标杆管理培训.ppt

全国县供电企业标杆管理培训,主 要 内 容,一、引进标杆管理的意义二、什么是标杆管理三、如何操作标杆管理四、标杆管理操作实务【一】五、标杆管理操作实务【二】六、标杆管理操作实务【三】,七、标杆管理操作实务【四】八、标杆管理操作实务【五】九、标杆管理操作实务【六】十、小结十一、案例分析讨论,一、引进标杆管理的意义,标竿管理思维模式,普通管理思维模式,1、我国电力企业面对的局势,A、2004年19月份全国电力企业营运状况,电力企业负债率偏高 受燃料价格影响发电成本拉高销售成本 发电集团经济增长速度较慢,B、2004年全国面临电荒,全国发电装机总容量小于用电量3个百分点全国拉闸限电省市已扩大到26个江苏、浙江许多企业已出现每周停四开三全国仅东北、新疆、西藏没有出现电荒珠江三角洲和长江三角洲的经济发展已为电力所累据预测2005年东三省电力将面对明显不足的局面,二十年改革期间，煤炭生产增长2倍，电力生产增长4倍2020年才能建成原型快堆核电站电力产能增长大于发电量增幅（产能44070万千瓦，发电量21870万千瓦）,C、2005年全国用电局势,华北电网中的河北南网电力缺额较大华东电网供需形势更加严峻，上海、江苏、浙江电网分别缺电华中电网用电高峰供需较为紧张，其中湖北电网缺额较大四川电网供需紧张西北电网电力平衡宽松，电量略有短缺，如水量不足，青海、宁夏电网仍会缺电,2、电力企业的历史使命,由于电力建设涉及到资金投入大、建设周期长等原因，中国电力缺口不可能在短期内解决，而电力又是国民经济发展的先行官和瓶颈。因此如何利用现有电力生产营运设备，每产一度电，少损耗一度电就成了电力企业为国民经济做贡献的计量标尺。,二、什么是标杆管理,标竿管理模拟,1、标杆管理的定义,全面标杆管理是一种系统化的管理方式，它通过管理不同类型的标杆管理流程来确定最佳实践方式，并将这些方式结合以制定出一个能显著提高业绩的流程。通俗的说，标杆管理就是一个确立具体先进榜样，解剖其各个指标，不断向其学习，发现并解决企业自身的问题，最终赶上和超过它的一个持续、渐进的学习、变革和创新的过程。,对定义的几点说明：,系统性：,最佳实践方式：,先进企业甲,先进企业乙,先进企业丙,本 企 业,注：当一个企业吸收了别家企业的经验，它就可以更好的走自己的路 可以避免别的企业已经走过的弯路 可以在最短的时间里走在行业发展的前沿,流程：,标 杆 管 理,确定对象,内部数据收集,外部数据收集,改进项目绩效,持续改进,五大阶段 20个环节 144项任务,2、标杆管理的作用,具有最佳实践和度量标准双重作用比其它管理方法更灵活的作用更主动地追求卓越更加强调“持续”改善的观念,3、标杆管理真的有用吗？,美国施乐（Xerox）公司是推行标杆管理活动的鼻祖。1976年以后，一直保持着世界复印机市场实际垄断地位的施乐公司遇到了来自国内外特别是日本竞争者的全方位挑战，如佳能、NEC等公司以施乐的成本价销售产品且能够获利，其产品开发周期、开发人员数量分别比施乐短与少50，施乐的市场份额从82直线下降到35。面对竞争对手的高质低价，施乐决定研究这种低价是低成本造成的还是有别的原因。他们检查了日本机器的运转性能并将其拆卸成零部件逐项进行检查分析，结果发现日本产品成本确实要比自己低的多。于是施乐放弃了自己原有的产品预算标准，改之以日本的低成本作为自己的目标，取得了巨大的实效，阻止了市场份额进一步下滑。,到目前为止，施乐公司已经分别对十多个不同的公司，在应收帐款流程、研究开发流程、供货商认证流程、质量方案、工厂布置、工程作业、物料管理、陪送作业、顾客调查技术、营销、策略导入等等方面进行了标杆管理。施乐公司实施标杆管理近10年，市场份额已恢复了近10。,4、学习标杆管理要注意的几个问题,A、首先要认真学懂这一理论的内容B、要把所学到的东西带到自己所在单位去实践C、领导同志要十分关心，自上而下的进行标杆 管理成效更显著D、要认清标杆管理比别的管理方法更有效、更实用,三、如何操作标杆管理,1、操作标杆管理的前提条件一把手挂帅,A、国企的特性决定了推进企业改革只能是自上而下的。B、一个全面的改革离开了主要领导的支持，不可能获得成功。C、企业管理深化改革是国企改革道路的探索之路，必须由一把手挂帅。,2、操作标杆管理的基本程序,确定对象,内部数据收集,外部数据收集,改进项目绩效,持续改进,五大阶段、二十个环节、一百四十四个任务,3、操作标杆管理的关键因素,A、工具：绩效评估 企业持续改进 企业战略制定 企业全面质量管理B、执行力：标杆管理操作实施的严格性、细致性 员工在认识上的一致性 领导决策层的决心和认识,4、操作标杆管理的保障,A、培训：核心小组成员必须经过严格的培训 核心小组成员必须熟悉全过程的每一个环节 参与改革的员工也要接受基本的培训B、组织管理：标杆管理要组织委员会确保组织落实 标杆管理委员会是常设机构而不是临时组织 标杆管理委员会应直属总经理管辖,小 结,标杆管理是系统化、规范化的过程，必须得一把手的支持。标杆管理是一个程序过程，每一个环节，每一个动作都不能少。标杆管理是借助于许多管理工具而建立起来的，必须熟练掌握其中每一个工具。标杆管理是全员参与的改革过程，培训每个参与者是标杆管理得以顺利进行的根本保障,四、标杆管理操作实务【一】组织筹备,1、成立标杆管理委员会,建立标杆管理委员会,为标杆管理委员会提供标杆管理培训,确定进行标杆管理的类别,确定标杆管理总体目标,2、制定计划、进度,3、培训第一批骨干,标杆管理培训,绩效考核培训,战略目标培训,组织工作培训,情景模拟,制定计划进度,实际操作,总结、分析,4、选择第一个试点,业务基础好群众思想觉悟高干部能力强部门业务流程较简单,选择试点的条件：,5、做好记录、总结,记录工作：要求全程都有工作记录 对出现的问题、困难要有周全的记录 记录格式要求规范化、表格化 记录中要做到每周一小结，每个环节一总结总结工作：要求做到每个环节都有一份总结 特别是试点过程中，总结工作要细、要周全,五、标杆管理操作实务【二】确定标杆管理对象,午餐选择,牛肉2斤汤一盒面包二片牛油若干1,猪肉1.5斤白酒1斤饭0.5斤2,鱼2斤黄酒2斤肉1斤3,蔬菜1斤酱菜0.3斤饭0.5斤4,汤一盆咸蛋一个酸菜一盘饭0.5斤5,蔬菜0.5斤肉0.3斤汤一碗饭0.2斤6,点心若干甜食一份红酒一瓶7,水果一盆鸡蛋5个8,研究战略计划研究年度业务计划确定重要的成功因素列出改进需求的清单列出竞争对手的名字/产品确定绩效范围对组织进行评定对组织竞争力进行评级研究一个特定的竞争对手确定核心竞争力评定核心竞争力综合各种业务分析,A、搞清楚自己企业的水平与竞争对手的水平B、制定评价水平的统一指标C、找到差距，并列出详细清单D、确定需要学习的榜样,1、确定标杆管理对象,业务分析：,要求：,2、第一阶段要做的六大工作环节,A、明确标杆管理对象B、获得决策层支持C、制定测评方案D、制定数据收集方案E、与专家一起审定计划F、评定标杆管理项目,要求：A、明确界定事关重大的问题（即能改进落后，增强盈利的项目）B、制定测量标准C、制定整体规划,3、每一个工作环节下要具体做好的细节,1明确标杆管理的对象建立标杆管理项目发起小组为标杆管理项目发起小组提供标杆管理的培训进行业务分析选择进行标杆管理的类别选择进行标杆管理的业务流程选择进行标杆管理的设备选择进行标杆管理的制造（生产）流程选择进行标杆管理的产品与服务决定是否进行内部与外部的标杆管理,2、获得决策层支持准备标杆管理战略对决策层进行的标杆管理的培训准备标杆管理项目建议标杆管理战略标杆管理项目建议,3、制定测评方案检查典型的测评值挑选测评值的类型确定业务流程的标杆管理测评值确定产品标杆管理测评值确定设备的标杆管理测评值确定制造（生产）流程的标杆管理测评值制定一个必需的测评值表,4、制定数据收集计划制定测评程序检查分析方法制定描述标杆管理项目的计划制定收集内部信息计划制定收集外部数据的计划列出潜在的标杆管理合作伙伴制定一张时间表,5、与当地专家一起审定计划确定当地专家与当地专家会面与专家一起审定项目的标杆管理与数据收集计划更新项目标杆管理与数据收集计划,6、评定标杆管理项目制定工作计划建立数据收集与分析系统制定数据记录表格对数据收集人员进行培训收集数据建立数据库并写出报告,要求：A、严格按照流程规范进行操作B、每走一步做好总结C、随时与领导交换意见,4、第一阶段工作中要注意的问题,第一阶段是打基础的过程宜细不宜粗，宜慢不宜快，不要求大求全，不要提出不切实际的要求。具体事项：A、提出的目标不能过高过大B、对目标的测评要客观不能带有主观性C、提出改进的建议要有战略性,注：标杆管理目标选择的三种类型A、企业内的标杆目标B、行业内的标杆目标C、国际的标杆目标D、其它标杆目标,六、标杆管理操作实务【三】内部数据收集与分析,游 戏,画 画,1、第二阶段内部数据收集与分析,内部数据收集与分析阶段的任务是要完成对自己企业现状的全面诊断，为避免主观随意性，因此所有的观察和诊断都需要在同一标准下数量化，以形成一套比较可衡量可直观的数据库。,2、第二阶段要做的六大工作环节,六大工作环节：A、收集与分析内部公开的信息B、选择标杆管理目标对象C、收集对象第一手研究信息研究D、建立标杆管理小组E、进行对象内部的访谈与问卷调查F、进行对象内部现场参观,要求：A、找到一个愿意合作的标杆对象B、对标杆对象进行深入的访谈调查C、实地考察标杆对象,3、每个环节内容要做好的工作细节,1、收集与分析内部公开的信息形成工作计划收集与分析数据 更新数据库,2、选择潜在的内部标杆管理合作伙伴选择潜在的内部标杆管理合作伙伴并进行排序制定现场联系人列表,3、收集内部第一手研究信息接触潜在的内部标杆管理合作伙伴取得合作伙伴的同意，参与项目的标杆管理过程将标杆管理计划递交给合作伙伴将项目特征数据递交给合作伙伴将输入数据表递交给合作伙伴与合作伙伴一起审阅标杆管理计划收集分析合作伙伴的数据，并将数据递交标杆管理小组分析内部标杆管理合作伙伴的数据形成清单比较标杆管理小组与内部标杆管理合作伙伴的项目绩效建立根本原因/纠正办法数据库,4、进行内部访谈与问卷调查准备电话访问给内部标杆管理合作伙伴打电话，收集更多的数据更新标杆管理数据库设计并进行问卷调查更新标杆管理数据库确定出色的绩效确定根本原因与纠正办法,5、建立内部标杆管理委员会确定建立项目标杆管理委员会的收益决定建立标杆管理委员会开始召开会议,6、进行内部标杆管理现场参观制定参观现场的计划安排现场参观活动参观标杆管理合作伙伴现场进行现场参观后的评论准备考查报告更新根本原因/纠正办法数据库,4、第二阶段工作中要注意的问题,第二阶段是专门解决标杆对象实情了解的问题，能否对标杆对象有一个非常深刻的了解是关系到标杆管理质量的重大事情。,要求：A、对标杆对象的数据收集齐全，分析要准。B、对标杆对象访问要具体、系统，调查要周全。C、对标杆对象实地考察要仔细、系统。D、全过程都要有详尽的记录与总结。,七、标杆管理操作实务【四】外部数据收集与分析,人物素描,年龄：性别：职务：学历：收入：籍贯：身高：健康状况：工作单位：婚姻状况：居住地：体重：住房条件：存款：性格：个人爱好：最喜欢做的事：对小孩的态度：对老人的态度：对工作的态度：对择偶的观点：政治面貌：,1、第三阶段外部数据收集与分析,对行业或国际标杆管理合作规律的了解，属于第三阶段的工作。一般而言，标杆管理对象都是外部的。对于外部的企业有关信息收集不是一件简单的事，必须建立一个情报系统，这个系统在西方国家企业中非常普遍，对于中国企业而言则是空白。因此外部数据收集与分析，首先要建立情报部门，然后才能达到目标。,2、第三阶段要做的二件大事,A、收集外部公开信息B、收集外部第一手研究信息,要求：A、无论标杆目标大小一定要清楚、确定范围不可过大，否则难以获取情报。B、这是多达四十三项程序操作的过程，务必工作到位，否则不会有结果。,3、做好二大环节的具体工作,1、收集外部公开发表的信息制定外部数据收集计划进行文件检索筛选文档摘要并整理文档分析文档并记录数据更新标杆管理数据库与计划更新根本原因/纠正办法数据库,2、收集外部第一手研究信息更新外部原始研究计划联系外部专家更新数据库与标杆管理计划就标杆管理取得一致意见举行专题小组讨论会准备与进行调研审查结果并更新标杆管理数据库制定分类清单进行电话随访更新根本原因/纠正办法清单与标杆管理计划计划外部现场参观安排参观外部标杆管理合作伙伴的现场,参观合作伙伴的现场进行参观后的评估准备现场参观总结报告与合作伙伴商讨参观总结报告进行外部顾客与潜在顾客的调查并召开专题讨论会分析外部顾客的调查，讨论数据并更新标杆管理数据库准备一份竞争性购买评估表对竞争性购买者进行培训进行竞争性购买的评估,比较标杆管理项目与竞争对手项目的绩效确定竞争对手的优势获取竞争对手的产品分析订货与发货周期分析包装与说明文件描述标杆管理的产品进行寿命测试进行安全因素分析进行环境测试,比较性能结果进行拆装分析比较产品与制造工艺确定竞争对手的优势更新标杆管理数据库及根本原因/纠正办法清单,4、第三阶段工作中要注意的问题,在第三阶段工作中有以下几个难点：1、情报系统如何建立2、如何完成情报收集3、面对四十三项程序操作很容易使人烦躁从而忽略质量4、外部的标杆管理合作伙伴难以达成一致,八、标杆管理操作实务【五】改进项目绩效,修 水 桶,1、第四阶段改进项目绩效,在第四阶段重要解决实质性的问题改进自身业绩。具体要求：A、要明确提出改进项目的绩效指标B、要有明确的方案来指导每一个参与的人如何做C、要有步骤的开展工作，随时掌控D、要有清楚的改进后评估指标体系,2、在第四阶段中要做好的四大工作环节,要求：A、纠正方案要明了，可操作，不能玩花架子B、执行方案要落实，责任人，时间，质量评估标准C、执行方案事后评估必须保持客观性，公正性,A、确定纠正方案B、制定执行计划C、未来发展方案获得决策层通过D、执行方案并评估其影响,3、如何做好第四阶段的所有细节工作,1、确定纠正方案评审与更新根本原因/纠正办法数据库评审与更新差距/趋势分析图做出一张测量值的相互关系图分析潜在的纠正办法准备一个未来发展方案的模型进行利益/成本/风险分析挑选最有价值的未来发展案,2、制定执行计划进行内部专家评审确定执行小组准备执行计划准备组织变革管理计划准备一个初步预算,3、未来发展方案获得决策层通过安排时间召开主管人员评审会准备为领导进行项目介绍，递交项目报告进行主管人员评审会建立预算结构更新标杆管理合作伙伴,4、执行方案并评估其影响建立未来发展方案的执行小组更新执行计划实施第一个90天计划实施长期改进测量与报告改进结果进行阶段性审查将目标与结果进行比较奖励小组成员,4、第四阶段工作中要注意的几个问题,第四阶段是纠正过程，是最根本的环节，这是关系到事情成败的关键，必须对每一步整改的操作都必须十分慎重，严格。具体事项：A、改进绩效的目标是否可行，是否有价值？B、整改的方案文件是否非常清楚？人人都知晓？C、整改过程标杆管理小组成员务必现场指导D、许诺工作要分步落实，切不可等第四阶段做完后总体验收。,九、标杆管理操作实务【六】持续改进,1、第五阶段 持续改进,标杆管理是一个永无止境的过程。当一个项目开展标杆管理改造时，它必然会牵扯到所有的相关部门的改进，因此持续改进含有二个层面的意思（一）改进好的项目如何持续保持先进？（二）其它相关部门如何匹配，也相继进行改造，从而完成整体的飞跃。要求：A、建立专门部门维护，更新数据库。进行预警性监测，以防止已取得的成果退化甚至重新丧失。B、标杆管理委员会应趁热打铁扩大标杆管理改进的范围，以局部的成功去促进全局的发展。,2、第五阶段要做好的二大工作环节,A、维护、更新标杆管理数据库B、实施持续的绩效改进,要求：A、情报部门要一直持续的工作下去，监测竞争对手，不断更新数据库，向企业传递最新动态信息。B、标杆管理委员会持续开展项目改进工作，不断地扩大成果，推动企业永久的向前发展。,3、第五阶段二大工作环节的细节内容,1、维护标杆管理数据库指派数据分析员更新数据库对标杆管理项目进行年审,2、实施持续绩效改进指派部门绩效改进小组部门绩效改进小组培训开展有效性与效率测定设定改进目标制定改进计划实施改进计划测定效果,4、第五阶段工作中要注意的几个问题,在中国企业管理的过程中，存在着一种通病，任何管理方式在新鲜时，热闹一阵子就重置脑后，弃之不顾。这里要明白一个道理，任何管理思想都不是万能的，都必须持之以恒的坚持下去才能见效的。具体要求:A、情报工作是常设机构，不能松懈。B、标杆管理是一个逐步推进的过程，没有尽头。C、一旦有所成果就必须使其规范化，制度化，纳入岗位说明和人事考核之中。,十、小 结,1、标杆管理内容小结,确立标杆管理对象,收集内部数据与分析,收集外部数据与分析,改进项目,持续改造,五大阶段的工作是依靠一百四十四个任务来完成的，这是一个系统，仔细的过程,2、掌握标杆管理操作中的要点,A、要有思想工作给予配合，并形成一定的企业文化。B、工作质量、数量的提高要与用人标准和薪酬相匹配。C、注意人才的培养和使用。D、要有企业战略目标，否则标杆管理就会失去方向。,3、把握最容易出错的几个细节,A、缺少战略目标，没有一盘棋的思想。B、实施过程不细致，走过场，到头来一场流于形式。C、提出过高过大的标杆目标。D、对已获得的成果无法转换成工作规范。E、改进后使员工的工作要求高了，工作量大了，而薪酬不变。F、领导不能坚持到底。,4、标杆管理推行的工作方法,A、先小后大，先局部后全局，最后发展战略。B、以点带面，逐步把整个企业管理融入其中。C、充分运用党、团员的先锋模范作用。D、领导带头，干部做骨干的组织保证。,十一、案例分析讨论,要求：1、每十人一组。2、讨论案例并形成讨论记录，每组选派一人发言。3、对各组代表发言作点评。,某企业一直是行业中强者，年经营额八点五亿元，拥有员工二千人，拥有全国销售通路四十条，年销售产品1.2亿个，净利润三千万，是著名的龙头企业。2004年4月起，销售开始下降，经2004年12月底统计比上年同期销量下降30，经调查有三家同行业企业抢占了市场，并推出了更新换代产品，市场人气非常旺。问题：1、该企业面临的是什么问题？2、假如你们是该企业领导核心，你们认为应该怎么奋起直追？3、请列出详细的工作步骤计划。,谢谢，再见！,