方物流服务开发与方案设计.ppt

第三方物流,厦门大学嘉庚学院物流管理系,刘威,2,第3章 第三方物流服务开发与 方案设计,1.第三方物流服务的需求分析2.第三方物流服务内容开发3.客户物流服务方案设计4.物流服务方案的持续改进,3,3.1 第三方物流服务的需求分析,2008年年中，凯捷咨询、乔治亚理工大学、Oracle、和DHL组成研究小组，共同研究发布了2008第三方物流物流外包现状的研究报告。该报告共有1644名物流专家参与，内容涉及2008年第三方物流趋势及重大事件，研究结果主要涉及一体化物流、绿色供应链和供应链安全三个方面。,4,3.1 第三方物流服务的需求分析,第三方物流用户高度看中他们与第三方物流的关系。有89%的被调查用户认为，第三方物流商为其提供了战略性的、具有竞争力的优势，主要体现在成本、固定资产和短期订单循环时间的节约方面。第三方物流商还有效传播了客户服务与商业流程。而这些成果的取得仅仅是由建立强有力的合作关系和使用预期矩阵等细化合同获得的。,5,3.1 第三方物流服务的需求分析,值得注意的包括服务水平承诺，对服务提供的持续改善性投资，以及降低成本。其中降低成本是第三方物流用户面临的最普遍问题。而最值得注意的方面则是第三方物流计划中的技术投资以及用户的IT预期和第三方物流商满足其能力之间的差异。,6,客户对3PL的物流需求例海尔,“2”零部件从下定单到上生产线，2小时到位；“8”任何中心城市，产品8个小时配送到位；“24”任何大区内，产品必须24小时到位；“4X24”全国范围内，产品4天必须到位。,7,影响第三方物流服务需求的因素？,1.原有物流系统的制约2.企业抵制3.对3PL服务缺乏认识4.客户担心丧失控制和机密外泄5.需求与服务能力不匹配6.3PL效果评价不确定,8,3PL服务的风险,风险：一个事件或一个行动对一个组织实现其商业目标或成功实施其战略的能力产生的负面影响。,9,3PL服务的风险,风险识别：不可抗力/人为因素？1.独家供应商-增加风险 2.委托代理机制的信息风险（1）逆向选择-误选3PL企业（2）败德行为-3PL企业降低服务标准，增加潜在费用 3.企业文化-文化是企业的DNA 4.IT系统的缺陷 5.信息传递延迟 6.经济波动 7.合作管理的问题,10,3PL服务的风险,风险的表现形式：1.合作双方未达成共识-最常见 2.3PL企业承诺过高而无法履行 3.客户抵触或未获得高层支持 4.提供的服务不能满足客户需求 5.协议导致利益损失，缺乏终止条款-导致合作陷阱。,11,3PL服务的风险,风险防范：1.慎选3PL企业-口碑、排名 2.建立基于互联网、面向电子商务的3PL管理信息平台。http:/3.建立合作信用机制 4.明确分工责任，加强绩效评价管理 5.建立开放式交流机制-电话、email、传真 6.制定处理突发事件的应急措施 7.合作协议中明确终止条款,12,主 要 指 标,13,3.2 客户需求哪些物流服务？,1、物流中的关键活动（1）客户服务 确定客户的需求；确定客户对服务的反应；设定客户服务水平,14,3.2 客户需求哪些物流服务？,（2）运输管理 运输方式和服务的选择；拼货；运输路径；运输车辆调度;设备选择；索赔处理；运费审计,15,3.2 客户需求哪些物流服务？,（3）仓储管理 原材料及成品的库存政策；短期销售预测；存货点的货物组合；存货点的数量、规模和位置;及时制、推动和拉动战略,16,3.2 客户需求哪些物流服务？,（4）信息系统和订单处理 销售订单和库存交互过程；订单信息传递方法；订购规则,17,3.2 客户需求哪些物流服务？,2、物流中的支持性活动（1）仓储 库位确定；站台布置和设计；仓库装备；货物放置,18,3.2 客户需求哪些物流服务？,（2）物料搬移及处理 设备选择；设备更新；订单拣货；货物储存和补货,19,3.2 客户需求哪些物流服务？,（3）采购 供应商选择；采购时间选择；采购量（4）包装 搬移保护包装；存储保护包装；防盗包装,20,3.2 客户需求哪些物流服务？,（5）生产和运作协同 确定生产批量；产品生产的次序和时间安排（6）信息维护 信息收集、储存和维护；数据分析；控制流程,21,与客户需求对应的3PL物流服务,3PL物流服务：运输、仓储/配送、信息服务、增值服务、总体策划1、运输类业务 运输网络设计和规划；,22,与客户需求对应的3PL物流服务,一站式全方位运输服务；外包运输力量（监控仍由客户完成）；帮助客户管理运输力量；动态运输计划；配送；报关等其它配套服务,23,与客户需求对应的3PL物流服务,2、仓储/配送类业务配送网络设计,24,与客户需求对应的3PL物流服务,订单处理；库存管理；仓储管理；代管仓库；包装/促销包装,25,与客户需求对应的3PL物流服务,3、增值服务延迟制造；零件成套；供应商管理；货运付费；支持JIT制造；咨询服务；售后服务（退货管理、维修、保养等）,26,与客户需求对应的3PL物流服务,4、信息服务信息平台服务;物流业务处理系统;,27,与客户需求对应的3PL物流服务,运输过程跟踪服务（GPS/GIS系统全程跟踪、关键点跟踪等）；总体策划,28,3.3 客户物流服务方案设计,29,物流需求分析层次 物流方案层次,物流需求分析层次,物流方案层次,外包动因,外包层面,外包内容,战略层,战术层,操作层,30,外包动因战略层,客户选择3PL时关注的焦点3PL：关注成本（而非客户服务水平）；关注能力（而非成本）；关注资金-仓单质押；复合关注；,3PL如何投客户所好？,31,外包层面战术层,客户外包的是决策规划层？还是管理层？亦或运作层？以运输为例：运输规划：运输网络设计、运输方式选择等；（关注对物流系统有重要影响的方针问题）运输管理：供应商选择、评估，运输合同管理、运费谈判等；（关注物流系统的组织、计划和协调）运输作业：装卸、运输、货物交接、运输设备管理等；（关注具体物流活动的执行）,32,外包内容操作层,外包内容可以由客户提出，也可以通过3PL调研获得。,物流服务需求问卷调查表尊敬的顾客：您好！本调查表旨在了解您在仓储、运输、货代等方面的需求信息，在此基础上我们将为您度身定制出成本低廉、高效的物流服务解决方案。,33,物流服务需求问卷调查表,一、货品情况1）货品的性质、特点？（易燃、易爆、易碎、易受潮、易受虫害等）2）货品的包装情况？（纸箱、桶装、托盘等）3）单件货品的重量和体积？4）货品总的品种和规格？二、仓储1）要储存的货量有多大？需要多大面积的仓库？2）所要的仓库对地理位置有何要求？3）对仓库库房结构、雨蓬、照明有无特殊要求？,34,定制客户物流方案,一、调研阶段在对客户物流需求进行详细分析的基础上，对具体的物流过程进行分析：1）对现有的物流过程进行描述；2）评价现有物流过程的绩效；3）同本行业先进企业的物流实践进行比较。,物流系统的症结在哪里？,35,考察分析A集团物流管理的现状主要从以下四个方面系统地展开,分析企业物流管理组织的技能，交流能力，了解管理人员的岗位、职责和表现，分析组织的结构，以了解企业是否有合适的组织及人力资源开始这方面的工作,分析现时物流管理的商业流程，这方面将可以了解A集团是否有促进业务的工作流程,了解现时物流系统的结构与设施，分析其对业务开展的影响,了解支持系统的信息系统，以及系统之间如何互相地集成和支持业务流程,物流组织结构与职能划分,工作流程,物流系统基础设施,信息系统支持,36,物流组织结构与职能划分,现状普遍业务热情高，有团队精神管理人员对各自领域的专业管理标准的理解参差不齐机构功能不同事业部存在差别，主要围绕业务需要变化以保证灵活性各事业部销售计划科职责为统一调配本事业部部产品的销售计划，库存调配与运输计划管理为主所有事业部外部仓库操作管理职责外包给第三方仓库管理，本部厂内仓由美的管理A集团产品运输工作由第三方运输车队外包完成，不承担计划的职责外包仓库管理人员水平参差不齐，难以处理复杂的仓库管理职能事业部销售计划科学管理人员具有一定的仓储运输能力，但缺乏复杂的仓储计划管理能力，同时由于兼顾销售计划的协调，难以有充分的精力集中于仓储运输控制区域仓库管理人员由集团管理人员选派，能相对提高仓库的管理水平，同时工作地点集中于仓库所在地直接监控，加强库存与服务水平针对外包运输车队的管理二者差别不大,物流管理人员数量,空调事业部人,家电一部人,家电二部人,37,工作流程,目前A集团各使用事业部均通过相当独立的后勤体系来覆盖市场,38,各部分职责与现状,产品成品的总调剂仓库事业部产品的中转仓库，以保证满足灵活的市场需求变化，现时库存的中坚为各事业部及各邻近分公司提供货物中转存放及产品品种调剂的功能，也是季节性销售的储备为二级及最终零售客户的需要而设的成品仓库内部根据分公司区域仓库的要求进行成品库存调节根据客户的要求进行产品调配，发货,产品暂时没有统一的集中成品仓库，不同事业部依赖不同的方法进行成品库存，有的以工厂库房为基地，有的外租仓库分散，造成提货时间长，司机普遍反应不满意，严重影响客户服务水平所有事业部分公司仓库为外租仓库，管理方式为外包方式，具体管理由外部仓库负责，管理水平低，产品安全性不够。同一客户需向不同事业部的仓库提货，很不方便由集团管理，郑州区域仓库已运行近一年，现已推广至其他三个地区，仓库由大专以上企业内部人员进行全面管理，效果很好由于资金结算方式，客户倾向于保持最低的成本库存，需要时才向公司订货，集中于旺季之前缺乏明确的需求与配送计划系统，依靠经验值决定二者之间的库存调节、运输工作全部外包。无效的产品调拨时有发生，造成物流成本高，市场反应速度慢由于行业惯例，常以客户自行提货为主，只有整车形式才由本部送货上门,事业部本部仓库,事业部分公司仓库,区域仓库,客户仓库,本部至分公司区域仓库的配送,分公司区域仓库对各客户的配送,业务单元,职责,现状,39,主要业务流程现状,事业部仓库大部分利用外包第三方服务，服务水平参差不齐由于第三方服务的不规范，公司货物的安全性存在隐患各事业部对仓库管理部门职责划分不一以高库存水平换取提货时间相对灵活，但没有明确的库存政策，易造成库存水平的无序性由于库存控制存在问题，09年8月初，部分事业部库存约为集团销售收入的，有些更为，造成库存资金压力变大。新产品推出速度又快，容易造成老产品的长期积压事业部现时都将运输管理全都外包，通过竞标形式的降低成本，比较规范运输承运商众多，难以一一管理承运保险制度各事业部各有做法，有的运输公司甚至不买保险以至公司受到损失基本业务流程的分析集中反映出流程的多样与不规范性传统的运输公司缺乏应有的IT支持，事业部只能靠传统方式跟踪运输过程，与实际需要相差甚远,仓储过程,配送运输管理,库存管理,流程,现状,40,物流系统基础设施,仓储设施空调事业部家电一部家电二部仓库分布省市 省市 省市仓库数量重复程度,现状仓储网络由各事业部独立决定，网络的设置缺乏全国、全集团的统一考虑，选点过程较少考虑其他省份需要，时常造成某省库房空闲，邻近省份严重不足，而且仓库之间调剂余额也难以实现，达不到整体规模效应，成本无法充分降低和提高服务水平鉴于上述原因，集团已开始了全部仓库的统一租赁过程，有效控制了成本经销商反馈由于仓库地点分散，提货来回奔波，单次提货成本增加，意见大各事业部对仓库与运输公司的设备、规模以及技术基础的要求都没有明确的规定，部分利用专业商业储运中心，部分利用一般小仓库分公司对仓库租赁面积决定作用由于缺乏标准化的管理方法，对原有仓库的利用是否合理、是否足够没有较科学的判断方法，造成成本上升各事业部现阶段都利用竞标方式决定中标运输承运商仓库与分公司所在地大部分不处于一处，在信息系统未能有效支持的情况下，分公司财务及销售人员在旺季要将大量宝贵时间花在仓储、订单出货的辅助管理上，影响销售工作各分公司仓库由分公司经理代管，个别经理有本位主义，当周边省份需要紧急供货时，有不救急现象,各分公司仓库部分重叠，但管理分属不同组织，无互相调配库位权力,运输外包公司数量,41,信息系统支持,现状部分事业部正实施Oracle ERP，但只实现到分公司分公司与分公司仓库所在地大部分分离，仓库大部分没有与企业信息系统集成，分公司与总部难以准确了解库存情况，造成充分满足订单及库存调配的难度，导致缺货情况与部分品种调配失当的情况时有发生分公司库存管理仍停留于库存清单水平，反应速度大受影响，导致库存控制不及时在所有事业部仓库实现信息连接十分困难，主要由于仓库众多大小不一部分严重缺乏技术条件如电信服务外包仓库管理水平低现阶段信息系统并不能全面支持物流下游的管理，集中困难在于仓库布局的缺乏计划性及足够的技术基础设施储备，仓库的外包及相对管理水平的差异也是无法充分利用企业现有信息系统的原因,网络连接,网络连接,传真与报表,传真与报表,传真与报表,传真与报表,电话，传真与报表,42,定制客户物流方案,二、设计阶段在对客户物流系统症结分析的基础上，进行物流系统的设计或创新：1）业务流程再造；2）重新设计；3）模仿式设计。,客户物流系统解决方案,43,物流运作是直接影响销售的命脉，制定面向最终物流目标分步走的物流方案较为合理,物流方案内容整合目标整合策略物流组织结构及职责物流业务流程物流评估绩效指标,A集团的物流目标,近期计划,远期计划,中期计划,44,通过对A集团物流现状的考察，我们认为A集团物流改进的方向是标准化、专业化、信息化,标准化专业化信息化,统一的运输管理标准统一的仓库管理标准统一的仓储网络设计标准统一的库存管理标准统一的服务供应商选择标准使用专业运输公司使用专业仓储公司物流部门员工的知识专业化充分发挥Oracle系统中物流管理模块功能仓库管理需要有专业的仓储计算机系统系统提供运输排期，拼车，跟踪等信息各类信息做到良好的整合和接口,A集团物流改进方向,45,远期以高效高质，低成本和先进的信息技术支持提供同行业最佳的客户物流服务专业化充分利用成熟的第三方物流公司，将大多数操作性事务委托专业公司去做，A集团保留指导、监控、管理作用先进的物流规划。针对物流和零售发展趋势，如电子商务、现代零售业态的飞速发展等，探讨实践A集团应对策略和方案集团IT系统发展成为供应链整合的坚实基础。在物流完善的情况下，依重要次序，开始相关环节的供应链整合，如计划预测衔接、客户服务衔接等,近期在保证事业部销售的前提下，成立物流中心，初步改善整合现物流环节中不合理方面，并为远期物流发展作准备平稳过渡。以满足事业部所有日常销售的仓储运输要求为最高目标仓储整合。开始进行本部和外部仓库的全面整合，并合理设计全国的仓储网络与第三方物流公司的集中业务联系。在不改变刚签定的物流合同的情况下，统一开展与第三方物流公司的业务，实现统一标准管理物流业务流程及规范的标准化。制定流程、规章、职责等,集团层面的物流整合要设立循序渐进的战略目标，方案设计将围绕战略目标展开,中期以统一的物流管理与集成的IT支持平台为事业部提供更快、更好、更便宜的物流服务物流的全面整合集成化。包括发货运输计划整合，和仓储整合集中招标管理第三方物流公司。对物流公司进行统一招标管理、评估及合同签订集成的IT系统实施应用。IT系统支持事业部各自的库存补货计划自动化，并支持物流中心根据不同的发货计划指定运输计划。物流中心与主要第三方物流公司实现系统连接远期准备。培养储备物流人才，制定专业物流培训计划。,集团层面的物流整合目标及策略,物流目标,物流整合策略,46,物流中心着重于仓库运输的日常工作，发展方向则是完全下放具体物流操作,调整整合仓库网络对仓库日常运作监督知道制定仓库管理标准并定期评估办理与仓库有关的结算整合各事业部的发货计划，组织发货处理日常运输单据进行运输跟踪办理运输结算手续第三方物流公司的招标、管理、评估物流运作管理规范及流程修订信息技术系统支持,将仓库管理、运输管理及具体运作全权下放到少数几个优秀的物流公司，物流中心只负责日常的协调监督物流规范及流程改进物流趋势分析物流管理信息化、网络化电子商务等的策划与实施,职责：,规划管理,运输管理,仓库管理,物流中心,物流中心,物流规划,物流规划,运输管理,仓库管理,计划,单证,跟踪,中期,第三方物流公司管理,仓储公司管理,运输公司管理,远期,组织结构,47,新成立的物流中心以各事业部原有物流人员与操作流程为基础，并分别运作以保证与现在工作的的连续性,说明仓库管理进行全面的整合，包括统一租赁、管理、监控等。在不具备整合的IT系统支持下，各事业部物流人员仍按照原有流程执行发货运输。发货计划也暂时不整合。,近期物流中心组织结构,物流中心,空调运输科,小家电运输科,仓库管理,物流规划,48,物流中心的组织定位是行政上隶属集团，业务上服务于事业部,说明三个事业部的销售计划科仍保留销售计划、库存调配和发货计划的人员和职能，并各自定制发货计划各事业部的储运人员调到物流中心运输科，逐步发展为合理整合三个事业部的发货计划，并安排物流公司进行运输各事业部的仓库管理人员调到物流中心仓库管理科，进行仓库整合管理工作在行政关系上，物流中心向集团主管董事汇报随着物流中心的发展成熟，物流中心可以帮助各事业部销售计划科实施DRP功能，从根本上提高库存管理、配货计划、发货计划的功能,物流中心相邻的组织关系,业务关系,行政关系,49,具体操作上，发货流程维持不变，但运输计划的整合和产品库的整合将提高效率，降低成本，满足客户要求,说明第三方物流公司或自提客户到整合的仓库提货而不用去多个仓库，显著提高效率及客户服务水平物流中心的运输管理科通过逐渐整合三个事业部的发货要求合理安排，降低成本专业仓储运输管理提高产品安全性发货流程对于事业部来说没有变化，也没有增加中间环节,物流中心的业务流程发货,物流中心运输管理科,客户订单,客户订单,客户订单,发货要求,发货要求,发货要求,整合的运输计划,提单,运输发货,50,运费结算直接由物流中心与财务部完成，简化了原有的结算手续,说明所有的运输仓储协议都由物流中心签定，但每年仓储运输商的选择由事业部参与决定由于物流中心与财务部都在集团层面上，结算手续将会简化仓储费用由集团定期按照实际发生的费用向各事业部划收整车运费按照实际发生费用划收，拼车运费将根据另行制定的合理标准定期划收,物流中心的业务流程运费结算,付款,付款,核对,核对,签字,签字,回执,回执,发票,发票,审批,审批,复核,原事业部运费结算,物流中心运费结算,51,评估标准和流程,第三方物流公司的招标由物流中心和事业部共同完成，并按照公开、公平、高效的原则执行,说明物流公司招标每年定期举行一次招标小组由物流中心和三个事业部的代表组成，共同起草竞标要求，同时接受应标书，并按另行制定的严格评估标准进行审评物流中心与中标的第三方物流公司签定合作协议,物流中心的业务流程第三方物流公司招标,竞标要求,应标书,招标小组,52,物流中心的评估由三个事业部提供，评估结果应与物流中心人员的薪酬直接挂钩,关键绩效指标仓储成本占销售额的比例库存周转期仓库使用率A仓库使用率B固定资产使用率过期或坏损货物比例缺货率库存水平单位时间货盘处理数目单位货盘体积产品调剂时间每公里运输成本坏损货物的比例,定义包括仓库、运输、库存的仓储成本占销售额的比例总销售额除以平均库存额仓库内货物占用面积除以仓库总面积单位仓库使用面积上储存货物的体积仓库内主要固定资产的使用率仓库中每年发生过期或坏损货物占整体仓储货物的比例仓库中每年发生缺货的产品品类的比例库存货物价值除以销售费用仓库总单位时间内可以处理的叉车货盘数目仓库内运送货物时单位叉车货盘的体积发出调剂请求到调剂完成所需的时间运输总成本除以总公里数被客户拒绝接受的坏损货物占总货物的比例,评估物流中心的绩效指标,仓储,运输,53,定制客户物流方案,三、实施阶段在方案设计的基础上进行方案的实施设计。1、过程的系统化（将方案执行的细节描述出来，便于实施人员学习参照）1）物流服务计划书（描述作业过程）；2）岗位工作指南（按岗位拆分标准作业流程）。2、过程自动化（选择或开发合适的物流信息系统）3、人力配置（根据过程系统化和标准化设计组织机构、岗位职责等）,54,物流服务计划书提纲案例,项目概况1.1 背景物流公司基本情况2.1 概述2.2 作业优势与丰富的作业资源3 客户企业物流方案资源配置及服务质量保证3.1 车辆资源3.2 运作方式,55,物流服务计划书提纲案例,3.3 主要城市联盟网点概况3.4 项目管理小组3.5 货物保险3.6 服务指标体系（KPI）3.7 事故处理程序客户企业物流方案度身定制营运操作流程4.1 营运操作流程4.2 营运操作流程图,56,物流服务计划书提纲案例,运输费率及在途时间表不断深化的合作空间6.1 在深度上加大合作的力度6.2 在广度上加大合作的力度6.3 建立战略联盟关系附录7.1 物流公司企业法人营业执照7.2 物流公司国际质量体系认证证书7.3 物流公司企业组织结构图与职能描述7.4 车辆资源列表7.5 联盟网点管理简介7.6 营运操作指南,57,岗位工作指南案例,叉车司机岗位职责直属部门：收货部直属上级：收货主管岗位职责：1、必须经过叉车操作的上岗培训，取得合格证后才能上岗工作；2、负责安全驾驶叉车，不出现人员工伤事故和损坏商品、实施事故；3、负责及时、准确地将货物卸下和送往楼面的指定地点；4、负责叉车的日常保养、维护和使用前的安全检查；,58,岗位工作指南案例,5、负责对蓄电池进行加水、充电；6、负责叉车的清洁卫生。主要工作：1、服从主管的工作安排，安全、及时地进行卸货、装货、运输货物；2、检查叉车安全运转的性能是否良好、线路、油箱、螺丝、链子是否完好；3、给蓄电池充电；4、做设备交接日志。辅助工作：1、将楼面的空卡板、纸皮垃圾收回收货部；2、整理周转仓，保证通道的畅通；3、协助楼面人员将需要在高货架存放的商品缠绕安全膜。,59,3.4 物流服务的持续改进,持续改进的意义：3PL与客户建立长久的关系;3PL建立区别于竞争对手的竞争能力持续改进的内容：内涵型持续改进（体系局部完善、流程重组）;外延型持续改进（广度延伸、深度延伸）；开发型持续改进（开发全新的物流服务,UPS的金融服务）,60,3.4 物流服务的持续改进,61,3.4 物流服务的持续改进,持续改进需具备的四要素：树立持续改进的观念;（多问问题）建立服务缺陷反馈机制；（及时反馈）建立持续改进推进技术小组（专家小组）在绩效考评中考虑持续改进（激励）,62,作业：,以小组的方式，探讨W公司如何设计方案？,