生产计划、交货期、订单）按分厂、车间、班组生产计划与生产作业计划进行JIT准时准量的按单生产，及人单合一模式下的生产。（2）质量 开工首件：对开工首件的每一项质量标准进行检验；检验合格后，由操作者进行确认，检验员闸口确认。50件一检：通过50件检查表进行控制，班长每两小时检查一次。三检体系：自检、互检、专检 不良品控制：不良品要贴上标识不良品卡，写明初判，送不良品区，有检验员终判，按照“一级上溯”的原则兑现责任人。,二、三个体系在班组建设中应用,2.2、班中控制(过程控制)（2）质量 质量回访：每日及时回访下到工序，将质量信息及时传递至班组内，使质量问题得到及时解决，满足用户需求。产品审核：半成品、成品,二、三个体系在班组建设中应用,2.2、班中控制(过程控制)（3）工艺：例行工艺培训：由班长先对新员工进行工艺技术培训，然后安排相应工位的老员工进行帮促，签订师徒合同。变动工艺培训：工艺员对班长培训完后，由班长对变动的相应工位进行培训，让员工对工艺进行复述，复述完后，班长、员工在宣贯书上签字认可。工艺纪律纠偏：工人根据工艺、作业指导书进行操作，质检员根据企业标准及检验指导书进行检验，工艺员到现场进行检查与指导，对过程进行自查、纠偏和总结，优化工艺，改善质量。,二、三个体系在班组建设中应用,2.2、班中控制(过程控制)（4）物耗：物料数量准确，帐卡物相符，每日检查、核对 不良频判罚：返修品、废品，责任到人（5）设备管理：持证上岗，爱护设备，文明作业，定期润滑 设备维护保养到位，无跑、冒、滴、漏 清理及时，达到漆见本色，铁见光,二、三个体系在班组建设中应用,2.2、班中控制(过程控制)（6）文明生产：区域清晰，对材料接收、清退准确及时，避免现场死角呆滞 班后严格执行6S日清，达标后方可离开现场。（7）劳动纪律：生产系统工人 按照七项控制要求进行生产和日清，车间主任、班长等纵向控制，进行班中过程控制。职能部门针对七项日清，每两小时检查一次，发现问难及时纠偏，从事瞬间状态控制。两者结合形成一个纵横交错的“日日清”控制网络体系，通过控制过程来控制结果。,二、三个体系在班组建设中应用,2.3、班后会:1、会前准备：做好交接班工作 2、会议内容：1)、列队：同班前会；2)、班长面对班组员工做简短的工作总结；3)、考核当日优劣并记录；3、会议结束 1）、准确记录当日班产量；2）、填写3E卡，自计日薪，交班长审核 3）、班长填写班组日清表 4、带队下班。,二、三个体系在班组建设中应用,“日日清”的生产现场运行程序：分三段九步 第一阶段：班前明确目标和标准，班中开展工作及控制，包含三个步骤：1、召开班前会，明确当天的目标计要求。2、针对目标和标准工作，生产系统按七项日清要求进行生产，职能部门针对七项日清，每两小时巡检一次，从事瞬间控制。3、填写日清栏，由车间主管、职能巡检员公布巡检中发现的问题及处理意见。,二、三个体系在班组建设中应用,第二阶段：班后清理：分五步，按组织体系进行纵向清理。4、自清。所有岗位的员工对当天的工作按照日清的要求进行逐项清理。生产岗位工人填写“3E卡”交班组长，管理岗位填写“日清工作纪录表”交科长。5、考核。生产岗位的“3E卡”由班组长根据一天对每日个方面情况的掌握进行考核确认，然后报车间主管。6、审核。有车间主任根据当天对各班组情况的掌握，符合班组长的“3E卡”。然后返回班组，自己填写“日清工作纪录表”交分厂厂长。,二、三个体系在班组建设中应用,第二阶段：班后清理：分五步，按组织体系进行纵向清理。7、分厂厂长审核各车间的“日清工作纪录表”，签字后返回车间，并将每天分厂的运行情况汇总填写一份自己的“日清工作纪录表”报事业部分管领导。同时各职能部门负责人审核所属人员的“日清工作纪录表”，签字后返回，并将每天职能工作情况汇总填写一份自己的日清工作纪录表”报事业部分管领导。8、事业部分管领导复审后签署意见和建议，反馈各管理者，并汇总填写一份自己的“日清工作纪录表”报事业部总经理。9、由各职能部门、分厂会同相关部门、岗位根据日清中反映出来的问题进行分类分析，,二、三个体系在班组建设中应用,9、由各职能部门、分厂会同相关部门、岗位根据日清中反映出来的问题进行分类分析，在提出解决措施的基础上，指定和晚上相应的管理制度，提高薄弱环节的目标水平，并作为下一循环的依据。整个三段九步实际上就是一个个人的PDCA循环日清和组织体系PDCA循环日清有机的结合体。,二、三个体系在班组建设中应用 3、有效激励机制：日清控制系统正常运行的保证条件。激励方法：根据工人、管理人员、销售人员、研发人员而采用不同的薪酬制度，较有特色的有：点数工资制（工人），岗位工资制（管理人员）、项目承包制（研发）、主副指标考核制（销售人员）、市场链工资制（全员）,二、三个体系在班组建设中应用 3.1海尔工人薪酬体系 海尔对一线员工推行了计点到位，绩效联酬的全额计点工资制。(薪酬体系:计点到位)链接：点数法是目前国际上公司应用最普遍的一种工作评价方法。应用点数方法进行工作评价的步骤一般是：第一步：进行工作分析；第二步：准备工作说明书 第三步：选择报酬因素 第四步：为各种报酬因素建立结构化量表 第五步：根据结构量化表建立公司薪酬结构,二、三个体系在班组建设中应用,3、有效激励机制：3.1海尔工人薪酬体系 海尔的点数工资制就是以点数来计量劳动消耗的一种工资形式。具体有三个概念：点、点数、点值“点”：指员工在劳动过程中的体力和脑力消耗的基本计量单元。“点数”是指工作岗位点的多少，点数越多说明体力和脑力消耗越大，薪酬就应越高。这个点数 是从以下十个方面对各岗位进行综合评价来确定的。：1、定额节拍要求 2、操作复杂程度 3、上岗技能要求 4、上岗体力要求 5、对产品成本所负的责任 6、对产品质量所负的责任 7、所负设备责任 8、工作环境 9、人心流向 10、工作安全程度,二、三个体系在班组建设中应用,3、有效激励机制：3.1海尔工人薪酬体系“点值”是由企业根据经营环境的变化和本企业的具体情况，确定员工工资总额和增长总额，然后根据预计的点数总和再确定每个点的价值，实际上就是每个点的价格。在确定了岗位的点数和点值以后，就可算出岗位计件工资额:岗位计件工资=点数X点值X岗位产量+/-各种奖罚。一线员工的工资就是运用上述公式通过3E卡算出的。,二、三个体系在班组建设中应用,3、有效激励机制：3.2海尔工人的绩效考核（绩效联酬）：工人3E卡，日清考评，月度考评，优劣考评、专项考评，年度考评，是以市场、目标、效果为导向的精细化考评。例如：对班组成员的优劣考评：贯穿始终（每日、每月）1）、每日对班组成员按照班组人数至少10比例评出优劣，优劣价值按正负10元兑现。2）、优劣考评要注明角度及典型事例，从质量、成本（物耗）、订单（产量）、工艺、现场、安全、设备七个角度进行分析。3）、每月月底根据平日排序将班组成员汇总按ABC分类反馈工会存档。,二、三个体系在班组建设中应用,管理人员：岗位工资制 岗位工资各类补贴 通过OEC控制台账计算出来注意：工资要以有竞争力的刚性目标为导向和基准。,二、三个体系在班组建设中应用,OEC管理的特征：OEC以追求工作的零缺陷、高灵敏度为目标，通过“日事日清（毕）、日清日高”，发现问题及时纠偏，把管理问题控制、解决在最短时间、最小范围，是经济损失降到最低，确保企业向预定的目标前进。它消除了企业管理的所有死角，兵将过去每月对结果的控制变为每日的检查和分析，对瞬间状态的控制，使人事时空物等各个要素不断优化，是一种全方位的、毫无遗漏的管理。,二、三个体系在班组建设中应用,OEC管理的特征：OEC管理的高压性、强制性、被动性 以PDCA循环的C为重点，重点抓各级管理人员的一级级检查，检查出现问题，就要负激励，检查不出问题，就要提高目标和标准。既有强制性，又有被动性，基层员工处于被检查、被强制的被动状态，有效但不是目的，要逐渐向自主管理过渡。,二、三个体系在班组建设中应用,通过十几年的OEC管理，海尔的管理水平和员工素质不断提高，开始逐步走向员工的自主管理。因此在1999年以OEC管理为基础和平台开始了它的又一次管理革命流程再造。又在2007年修正流程再造，并最终形成了：人单合一 双赢模式,人单合一双赢模式,互联网时代下企业转型的海尔实践 一、人单合一双赢模式的含义 二、人单合一双赢模式的发展和形成 三、人单合一双赢模式的内容 四、人单合一双赢模式在班组中的应用,人单合一,要想真正消灭库存与应收两大“顽疾”，要想真正使企业能够满足市场的有效需求而满足之，要想真正学到丰田、戴尔的精髓而超越之，唯有让每个员工都面对市场、拥抱市场、创造市场，进而持续地拥有市场！唯有实现“人单合一”！这是张瑞敏对海尔未来全球竞争力之源的最新思考与创新设计 海尔精神：创造资源 美誉全球 海尔作风：人单合一 速决速胜“人单合一”是张瑞敏市场链思想的深化，是“每一个人都是一个SBU”理念在广度和长度上的延伸。张瑞敏赋予了这简单四个字以一种相当高的地位：“海尔模式，就是人单合一！”,一、什么是人单合一,人单合一 双赢模式：“人”是企业员工；“单”是订单，市场目标，用户资源；“合一”就是将员工利益和用户需求融合在一起，让员工与用户融为一体。人单合一的目的:“双赢”就是以员工创造的用户价值来体现自己的价值，每个员工在为用户创造价值的过程中实现自我价值。,一、什么是人单合一,人单合一 双赢模式的含义:人单合一双赢模式改变了员工和管理者的角色，员工有权根据市场的变化自主决策，从原来被动接收组织的指令到每个人都是自己CEO的经营者，形成直面市场的自组织即自主经营体，员工可以自创造，自驱动、自运转。也即自主管理、自主经营。由此形成了企业与员工之间关系的一个新格局。即由原来员工听企业的，现在变成员工听用户的，企业听员工的。由最了解一线需求信息的的员工出创意，原来的管理者则从“下指令者”变为“资源提供者”。人单合一双赢模式的实质就是在企业围墙论的情况下，推倒围墙，将外部市场经济转移到企业内部来。在企业内部实行模拟市场经济，让每个人都直接面对市场为企业、为自己创造、获取有价值的订单，在为用户创造价值的过程中实现自我价值。从而实现人单合一双赢：员工赢、用户赢、企业赢,人单合一 双赢模式的发展和形成:起源于企业围墙论的思想 开始于以市场链为纽带的业务流程再造 2003年提出SBU 2006年提出人单合一 2009年提出人单合一双赢模式 2010年提出人人都是自己的CEO 2011年提出企业的倒三角组织机构 2012年提出自主经营体 2014年提出创客 时间有先后，名称有不同，但大体含义和目的都一致：就是要实现全员自主管理、自主经营,人单合一 双赢模式的内容:它的主要内容两大部分：1、市场链流程再造 2、人人都是SBU（CEO,自主经营体）,市场链流程再造 张瑞敏：中央提出创新、创业非常正确，但实体企业特别是制造类企业创新和创业怎么做？企业组织结构解决不了，一切免谈。,“市场链”的定义 定义：主要是指把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，在企业的宏观调控下，把企业内部的上下流程，上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制（即纵向依靠自上而下的计划安排和行政指令，横向依靠会议调度和上级命令协调，下级只服从上级，只对上级负责）转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部市场订单，形成以“订单”为中心，上下流程、工序和岗位之间相互咬合，自行调节运行的业务链。解释二点：1、计划体制关系：即纵向依靠自上而下的计划安排和行政指令，横向依靠会议调度和上级命令协调，下级只服从上级，只对上级负责 信息的传递是垂直的，自上而下一级级传达，自下而上一级级反馈 2、市场经济关系:把企业内部的上下流程，上下工序和岗位之间的业务关系转变成平等的买卖关系、服务关系