服务营销-制造业转型.ppt

服 务 营 销,全面、深入、互动、共赢,海尔转型,在2009年上半年“海尔以冬泳的精神应战2009年”的全体员工动员会议上，张瑞敏在最后发言中说，海尔要由制造型企业向营销服务型企业转型！这个转型是什么意思呢？海尔，别人造，而自己转向专心做上游：战略决策、技术研发、品控标准、资源整合与金融运作；专心做下游：品牌塑造、营销传播和客户服务。,3,困境中挣扎的中国制造业,中国制造企业正在不断遭遇着产品同质化，利润率不断下降，消费者需求日益严苛的挑战。2008年来，国际原材料价格的飞涨，以及人民币升值所带来的出口量锐减。薄利的中国制造业行业面临着无异于雪上加霜的困境。,我们就像搬运工,日本富士通经济研究所前不久做了一项调查，调查显示：上世纪90年代初，中国制造的附加值比重仅为2.5%，到2005年增加到10%，而从2005年至2008年，比重几乎没有任何增加。难怪乎，一位家电业人士曾无奈地感叹：“我们就像搬运工，卖了一大车家电，钱却没赚几个。”现在，中国企业不得不为这种低附加值付出代价。2008年，中国企业海外订单锐减，产品价格下降，出口退税政策趋紧，人力和原材料成本却在上涨。在这多重利空因素的叠加效应下，大批靠低成本生存的中国企业陷入非常被动的境地，本来微薄的利润所剩无几，甚至遭遇亏损倒闭的威胁。,寻找出路,早在上个世纪90年代，面对日益严峻的行业竞争，跨国企业已纷纷开始了从以产品为中心到以服务为中心的转型。例如GE公司通过转型，业绩达到了标准普尔平均业绩的近两倍，服务业务对总利润的贡献已从转型前的50%增长到了70%。在一些欧美主要发达国家制造业中，服务比重已达20%以上，美国制造业中服务比重高达58%，而97.8%的中国制造型企业仍停留在纯产品生产加工阶段没有任何的增值服务。,“3美元”论断（31）,亚洲最大的服装和纺织品贸易商Li&Fung的董事长William Fung有一个著名的“3美元”论断，他说，“平均来讲，在1美元的出厂价和4美元的零售价之间存在3美元的差价，与其去拼抢已经少得可怜的1美元制造成本，不如集中精力去瓜分那3美元的蛋糕。”而不幸的是，绝大多数中国企业恰恰在为这1美元拼的头破血流。,施振荣的“微笑曲线”,从产业价值链来看，能够决定产品差异化程度的环节往往是获利最丰厚的环节，这些环节位于价值链的两端：一端是价值链的上游环节，例如研发设计。而另一端是价值链的下游环节，例如售后服务。中国企业要进入产业价值链的不同环节，进行价值链的重构，以便在满足消费者需求的同时获取价值链多环节的利润，通过附加价值的获取来提高竞争能力。,海尔别人造,“在白色家电利润薄如刀片的背景下，海尔将从制造型企业向营销型企业转变”。张瑞敏认为，白色家电行业的竞争已不再由技术革命和产业规模的扩大来推动，因此海尔放弃收购GE家电，并准备逐渐外包大部分生产业务，以削减成本，从制造型企业转型为营销型企业。家电行业利润最丰厚环节，并非掌握在制造者手中，而是渠道。这种观念的创新是十分可贵的，这种改变值得我国制造企业尝试。,美特斯邦威,中国品牌“别人造”最成功者之一。从美邦服饰诞生之日起，创始人周成建未划过一块地皮、建过一座工厂、进过一批机器、招过一名工人。通过掌握设计和销售经济附加值相对较高的两端，而把经济附加值最低的环节外包，同等资本投入可以获得更大的产出。同时，能在很大程度上规避经营风险。旺季能满足供货，淡季不用担心赋闲的设备和工人，当市场发生变化以及进行战略转型时，只需要通过解散原有虚拟组织，组成新的虚拟企业即可。,“灵魂深处的革命”,从“卖产品”到“卖服务”；盈利模式从“短线”到“长线”；顾客关系从“片面了解”到“全面了解”，从“有限互动”到“充分沟通”据不完全估算，对于生命周期较长的产品（510年）而言，这种盈利模式可带来的收益将是产品价格的10倍。新的以服务为中心的企业将能更好的体现差异化竞争，创造利润，锁定顾客。,服务真的可以创造价值,许多著名的跨国公司的主要业务已经开始由制造向服务延伸和转移，服务在企业的销售额和利润中所占比重越来越大。全球最大的500家公司共涉及51个行业，其中28个属于服务行业，从事服务业的跨国公司有281家。在从事制造业的跨国公司中，其服务收入占总销售收入的平均值超过25%，19%的制造业公司的服务收入超过总收入的50%。,5C模型,Creativity（服务创新）:服务内容方面，不再是传统意义上的人有我有的服务（比如送货，维修等），而是不断研究消费者需求，来创造出新的人无我有的创新的服务。Customer experience（客户体验）:服务核心方面，始终以提升客户在整个产品生命周期的体验为核心，始终以更好的满足客户需求为核心。Customer interaction（客户互动）:服务的实现形式方面，提供形象化的可以被消费者感知，认可的服务，并不断增强与消费者的交流与互动，真正为消费者创造价值。Changed value perception（价值再现）:服务价值方面，提供消费者愿意付费的服务，或者服务为商品带来了更多价值，让消费者因为服务而对产品有更强烈的购买意向。Customer base expansion（客户扩展）:服务对象方面，把一些原本提供给产业上下游的服务提供给其他企业，或是作为第三方服务提供商把一些原本基于产品的辅助服务提供给其他企业作为新的利润来源。,如何变革？,机会在何方？,第一阶段：提供增值服务 在思考增值服务机会时一个最重要的思路就是：站在客户的角度去思考。因此，我们分别把制造型企业所提供的服务分为了B2C（对消费者）服务，B2B（对其他企业）服务两种。第二阶段：提供完整的解决方案 企业向服务转型的成熟标志是提供“以服务为中心的解决方案”，即企业已不再是产品提供商而成为服务提供商，产品被整合为整个服务的一部分。要达到这一理想模式，服务内容一般需要经历多个阶段的演变。根据价值贡献、企业业务模式的变革程度及解决方案的集成度，我们将企业面向客户的解决方案分为三个演进阶段：单点式方案、捆绑式方案和整体解决方案,B2C 服务,现有的B2C服务主要集中在售后送货和保修等领域，还不足以涵盖消费者在整个产品或服务生命周期中的需求。成功的为消费者所接受的B2C服务必须是建立在对消费者购买售前，售中，售后整个周期中需求的把握上的。,案例分析1,B2B 服务,中国企业面临越来越大的竞争压力，亟需寻求外部协助来重构或优化自身价值链，恰好为期待转型的制造企业提供了服务企业客户的机会。制造企业在试图捕获这一机遇时，应深入分析潜在客户的整体价值链，了解其困惑和需求，从中寻找潜在的服务机会。这些机会贯穿于客户价值链的各个环节，如研发、供应链、销售/售后和业务支持等。,案例分析2,案例分析3,整体解决方案,以服务为中心的解决方案的终极形式，即为解决客户的复杂需求而定制的“一站式解决方案”，以帮助客户达成端到端的完整业务目标和最大化的价值要求。以客户需求为根本出发点，而实现这一目标意味着企业业务模式的根本性转变，包括新的定价模型、业务流程、项目管理方式及整合外部服务和产品资源的能力由于服务范围和复杂性的递增，企业自身的产品和服务能力已不能完全满足服务合约的要求，需要将多家业务伙伴的产品及服务包无缝地嵌入整个方案。,案例分析4,IBM公司的转型历程正是遵循着上述的演进路线。这家曾以各类电脑主机为主要产品的企业在九十年代初期遭遇了连续三年的亏损，总额高达160亿美元，并面临被拆分的危险，媒体将其描述为“一只脚已经迈进了坟墓”。在临危受命的CEO郭士纳领导下，IBM发起了将供给组合从单点式产品与服务（将自身的软硬件产品和服务单独或捆绑起来销售）向整合式、随需应变的方案进化的转型。在提出“随需应变”的战略方向后，IBM更致力于帮助CEO、CIO等高层客户解决那些能影响业务价值的问题，如增加收入和利润、减少人工成本、管理资金及固定资产投资等。转型给IBM带来了丰厚的回报，2007年IBM的净利润达到了104亿美元，成为全球最赚钱的公司之一。而通过十多年的转型，服务已成为IBM业务的关键部分，收入额所占比重从1994年的26%到2007年的55%。,如何改变？,中国制造型企业需要实现商业模式，运营模式，人才及文化上的转型来从根本上推进服务转型。在与很多企业沟通的过程中，我们发现许多CEO们已经开始思考向服务转型的可能性，然而令他们困惑的常常是伴随服务转型的实现而来的一系列问题，比如，旧的业务模式，运营模式与人才能否与新的服务业务相适应，怎样才能更好地推动服务业务的发展？我们认为，服务转型不是孤立的，而需要商业模式，运营模式，组织中人才乃至文化的转型来从根本上推动服务转型。,整体转型,创新的业务模式1/4,独特的价值主张：发掘服务所针对的客户群和这一客户群的独特需求，评估客户对这项服务的接受程度，并针对不同客户群的不同需求制定出针对他们的独特的服务价值主张。并在制定服务内容时真正的考虑到客户的需要，购买习惯和未来的发展趋势。要评估整个市场在此服务上的竞争格局，激烈程度以及利润，判断这项服务究竟是企业的机会所在还是另一个红海。要客观评估企业自身的能力来判断这项服务是否与企业的发展阶段、能力相适合。,创新的业务模式2/4,有效的盈利模式 服务的有效盈利模式首先来源于对顾客愿意付费的有“盈利潜力”的服务的判定，同时也需要根据顾客的反馈及接受程度来制定适当的服务价格。将服务与原有产品捆绑的制造企业还需要综合考虑产品与服务的利润率、客户接受度来订制一个有吸引力的“产品+服务”价格包来真正实现服务驱动利润增长。,创新的业务模式3/4,重建服务销售渠道 由于所需的销售能力，销售内容的不同，现有的产品分销渠道很难实现服务的有效销售。为更好的支撑服务业务的发展，企业需要重新调整原有的销售渠道，并根据所提供的服务的特点不断发掘网络等更贴近终端消费者的新的销售渠道。,创新的业务模式4/4,合作策略 伴随着业务的扩大，受限于服务实施人员的数量，企业需要考虑如何实施服务独立完成还是寻求与商业伙伴的合作。首先，要根据来谨慎的决定是否要与其他企业合作来实施服务，这不仅要考虑到合作企业的业务规模，也要考虑到一些如员工能力、素质，企业文化及愿景的软因素。其次，要制定合作中清晰的权责关系。再次，要不断的培训合作伙伴来进一步提高他们的服务能力。,灵活的运营模式,文化和人才的转型是关键,IBM结合自身转型的经验以及与全球1532位CEO的访谈，发现在企业转型中，最大的困难和挑战来自于人才和文化。,向服务转型必须具备的七大能力,对行业和消费者的深刻理解能力准确发现客户问题并与客户沟通的能力保障服务顺利实施的项目管理能力培养发展人才的人员管理能力发现风险并尽可能减少风险的风险管理能力灵活响应客户需求的能力合作精神,认识到你已经是一家服务公司,许多制造公司都有服务业务，它们只是尚未意识到这一点。这些公司只需对它们现已提供的服务收费就能实现收入。因此，要拓展服务能力，公司首先要让管理人员和客户意识到现有服务的价值。例如，默克制药公司曾经将某个产品类别的发货费用包含在产品定价中，由于这项成本没有单独列记，客户根本就意识不到默克所提供的价值。后来，默克将运输服务由免费改为收费，给客户增加的成本很小，但默克在此类产品上的利润率显著上升。,实现后台运营的工业化,制造商习惯了稳定与可控制的生产流程，当它们开始向客户提供定制化服务时，会发现成本之高大大超乎它们的想象。为了防止成本侵蚀利润，公司需要将提供服务的后台运营工业化，这可以通过三种方法来实现：一是基于通用的服务流程，构建灵活的服务平台，满足不同客户的需求。例如，海德堡印刷机械公司就为客户提供了6种不同类型的维修合同，这些标准合同可以满足80%客户的需求。二是密切监督服务流程，发现导致利润流失的因素。三是积极利用能够带来流程创新的新技术。,建立一支精通服务的销售队伍,由于服务的销售周期比较长，销售过程往往更加复杂、更具有战略性，客户方通常会让职位较高的人来做决策。因此，制造公司应该建立一支善于与这些高层人员打交道的销售队伍。此外，在公司销售战略发生变化之际，销售人员往往会进行抵制，这就需要公司花大力气重新培训销售队伍。例如，施耐德电气就彻底改造了销售组织，促使销售人员在推销服务时放弃成本加成定价的思维方式，转向价值定价的新思路。公司可采取的其他手段包括：将产品销售人员与服务销售人员区分开来；给销售人员激励，让他们积极推销服务而不是只推销产品；开发一些工具，向客户证明服务的价值。,注重客户流程,制造公司在解决了自身的服务效率问题之后，应把重点转向解决客户问题上来，关注客户的流程、激励机制和组织结构。当公司高管以解决客户问题为中心重新界定公司的价值主张之后，他们可能会发现公司缺少处理相关流程所需要的专业知识，因此需要公司通过内部开发和外部收购来弥补自己的不足。工业涂料生产商PPG公司和轴承制造商SKF公司以及其他一些公司都成功地做到了这点。,转型计划,首先要对现有的人才和能力进行一个客观的评估，找出现有能力和服务所需要的能力之间的差距，然后制定出一个完善的计划加以改善；为现有员工设立培训计划来帮助他们发展服务所需要的核心技能；调整现有的招聘计划，在招聘条件中强调服务所需的新能力并在面试中对这些新能力进行考核；设立相应的工资奖励制度来鼓励服务所需的能力的培养和提高；在公司内部建立完善的知识管理体系，培养员工间交流项目经验，服务心得的文化；建立更加快速，灵活而富有活力以积极响应不断变化的客户需求的文化等。,结语,全球经济衰退引发了一系列的实体经济危机，然而，伴随着国际制造企业的式微，这也将成为中国制造型企业在全球开疆拓土的新机遇。对于广大的中国制造型企业来说，在这个冬天，比缩减成本更重要的，是实现向服务的转型来走出一条通向差异化和可持续发展的新路。这需要企业根据客户需求去发掘服务机会，重建与服务业务相适应的业务模式以及组织、运营模式，并实现人才以及文化的转型从根本上推进服务的转型。,