持续的绩效沟通.ppt
绩效沟通概述进行持续沟通的技巧 考核者的十大主观偏差 绩效反馈面谈,第六章 持续的绩效沟通,2,教学目的与要求,2,学习本章，要求着重：了解绩效沟通的目的和内容；掌握绩效沟通方式和优缺点；掌握与上司和下属进行沟通的技巧；理解考核者的十大主观偏差及解决对策；了解绩效反馈面谈的目的和原则；掌握有效的绩效反馈面谈方法。,3,教学重点,绩效沟通的方式和优缺点与下属的绩效沟通考核者的主观偏差及解决对策有效的绩效面谈方法,未来竞争将是管理的竞争。竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其与外部组织的有效沟通之上。约翰奈斯比特伟大的事业需要一颗真诚的心与人沟通。松下幸之助我们两个人在场上的沟通相当重要。我们相互从对方眼、手势、表情中获取对方的意图，于是我们传、切、突破、得分。但是，如果我们失去彼此间的沟通，那么公牛的末日来临了。乔丹与皮蓬,5,沟通是管理的浓缩。沃尔玛公司创始人山姆沃尔顿,沟通必须是双向的。,第一节 绩效沟通概述,第六章 持续的绩效沟通,2008年4月,6,7,主要内容,（美）普林斯顿大学曾对一万份人事档案进行分析，结果发现：智慧、专业技术和经验只占成功因素的25，其余75决定于良好的人际沟通。1995年哈佛大学就业指导小组进行调查，结果显示：500名被解职者中，因沟通不良而导致不称职者占82。,沟通是事业成功的金钥匙。沟通也是个人身心健康的保证。,引例,引例,绩效沟通的对象,10,不是说的越多越好不是只听人家说不是分享隐私不只是让别人对自己感兴趣,沟通的特点,沟通：信息在人与人之间的传递。它是一种通过传递观点、事实、思想、感受和价值观而与他人相接触的途径。,你心我懂,随时的、双向的、情绪的、互相关联的,12,1.1 持续的绩效沟通的重要性,13,1.1 绩效沟通的目的和内容,绩效沟通的目的管理者通过绩效沟通促进绩效计划的实施员工通过绩效沟通获取相关工作信息 绩效沟通的内容 管理者和员工所要了解的内容各不相同,1.1 理想的沟通效果,愉快的感觉,问题的解决,沟通的类型根据信息载体的异同，沟通可分为言语沟通、非言语沟通。,16,1.2.1 沟通的方式,17,（1）书面沟通,书面沟通的优缺点,18,（2）面谈沟通,面谈沟通的优缺点,批评的技巧：“汉堡”原则,表扬特定的成就，给予真心的肯定,提出需要改进的“特定”的行为表现,以肯定和支持结束,知识拓展,纠正下属错误,Behavior description（描述行为）Express consequence（表达后果）Solicit input（征求意见）Talk about positive outcomes（点评未来）BEST原则（刹车原则）,倾听,STOP,换个角度看事情正确对待别人的批评,22,（3）会议沟通,会议沟通的优缺点,会议是管理工作得以贯彻实施的中介手段。,23,（4）非正式沟通,非正式沟通的优缺点,24,IBM公司的绩效沟通方式,“员工-直属经理”：每年由员工向经理制定出自己的工作目标，并定期考绩检查。其考绩标准分为五个等级。“员工-越级管理阶层”：一是“越级谈话”；二是人事部安排，每次由10余位员工与总经理面谈；三是高层主管者的座谈；四是IBM最重视的“员工意见调查”。其他的沟通渠道：分别是“公告栏”、“内部刊物”、“有话直说”和“申诉制度”。特点：正式沟通和非正式沟通结合的方式。,案例,25,1.2.2 沟通的风格（1）,四种典型的管理者沟通风格 怎样培养健康的沟通风格 反馈 自我披露,1.2.2 沟通的风格,提建议发号施令,支持他人有合作倾向,喜欢独处,乐于建交,风格特色最不明显,风格特色较鲜明,过量区危险区,每个人倾向于根据个人沟通方式进行判断；个人的沟通方式往往比较稳定；,1.2.2 沟通风格,按照（1）总是这样；（2）几乎总是这样；（3）有时如此；（4）很少如此；（5）从来没有（打分）,少于20分，已经显示出了一些有效的交际中所必需的修养、耐心、好奇；2131分之间，你具有说服别人的潜力，只是尚未充分利用最好的工具来完成它而已；超过31分，自由放任的方式交流，其危险在于你的判断和怀疑可能会影响你自由交际的能力。,自测,不同风格的基本需求,不同风格的沟通策略,30,1.2.2 健康的沟通风格培养,反馈 反馈的目标应指向外部事件或行为而非具体的人，即“对事不对人”。反馈方式应属描述性而非评价性。反馈的主旨应是信息共享而非训导他人。反馈的信息量不宜过大，应以别人能接受为准。反馈应迅速而适宜。反馈时应注意运用转述和知觉检查技巧。自我披露 自我披露不应用作获取同情或者向他人宣泄消极情绪的手段,而是寻求建立牢固的人际关系。自我披露应是彼此开放，双向共享。自我披露应是一个循序渐进的过程。,第二节 进行持续沟通的技巧,第六章 持续的绩效沟通,2008年4月,31,32,主要内容,2.1,33,2.1 与上司的沟通,2.1 与上司的沟通,基本原则：了解上司意图；表现你的支持；寻求上司反馈；迎合上司风格,上级需要（部属）支持执行指令了解部属情况为领导分忧提供信息,部属沟通行为 尽责，尤其在上级弱项处给予支持承诺、聆听、询问、响应定期工作汇报，自我严格管理理解上级、敢挑重担、提出建议及时给予反馈、工作汇报、沟通信息,35,2.2 与下属的沟通,2.2 与下属的沟通,基本原则：适当的告诫和反馈，树立威望，提高可信度,部属需要（上司）关心支持指导理解得到指令及时反馈 给予协调,上司沟通行为 主动询问、问候、了解需求与困难帮助解决问题，给予认可、信任、精神(物质)帮助诱导、反馈、考核、在职辅导、培训倾听、让部属倾诉清楚的指令、不多头领导、健全沟通渠道定期给部属工作上的反馈沟通、协调、解决冲突,你在赞美或批评你的部下时是否有以下的行为?,你常常赞美你的部下吗?你对他们的赞美是发自内心的吗?你能针对部下的具体行为及时加以赞美吗?你喜欢当众赞美或批评你的部下吗?当部下不在场的时候，你还会赞美他吗?你常常因为害怕影响与部下的关系而不愿当面批评他吗?你的批评常常令你的部下难堪吗?你在批评部下的时候能做到对事不对人吗?,【参考答案】是；是；是；否；是；否；否；是,答案正确率在80%以上：已经很好的掌握了赞美和批评部下的方法，你和他们的沟通应该是很融洽的；答案正确率在50%以下，需要学习，以改善你与部下之间的沟通效果。,自测,一个“耳”字一个“心”字一个“四”字“耳”下方还有个“王”字,“聽”的分析,我很想听你说话，我尊重和关怀你。,知识拓展,39,2.3 积极倾听P167,使用目光接触 展现赞许性的表情和恰当的面部表情不要多说 避免中间打断员工的谈话 复述 避免分心的动作或举动,抓挠、玩弄头发或当众梳头 手指不停的敲或玩弄指甲 脚不停的抖动 坐立不安、打哈欠 把纸笔等物品弄得咔嗒作响 嚼口香糖或舌头不停的在嘴里动 挤占他人空间,沟通中不良的习惯动作,沟通练习,1、真让人受不了，事情这么多，还老在变，我哪招架得住！每次当我刚静下心来做一个项目时，变化就发生了，我不得不去应付更多的事。2、这次会议我们组织得很好！演示很精彩，文件也井井有条。我们还是第一次准备得这么充分。看来我们走上正轨了。,内容情感意义内容情感意义,练习,乡村间开车，风光无限突然迎面开来一辆货车，司机摇下窗户对他大吼：“猪！”越想越纳闷，越想越气 于是他摇下车窗回头大骂：“你才是猪！”刚骂完，迎头撞上一群过马路的猪。,你注意倾听了吗?,倾听先入为主（自己吃亏，别人受辱）按捺情绪（深呼吸）耐心倾听耐心观察,故事,某小区门口甲：新搬来的邻居好可恶，昨天晚上三更半夜、夜深人静之时然跑来猛按我家的门铃。乙：的确可恶！你有没有马上报警？甲：没有。我当他们是疯子，继续吹我的小喇叭。,事出必有因面对冲突和争执时，做一下深呼吸，保持冷静，或许很快就能释怀了。,你注意倾听了吗?,故事,小孩与爸爸的对话“爸爸，是不是做父亲的总比做儿子的知道得多？”“当然啦！”接着问：“电灯是谁发明的？”“是爱迪生。”最后一问：“那爱迪生的爸爸怎么没有发明电灯？”,倾听=设身处地倚老卖老了解当时的情绪理解背后的期待,你希望别人怎样对待你,用别人喜欢的方式来对待他们,你注意倾听了吗?,故事,积极聆听的技巧,目光接触；赞许性点头；恰当的面部表情；表达感受；重复内容；归纳总结；提示问题；回应（提问、复述或笔记）；避免分心举动手势,“非常好，我也是这样认为的。”一个重要的聆听技巧。,说什么？,怎么说的？,语言更擅长沟通的是信息，非语言更善长沟通的是人与人之间的思想和情感。,注意非语言的暗示:人们通常在1-2分钟内就可对一个发言人作出判断了。外表是被人评判的最重要的因素之一（58）,2.4 运用非语言沟通P167,非言语沟通类型,体态语此时无声胜有声,案例研究：非语言沟通空间位置,空间位置对学生课堂参与的影响,非语言沟通环境,自测：非语言交际能力,（打分）1 从不；2有时；3通常如此；4 总是如此,第三节 考核者的十大主观偏差,第六章 持续的绩效沟通,2008年4月,52,53,1.1 十大主观偏差,1.2 常见的考评错误（1）,12345,12345,Stereotyping 刻板印象（简单归类、贴标签）,“和我相似”效应,1.2 常见的考评错误（2）,12345,12345,对比错误,居中倾向,1.2 常见的考评错误（3）,过宽或过严倾向,57,1.2 考核常见误区及对策,第四节 绩效反馈面谈,第六章 持续的绩效沟通,2008年4月,58,59,主要内容,反馈是什么？,施之以鱼,不如授之以渔!,KISS原则简洁易懂（Keep It Short and Simple）,正面反馈1.真诚让下属知道他的表现达到或超过对他的期望2.具体地说明下属在表现上的细节，让下属具体知道他的表现和贡献得到了认可3.强化这种行为，增大这种行为重复的可能性,负面反馈1.具体地描述下属的行为（所说，所做）对事不对人，描述而不是判断2.描述这种行为所带来的后果 客观，准确，不指责3.探讨下一步的做法 提出建议及这种建议的好处,反馈的分类,什么是绩效面谈？,绩效面谈就是由上下级在绩效考核之后，在双方约定的时间里，反馈绩效的考核结果，并就绩效结果进行分析总结，总结成功的经验、失败的教训，做出下一阶段的改善计划并鼓励不断改善、不断进步的面谈方式。,是一种积极的倾听，其目的是获得真实的情况。,面谈的目的性,艾丽丝漫游奇境记中有这样一段对话：艾丽丝问：“请您告诉我，在这里我应该走哪条路?”卡特说：“这完全取决于你要到哪里去。”艾丽丝说：“我根本就不在乎到哪里去。”卡特答：“那你走哪条路都无所谓。”,引例,4.1 面谈的概念和性质,面谈是指任何有计划的和受控制的、在两个人(或多人)之间进行的、参与者中至少有一人是有目的的，并且在进行过程中互有听和说的谈话。目的性 计划性（5W1H）控制性 双向性 即时性,面谈的5W1H,为什么(Why)(1)面谈的主要类型是什么?(2)究竟希望实现什么?(3)你寻求或传递信息吗?如果是，那么是什么类型的信息?(4)该面谈寻求信念和行为的转变吗?(5)要解决问题的性质是什么?与谁面谈(Who)(1)他们最可能的反应/弱点是什么?(2)他们有能力进行你所需要的讨论吗?何时何地(WhenWhere)(1)面谈在何地进行?在你办公室还是他们办公室?还是其他地方?(2)它可能被打断吗?(3)在一天的什么时间进行?(4)面谈前可能发生什么?(5)你在这件事中处于什么位置?(6)需要了解事情全貌，还是只需提示一下迄今为止的最新情况?,面谈的5W1H,谈什么(What)(1)确定需要包括的主题和提问(2)被问问题的类型怎样谈(How)(1)如何能实现你的目标?(2)你应如何表现?(3)以友好的方式开始和直接切入主题哪种好?(4)你必须小心处理、多听少说吗?(5)先一般性问题再具体问题，还是先详细信息再一般性问题?(6)你准备如何准备桌椅?(7)如何避免被打扰?,背景：公司服务部门郭主管和部门袁职员之间的面谈实录,郭：袁，我一直想找时间与你谈谈关于你在某些工作方面的事。也许我的话并不都是你喜欢听的。袁：你是我的领导，既然你找我谈谈，我也没有太多的选择。请说吧。郭：我不是什么法官，也不可能给你什么判决，我只想要你认真对待这次谈话。袁：可是，是你安排了这次会谈。继续发你的牢骚吧。我还记得一次我们吃午餐时你告诉我你不喜欢我那身褐色套服和蓝色衬衫的打扮。我觉得那有些无聊。郭：我很高兴你提到仪表。我想你给客户造成了一个不合规范的印象。一个技术服务人员看上去应当是精明的。你给人的印象好像是你买不起好衣服，你的裤子是松的，你的领带也不合时宜，并经常沾满油渍。,案例,袁：公司可以向顾客要价很高，但我的报酬不允许我购买绚丽的衣服。我对把自己装扮得使客户感到眩目这一点几乎没有兴趣。而且，我从来没有听说过来自他们的抱怨。郭：然而，我想你的仪表应当更加稳重一点。好，让我们再谈谈另一件事。在对你的例行审计中发现的一件事，我认为你做的不对。你连续三周星期三请一个客户吃晚饭，但你填写的出车单表明你每周都是在下午三点回家。那种行为是不符合职业要求的，对于这三次离奇的晚餐费用报销你怎么解释。袁：出车单可以说是下午三点，但我出去后可以去约见客户，既然约见客户就不妨请他们吃餐饭，公司不是有规定如果工作需要可以在500元范围内自己作主请客户吃饭吗?郭：但你是怎样在下午三点在饭店吃晚饭的呢?袁：我认为所有在下午1点以后吃的饭都是晚饭。根据上述描述，请你对郭靖和袁晓悟之间的面谈作评判：该面谈是成功的面谈，还是失败的面谈，为什么?如果你安排这次面谈，将如何进行?应作什么准备?如何实施面谈?采取什么策略?,案例续,1使员工认识到自己在本阶段工作中取得的进步和存在的缺点，了解主管对自己工作的看法，促进员工改善绩效。2对绩效考核的结果达成共识，分析原因，找出需要改进的方面。3制定绩效改进计划，共同协商下一个绩效管理周期的绩效目标和绩效计划。4为员工的职业规划和发展提供信息。,4.1 绩效反馈面谈的目的,简而言之：信息的传播 寻求信念或行为的改变 解决问题和寻找对策 探求与发现新信息,70,4.2 绩效反馈面谈的原则,4.2 绩效反馈面谈,72,4.3.1 绩效反馈面谈的前期准备,选择合适的面谈时间 选择合适的面谈地点和环境收集、整理面谈所需要的信息资料,73,（1）绩效面谈的距离和位置选择,（2）面谈时不同类别员工心态分析,（3）绩效面谈的方式选择,单对单的面谈绩效面谈会 优点：省时；缺点：针对某一个人的问题，没法深入。,76,4.3.2 设计面谈的过程,开启开场白 明确面谈目的与预期效果确定面谈顺序,开场,简述面谈程序,展开面谈,确认讨论事项及结论,结束,（1）绩效面谈的流程举例,1、明确表示面谈即将结束2、总结一下得到的信息，用来检查一下刚得到信息的准确性3、让被访者知道下一次将干什么,1、确定说话的语气和面谈气氛2、包含对整个面谈的定位：(1)面谈的目的；(2)他或她将怎样有助于达到那个目的；(3)怎样利用面谈获得的信息。,（2）设计绩效面谈的问题,开放式问题“你的工作干得怎样？”“新的规章对部门士气影响怎样？”适用场合：了解被访者优先考虑的事情让被访者无拘束地讨论他的看法明确被访者的知识深度弄清被访者表述能力怎样,（2）设计绩效面谈的问题,封闭式问题“你最后一次在哪里就职？”“你是愿意在项目A还是项目Z中工作？”适用场合：节省时间、精力和金钱 维持、控制面谈的形势从被访者处获取非常特定的信息鼓励被访者完整描述一个特定事件鼓励腼腆的人说话避免被访者泛泛而谈,（2）设计绩效面谈的问题,漏斗型问题：从一般到特殊 有关在大楼内吸烟的规章，你认为怎么样?这些规章公平吗?这些规章是否限制了员工中的抽烟，实施状况如何?倒漏斗型问题：从特殊到一般 这些规章怎样限制了员工的抽烟状况?这些规章公平吗?对于有关在大楼内吸烟的规章，你认为究竟怎么样?,一个招聘面谈的问题范例,举例,82,1.为面谈作准备，考虑下个时间段的目标2.反馈考核结果3.对表现好的绩效指标进行成功经验总结4.对表现差的绩效指标进行问题分析5.做出下一步的改善行动计划6.咨询：我能为你做点什么7.鼓励和表扬一下,面谈的步骤；三明治法则,如何表扬？,“你很棒!”“你表现得很好!”“你不错!”,“你的调查报告中关于技术服务人员提升服务品质的建议，是一个能针对目前问题解决的好方法，谢谢你提出对公司这么有用的办法。”“你处理这次客户投诉的态度非常好，自始至终婉转、诚恳，并针对问题解决回答，你的做法正是我们期望员工能做的标准典范。”,具体真诚,如何表扬？,“前两天我和刘总经理谈起你，他很欣赏你接待客户的方法，你对客户的热心与细致值得大家学习。好好努力，别辜负他对你的期望。”“无论事实是否真的如此，反正你的业务员对你的感激肯定会超乎你的想象。”,借第三方的话赞美,当事人不在场时赞美,85,本章回顾：持续的绩效沟通,绩效沟通的内容是什么书面沟通、面谈沟通、会议沟通、非正式沟通与上司和下属进行沟通的技巧 晕轮效应、首因效应、类似误差、近因效应、宽厚性错误、严厉性错误、偏见误差、趋中趋势、比较效应、暗示效应及解决对策有效的绩效反馈面谈方法,结束,结束 THANKS,
